任务2.3 B2C电子商务物流模式选择

2.3.1 B2C企业物流模式选择时要考虑的主要因素

B2 C企业到底是自营物流还是外包，不能一概而论。B2 C企业在进行物流决策时，应立足于自身的实际需要和资源条件，以提高自身的核心能力和市场竞争力为导向，综合考虑以下主要因素，慎重选择物流模式。

1．物流子系统的战略地位

在物流模式决策时，首先要考虑物流子系统的战略重要性，它是电子商务企业决定采用何种物流模式的首要影响因素。物流地位越重要，企业自营物流的可能性就越大，反之亦然。而考虑物流子系统的战略地位，主要是看其是不是构成企业的核心能力。一般可以从以下几个方面进行判断：

（1）它们是否影响企业的业务流程。

（2）它们是否需要相对先进的技术，采用此种技术能否使企业在行业中领先。

（3）它们是否是企业长期积淀的、在短期内不能为其他企业所模仿的。

如果得到肯定的回答，那么就可以断定物流子系统在战略上处于重要的地位。由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力水平在系统中是不平衡的，因此，还需对各功能进行分析。某项功能是否具有战略意义，关键就是看它的替代性。如其替代性很弱，几乎只有本企业才具备这项能力，企业就应保护好、发展好该项功能，使其保持旺盛的竞争力。在外购时是采用第三方物流服务还是组建物流联盟，主要由物流子系统对企业成功的重要性来决定。在物流子系统构成企业战略子系统的情况下，为保证物流的连续性，最好是与物流公司长期合作，建立物流联盟；而在物流子系统不构成企业战略子系统的情况下，采用何种物流模式就要在顾客服务水平与成本之间寻找平衡点了。

2．企业对物流的管理能力

企业对物流的管理能力是影响其选择物流模式的又一重要因素。一般而言，在其他条件相同的情况下，如果企业在物流管理方面具有很强的能力，自营物流模式就比较可取。企业物流管理能力越强，自营物流的可行性就越大。而在企业对物流的管理能力较差的情况下，如物流子系统在战略上处于重要地位，则应该寻找合适的物流伙伴建立物流联盟，反之则采用第三方物流较合适。应当注意的是，具备了物流能力，并不意味着企业一定要自营物流，还要与物流公司比较“在满足一定的顾客服务水平下，谁的成本更低”，只有在企业的相对成本较低的情况下，选择自营的方式才有利；不然，企业应该把该项功能分出去，实行物流外包。如果物流子系统是企业的非战略系统，企业还应寻找合作伙伴，向其出售物流服务，以免资源浪费。

3．对企业柔性的要求

随着科技的进步与经济的发展，企业要根据市场不断调整自己的经营方向、经营重点、市场、产品等，这就对企业的柔性提出了越来越高的要求。相对而言，外包物流能够使企业具有较大的柔性，能够比较容易地对企业业务的内容、重点、数量等进行必要的调整。所以相对而言，处于变化发展速度较快行业中的企业，其商品种类、数量比较不稳定、非规则化，变动较多、较大，需要根据情况相对较快地调整其经营管理模式及相应的业务，为保证企业具有足够的柔性，应采用外购物流服务。而业务相对稳定，物流商品种类比较稳定、数量大的企业，对企业的柔性要求比较低，采用自营物流的可能性就比较大。

4．物流系统总成本

在选择自营还是物流外包时，必须弄清楚这两种模式物流系统总成本的情况。计算公式为：物流系统总成本=总运输成本+库存维持费用+批量成本+总固定仓储费用+总变动仓储费用+订单处理和信息费用+顾客服务费用。这些成本之间存在着二律背反现象：减少仓库数量时，可降低保管费用，但会带来运输距离和次数的增加，而导致运输费用增加。如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增大。所以，在选择和设计物流系统时，要对物流系统的总成本加以论证，最后选择成本最小的物流系统。

5．企业产品自身的物流特点

对于大宗工业品原料的装运或鲜活产品的分销，则应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流；对于全球市场的分销，宜采用地区性的专业物流公司提供支援；对于产品线单一的或为主机厂做配套的企业，则应在龙头企业的统一下自营物流；对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务，企业应采用委托代理的方式；对非标准设备的制造商来说，企业自营虽有利可图，但还是应该交给专业物流服务公司去做。

6．企业规模和实力

对于发展成熟、达到一定规模的B2 C企业，可以考虑建立自己的物流中心，通过制订合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务，为别的企业提供物流服务。当然B2 C物流中心的涉及面未必广泛，在一些偏远的地方，依旧需要借助专业公司、快递服务或第三方物流的力量。例如，卓越对于外地订单，尤其是偏远城市，主要还是委托邮局邮寄，这部分大概占卓越总货量的30%，还有一部分海外订单是由UPS来做的。

对于起步较晚或规模尚不完善的B2 C企业，应合理利用第三方物流，其原因如下：

（1）将企业本就有限的资源集中于巩固和扩展自身核心业务之上。

（2）供应商难以满足其小批量、多批次的货物提供，第三方物流可根据情况在货物配送中进行统筹安排，有效地降低成本。

（3）减少企业资金投资和资金短缺风险。

（4）第三方物流使企业能够拓展国际业务。

（5）供应链管理思想使第三方与物流供需双方形成一种战略联盟关系，在共赢的基础上，保证企业对变化的客户需求做出敏捷反应。

（6）第三方物流有利于提升社会效益。

7．第三方物流的客户服务能力

在选择物流模式时，考虑成本尽管很重要，但第三方物流为本企业及企业顾客提供服务的能力也是选择物流模式至关重要的考虑因素。换言之，第三方物流在满足对原材料及时需求的能力和可靠性的同时，它对零售商和最终顾客不断变化的需求的反应能力也应该作为首要的因素来考虑。

2.3.2 应用SWOT分析法选择物流模式

SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。对于B2C企业来说，应用SWOT分析法选择配送模式的时候，主要考虑如下因素：①潜在的内部优势（Strength）。比如企业在物流人才，物流配送成本，物流配送技术、装备、设施，以及物流配送策略等方面的优势所在。②潜在的内部劣势（Weakness）。比如物流设施落后，缺乏专业的物流管理人才和先进的物流管理经验，配送成本高等。③潜在的外部机会（Opportunity）。比如宏观经济政策对物流业的鼓励和扶持、物流配送业务量的增长趋势等。④潜在的外部威胁（Threats）。比如经济环境不理想，竞争对手的物流成本大幅下降，高级物流管理人才的供求矛盾等。

B2C企业应用SWOT分析法选择配送模式的具体方法是：依据企业发展的战略目标，找出对本企业配送活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判断出企业的优势与劣势、机会和威胁。在此基础上，选择适合自己的配送模式，如图2-3所示。

1．实力雄厚的大型企业选择自营配送模式

对于I型企业（S+O）来说，这类企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，物流服务是其核心竞争力所在，自建的物流体系能充分发挥其核心功能，为企业的生产经营以及销售提供强有力的支持作用。从我国企业的具体情况来看，不少药业企业、家电企业、大型制造企业以及连锁商家等随着在全国范围内多年的经营，都有庞大的商品营销渠道，自身拥有良好的物流网络与相当现代化的物流技术和管理经验。随着网络经济发展，这些企业在经营电子商务时可通过不断整合自身资源，吸收外界资源，搞好自身物流网络建设，形成适合自我的物流配送体系。目前，海尔集团以“一名两网”着力培育物流运营成为其新的增长点。

2．物流业务外包是增强企业核心竞争力的最佳选择

对于大多数中小企业来说，它们都属于Ⅲ型企业（W+T），即内部存在劣势，外部面临强大威胁。这样的企业应该减少内部劣势，回避外部威胁，选择物流配送业务外包的模式，集中各种资源，增强企业自身的核心竞争能力。如果盲目地建立配送中心，很可能造成人、财、物等方面的浪费。

3．自营和外包相结合的模式使企业经营更具柔性

对于Ⅳ型企业（S+T）来说，它们具有一定的内部优势，如拥有自己的采购、仓储和区域配送中心。但随着业务的发展，企业面临一定的外部不确定因素，如果盲目扩建自己的物流配送体系，会给企业带来较大的投资风险，加上“最后一公里配送”覆盖面极广，运作烦琐，B2 C企业往往将其转由第三方物流代理公司来完成。而出于对库存成本和信息的掌控、防止突发情况带来的缺货损失、企业战略发展需要等考虑，B2 C企业往往会考虑建立和管理自己的仓库和配送中心。通过自营和外包相结合的模式，B2 C企业可以使经营更具柔性，进一步提高对客户的服务水平。

4．物流联盟是B2C企业城市配送的主要趋势

目前，我国大多数B2 C企业在进行城市物流配送时，如果已经建有自己的配送中心，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，没有明显的规模效益，属于Ⅱ型企业（W+O）。这类企业应该走战略联盟之路，选择共同配送的模式。共同配送模式可以削减企业间的竞争，从整体上提高从供方取得价格优惠的能力，降低采购成本。采用共同配送还可以优化物流资源，提高配送效率，降低物流成本。