1.1 你准备好当一个合格的创始人了吗
创业公司里最重要的是创始人，这个人决定了公司的发展基因。
很少有人知道，我最早做第一份工作的时候，是下定决心不创业的。那时我25岁，进入一家不到200人规模的公司，公司创业刚刚进入第8年，对外喊出的口号是要二次创业。
我在公司做员工游刃有余，转过头看公司老大，觉得他每天为了工作疲惫不堪，而且根本不了解一线实际情况，又累成这样，不值得。我当时给老婆说，我们就赚点小钱，买了房子，简简单单过一辈子也挺好。
为什么我那时不想创业？是因为我通过我公司老板看到，很多创始人在公司步入正轨的5年、10年后，仍然忙得不可开交，仍然需要亲自做很多很小的决定，累死了，员工还不理解，这是何苦？
没有想到当年不想当老板的我，今天义无反顾地去创业了，人生真是有很多意外。
为什么要创业？——这是一个回归初心的问题。
所以在我创业的时候，我的确问过自己3个问题：
（1）我需要从生活中得到什么？
（2）我希望打造怎样的一家公司？
（3）如何让我的公司成为这样的公司？
我认为一个人创业可能是被命运之手推动而走到这一步的，但是既然走到了这一步，创始人都需要认认真真地回答这些问题，有没有回答这些问题，其实就是判断一个创始人有没有想过长期发展战略。
1.1.1 我需要从生活中得到什么
我创业的时候和一般人有所不同的是，我算是进入了安逸的中产阶层。我在高校教书，我太太在电信局上班，就这么干到退休，我没有压力。而且我能写书，还能做内训，赚外快收入也很不错，赚很多很多的钱来改变我的生活不是我创业的动力。
我寻找我的答案是因为我想知道我人生可触达的极限在哪里。
不过知道这一点后，我反而放心地去创业了，因为我知道我虽然任性，但是我也是一个会为目标驱动、排除万难去工作的人。在这个过程中，我会需要大量的资金，但那不过是实现我人生可能性的手段，不是目标。
作为一个普通人，为目标驱动其实比为情感驱动更容易坚持做事情，目标更能让人冷静思考。
在任何情况下，都保持极为冷静的思考能力，是创始人的基本素质。
带着极为强烈的情感去做商业，不如去做艺术家。我个人不太欣赏过于感性的创业者，我觉得商业是一件需要人极为冷静的事情。
1.1.2 我希望打造怎样的一家公司
在创业前我就已经知道如何通过出卖智力和体力换取百万元的年收入，所以也知道这条路适合高素质的个人，不适合团队。
在我正式创业前，我也开过两家都赚到钱的小公司，可最后都关闭了。我从此知道弄个项目赚点钱不难，但能持续赚钱很难。要持续赚钱，就不能靠自己，得靠团队。
我创业的初心其实很简单，就是带着小伙伴们做有长期回报的事情，让跟着我创业的小伙伴都有安全感。
我没有想过上市，我觉得那样很麻烦，闷声赚小钱是我的理想。
而且我创业时已经38岁了，一帮年轻人信任我，愿意跟着我干，我当时的想法就是希望他们觉得跟着我干不亏。不能拿梦想忽悠他们，以致最后公司关门，他们跟着我钱没赚到，本事也没学到。
在有钱赚的公司，人容易学本事；在没钱赚的公司，人容易学会发牢骚。
让小伙伴赚到钱很重要，这样很多年后，他会想起和人生第一个老板做事，学到了技能，还赚到了比在别人那里更多的回报，他会感激你。
我其实知道一个人在成长过程中需要什么。一开始人觉得有梦想就够了，到后来也如很多中年人看《流感下的北京中年》这篇文章一样，觉得“人到中年，早已没有梦想，只盼着日子简简单单”这句话有道理。普通人最终需要什么？房子、家庭、安稳的生活，偶尔加加班拼拼命没有问题，但只能是偶尔。
不需要谈大道理，一个创始人的良心就是要帮跟自己做事的团队赚更多的钱。团队看到你有这种心，又有能力带大家赚钱，就愿意跟你拼命干，这就是所谓的人格魅力。
做什么事情能长期赚钱？我认为，创始人不要高估自己的能力，这个世界上缺啥也不缺有本事赚钱的人。
很多人之所以没有赚到钱，不是个人能力比你差，而是因为他进入的行业不对，或者进入的时机不对。
女怕嫁错郎，男怕入错行，这句话真的很对。人在年轻的时候对世界是缺乏判断力的，往往稀里糊涂就进入了一个行业进行发展，整个人的思维和做事的方法也会被这个行业所局限。等自己想改变的时候，发现自己就是那只温水里的青蛙。
我刚毕业时，运气很好，我没有去机械行业，而是进入了更适合自己的IT行业，从2000年一直做到2006年年底。在这个行业做事，让我有机会关注互联网，这为我后来成为所谓“网红”奠定了基础。我要是留在机械行业，我估计会很难意识到我需要写博客。而在2004年，IT圈的人写博客是一种时髦行为。
IT行业发展很快，竞争压力很大，这也让我有机会接触了大量的先进方法论和思考模式。因为进入IT行业，我才成了离互联网很近的人，因而才有了用互联网和新媒体改造传统行业的意识，这个传统行业我选的是在线教育。
我并没有认为我一定要做在线教育，而是在2012年我就认为这件事至少有20年的红利上升期，当然中间会有波动。
在一个有20年红利期的行业去做事，我们才能给团队可持续的回报。
作为创始人，一定要有战略眼光。你要想一想，你做的事情，在未来的10年、20年，是不是肯定处于上升期？
18世纪，棉纺和贸易是上升行业；19世纪，铁路和钢铁是上升行业；20世纪，金融、航空和IT是上升行业；21世纪，互联网是上升行业，而且这个行业改造了大量的传统行业，让新人有给传统行业洗牌的机会。
没有这种机会，我这种一穷二白且没有背景的人，怎么敢进入在线教育这个行业发展？
比方说我从来不认为知识付费是一个巨大的上升行业，因为知识付费对标的传统行业是出版业，规模不过千亿。但在线教育是一个巨大的上升行业，因为在线教育对标的传统行业是教育业，规模是万亿。
做知识付费，不过是节约我导流客户的成本；做在线教育，才是我赚钱的起点。
什么是创业？我觉得第一件事是你要反思，你所做的事在过10年、20年是不是处于上升行业？只要是处于上升行业，一开始走错路、没看到方向都不要紧，因为“留得青山在，不怕没柴烧”。
当然，有的行业历经千年，需求一直稳定，比如衣、食、住、行。这样的行业，其实不能贸然进入，需要大量的积累，等一个可以进入的风口。比如教育行业，如果不是有在线教育的风口，如果不是我在互联网和教育两个行业都积累了15年以上的经验，我也不会考虑去创业。
但是两个行业跨界的机会出现了，你又具备在这两个行业跨界的能力，这就是你考虑创业的极佳时机。
如果只是对自己过去的行业门清，出来创业很容易陷入同质化竞争，难以产生新的商业模式，最终容易变成看着老板赚钱，想自己出来干，最后干来干去干成了恶性竞争，钱没有赚到，彼此的心态都坏了，这样的创业得不偿失。
用一个行业的经验，借一个行业的势能，再去一个上升的行业，打造一个靠谱的公司，这就是好的创始人应该面对的挑战（见图1-1）。
图1-1 好的创始人应当面对的挑战
所以，为什么很多公司创始人要进入一些看起来和他们的工作、生活离得很远的圈子？就是为了避免自己的思维被自己的环境、自己的模式、自己的行业所局限。2017年，创业圈里最疯狂的人都在谈论币券。我对虚拟数字货币有自己的看法，但是我还是加入了一个币券群，潜水观察不说话，思考他们思维的模式。
还有一点，在一个圈子待久了，就很难听到真话了。
我们建议所有的创始人，即便你们已经开始创业了，也应该做5件事：
（1）使用一款自己认为自己肯定不会用的热门应用，比如抖音；
（2）加入一个优质社群，比如秋叶私房课就是一个不错的圈子；
（3）申请进入一个高质量的私董会；
（4）在有余钱的情况下，投资一个你认为你完全不关注的行业，但我建议不要重仓加入你完全不了解的行业；
（5）每个月读一本能打开头脑的好书。
1.1.3 如何让我的公司成为这样的公司
看到方向的人其实很多，但是能够成功实践的人很少。所以我们常常说，一流的点子不值钱，一流的执行力很值钱。
一家公司为什么有执行力？我看就是3点：看准路，选对人，找到钱。
（1）创始人能看准路，才能发自内心地相信自己的事业，才能真正说服他人加入。
（2）能有人帮你做事，才能去找钱，去一起把钱赚回来。
（3）能找到钱，才能证明你的路选对了，进而又请到更多的人帮你。
脱不花她在最近一篇文章《脱不花：11个人生必杀技，38年亲测有效》里说到一条“好命定律”：“人生总有些时刻，会让你觉得“哇，我怎么这么好命，想什么来什么！”别犹豫，立即全力出击，这不是命运的安排，这是成功的信号。如果你在努力过程中，不断有自己需要的资源意外地汇聚，就说明这件事做对了。反之，如果一件事你推动得特别困难，而且没有任何外部力量来帮助你，这也不是命运不公，而是这件事不对，他人只是给了你一个真实的负面反馈，与其“与天斗”，不如快放弃。
我觉得这就是对我说的3句话的生动写照。
做到了，事业就进入良性循环。如果没有做到，你会发现你的精力不断陷入各种细节，但是事业迟迟看不到方向。
在创业早期，公司没有能力做大量的市场调研，没有机会得到所谓的大数据，如何准确搞定市场，真的是靠创始人的直觉和快速调整能力。
为什么有的创始人就是牛？因为他做事直觉也好，深思熟虑也好，每次总是能踩到点子、做对选择。一次两次这样的选择累积下来，就会形成团队对创始人的深度认同，团队的执行力也会大大提高。大家即便想不通，也会认为跟着你做肯定没错，毕竟历史证明，你往往站在正确的一方，哪怕现在我们暂时不理解。
我觉得这是一个有赢家气质的创始人的特点，他的团队对创始人有盲目的信任，但这种盲目的信任，会大大提高一家公司的执行力。
反过来说，这3件事也应该是一家公司创始人最重要的3件事——看准路，选对人，找到钱。
在2013年，我看清楚在线教育大有可为，马上找到了小巴和佳少，并明确了我们的打法。其实说起来也很简单，也不怕剧透，就是下面的3句话。
（1）公司发展战略：先做个人品牌，再做团队品牌，最后做公司品牌。
（2）公司产品战略：先做单品爆款，再做系列化卡位，然后延伸更多课程。
（3）公司运营战略：先做好产品，再做好推广，然后做好服务，依次循环提高，构建教学服务体系，而不是只关注内容设计。
这个大方向一明确，我们后面的工作就是执行，执行需要人才，养人需要有钱。2013年，创业初始，我就说服佳少、小巴加入，搭建团队。2015年，业务一稳定，我们还有点余钱，马上请到了阿机、King和老秦，结果公司有了团队，赚钱能力增强了；2016年，我们又很幸运地招来了晓阳、三水和有乐，这些人构成了秋叶PPT早期的核心班底；2017年，公司发展都很顺利，整个公司业务就开始由小伙伴负责；2018年已经是他们独立管理好秋叶Office赛道的业务的第二年了。
我则在原来赛道的基础上去发现更长更宽的路，挖到更多更好的人，找到更大更深的金矿。
在2016年年底，我看到的路是社群电商，挖到的第一个人是邻三月，于是我们一起创立了阳米科技。阳米科技最开始做在线训练营，慢慢发展到做知识IP大本营线上付费社群和线下高端私房课，这离最终的社群电商还有一段距离，我相信这不过是时间问题。
在2018年年初，我又挖到了小章鱼儿和勾俊伟，看到的方向是新媒体职业教育市场。我们想到的模式是企业内训＋城市公开课，借助这个模式慢慢培养人才，积累行业知识，最终进入职业教育赛道，这也需要时间。
其实2019年的新方向，我也看到了，只是现在没有能力去孵化，但是我也在悄悄留意人才，等待合作时机。
我想，因为我过去做的事情还靠谱，所以大家愿意相信我，团队的执行力我从来没有担心过。
反过来说，这3句话也应该是一个创始人工作精力分配的指南（见图1-2）。
（1）在搞清楚发展方向之前，应该花时间找路。
（2）想清楚了大方向甚至很多细节，就应该花时间挖人。
（3）有了人，就应该和团队一起先找到钱，再一轮轮循环滚动发展。
图1-2 创始人工作精力分配指南
所以，有的文章说创始人应该把至少70%的精力放在找人上面，也有的文章说创始人应该花一半的精力做战略规划，还有的文章说创始人应该去找钱，这些都对，每个团队的情况不一样，所处阶段不同，创始人的工作侧重点就应该不同。
我目前的状态是这样的：
秋叶PPT，只投入5%的精力，主要是配合团队完成一些课程录制和市场推广的工作。之所以投入精力少，是因为基本商业模式都定型了，团队自己就能管好。
阳米科技，投入我50%的精力，因为基本商业模式都清晰了，现在就是招人，然后一起努力打通整个商业模式。这个商业模式打通后，剩下的就是团队能否放大的问题。我目前之所以还需要投入较多的精力，是因为从0到1的这个阶段不轻松。
新媒体商学院，投入我30%的精力。新媒体商学院目前处于一边找商业模式，一边招人的阶段。这个招人的工作不是把人招到就结束了，还得将他们培养成可以独当一面的将才、帅才，这时我才能轻松一点。
当然，还有15%的精力投入到各种社会关系维护和学校工作上。
我希望明年，阳米科技也可以像秋叶PPT一样，花我比较少的精力，新媒体商学院也进入自我良性运转阶段，这样我就又有精力完成1到2个新团队的孵化了。
思考时刻：
我想问问各位创始人，在你的公司，这3件事你们思考的重点在哪里？这样大概就能看出你的创业公司目前处于哪个发展阶段了。
也希望学完这一课后，每一位创始人都问问自己这3个问题：
（1）我需要从生活中得到什么？
（2）我希望打造怎样的一家公司？
（3）如何让我的公司成为这样的公司？
1.1.4 是做会给投资人讲故事的创业者，还是做会给员工讲方向的创业者
我已经做了3个创业项目，肯定还会有第四个、第五个、第六个，就在这两年，很快。
为什么我要不断发展新项目？道理很简单，我要接受人性的挑战。怎样理解这句话？
找到一个好员工不容易；把好员工培养出来更不容易；培养出来的好员工，如果你不给他独当一面做事的机会，他就会觉得缺乏成长空间，要离开。从外面挖一个优秀的人也不容易，一样得给他独立做事的空间。所以，趁着公司业务还处于良性发展，不需要我太操心的时候，我就得腾出手为现在还在业务岗，未来可能会成为管理者的员工提前做好铺垫，不能等他们提出要求了，你才发现手里没有资源去留人。
公司有了各种可能性，就需要更能干的人才，这对员工也是一个激励，内部培养的优秀员工肯定会被优先考虑授予重任。
你不给优秀员工重任，他的收入增长就会被工资锁死。我们都知道，工资很难无限制增加，除非你承担更大的责任，让你的收入和公司业绩挂钩。
对于我，我是宁可多花时间给员工创造成长的空间，让员工意识到如何可以通过自己的努力赚到钱，如何一起把公司做大。公司真做大到某个程度，业务也就规范了，此时也不是不能考虑上市融资，回报投资人。
但我觉得现在创业圈一个不好的趋势是太多人花太多时间去见投资人，听投资人的建议，想办法拿投资人的钱去做事。这不是不可以，但是我始终觉得大部分项目只是需要一笔不大的启动资金，这点钱都需要投资人支持，说明你的积累很弱，在创业过程中掉队的概率很大。
从管理的角度，我觉得把时间花在自己的员工、自己的客户身上，比花在投资人身上更划算。和我一起工作过的人都知道，我绝少见投资人，但我几乎每天都花很多时间同我的团队成员做具体的沟通和交流。
要打造一个靠谱的公司，关键是找到一群普通人在一起持续做有回报的工作。
这句话中有两个关键点。第一个关键点是持续做有回报的工作。很多工作做了并没有回报，或者回报很低，或者回报周期太长，创始人要对这一点非常警醒。
不能很快得到回报的工作，长久来看得不到回报的概率更大，毕竟99%的生意都不是做淘宝、京东这样的平台，没有投资人愿意给创业者烧钱。
所以，一直到今天我都不太理解：为什么那么多项目一点现金流都没有，就敢给自己一个极高的估值，要别人投钱支持自己的创业梦想呢？我个人觉得没有走通现金流模式的项目，大部分不是创始人高估了自己，就是高估了市场，这是巨坑。
第二个关键点是大家都认为人才难得，但是创业小公司很难找到非常能干的人才，能干的人才更可能选择去大公司或者自己创业，所以小公司更现实的路径是带着一帮普通人创业，你要自己先高速成长，然后把你的人都培养成人才。
没有什么方式比快速成长的事业更锻炼人的了。
我在创立阳米科技这家公司的时候，邻三月是看得见的业务苗子，但颜敏、桐心、柒柒其实都算不上多有职场经验，晓露、凯凯也还没有毕业，但是一年下来，IP营、私房课、训练营、大咖秀等各种活动把这些人锻炼得很强大，他们到任何地方都不愁没有单位录用。
把见投资人的时间用于带团队，可能是更适合大部分创始人的早期成长模式，这也是一种内生能力的培养。
1.1.5 当头儿，对创业者意味着什么
我今年刚刚注册成立了我的第三家控股公司——新媒体商学院，但我的正式工作依然是武汉工程大学副教授，依然要带课，依然要参加很多组织安排的活动。
很多人奇怪我为什么到今天都不辞职：作为一个创业者，不都是说要全力以赴的吗？你为什么不全力以赴？所以我就想请教大家一个问题：怎么看创业者必须要全力以赴？
我希望大家明白一点，总是悲情地说自己把时间都投入到了事业里的创业者是不值得同情的。
创业者要做好的资源管理，不仅仅是个人和团队的时间管理。
什么是资源？除了你和团队的时间，人才、资金、场地、市场渠道、品牌、关键设备、社会关系、媒体资源、科研团队、外包伙伴等都是资源（见图1-3）。一个创业者的事业能否成功，关键是他管理资源能力的强弱，而不是投入时间的多少。
图1-3 资源的组成
这就好比上学时，我从来不是班级里看书时间最多的人，但是我的成绩比很多花时间死读书的人好很多。
当头儿，除了看清路，也要承担更大的责任，比如创造公司发展需要的软环境。这些环境的搭建需要资源。投入大量时间，也许都是投入到了事业的细节中。大家都在做细节，谁在搭建事业的框架？
如果用资源的思维考虑我的选择就不难理解了。我做的项目是大学生在线教育，天天和大学生在一起，我就容易了解今天大学生的心态、学习习惯、学习痛点，这样对我开发课程是极大的帮助。
另外，我还经常受邀请在全国一些高校办讲座，最多时一年我要进行100场高校讲座。通过讲座我不仅能了解学生的学习心态，我还能了解不同层级大学生的在线学习需求，这就让我更加深入思考大学生需要怎样的在线学习模式。
我在学校也积极响应国家号召，带领大学生们进行创新创业。最近3年我带的大学生团队在湖北省互联网＋大赛中拿到了4个金奖，创青春大赛中也拿到了4个金奖。通过这样的大赛，我发现很多踏实用心的大学生人才。这些大学生在创业项目中，有的从兼职干起，有的从实习生干起，他们中的很多人都对在线教育事业产生认同，于是毕业后选择了这个行业，成为在线教育领域的创业者。这些人不但解决了自己的就业问题，还带动更多的师弟师妹加入公司一起成长，我觉得这就是一种让人有更多选择的“产教融合”模式。
因为我们的项目是实打实的以大学生团队为主体的创业，在学校一直受到鼓励和支持，还因为解决了大学生就业问题被《湖北日报》等官方媒体报道，这就使得我们在社会上的影响力远远超过一般团队。
有意思的是，链接资源往往不需要你坐在电脑前工作，而是需要参加各种会议、活动、展会、饭局、社群，甚至是在一块儿玩的过程中培养感情，互相了解，然后再一起做事，反而特别顺。
所以，我评估一个创始人，从来不评估他在工作上投入多少时间，而是评估他调度资源的能力有多强。如果这个创始人投入时间少，调度资源能力强，我反而认为他的工作效率高，值得交往。
1.1.6 创业者必须有盲目的自信，创业者必须有冷静的自省
最后想多说一点，我内心是一个很自信的人。如果不是有这点自信，我估计早就放弃在半路上了。
我常常说创业者要有盲目的自信。在我创业的路上，很多人给我提过建议，对这些人我都很感激。这些建议里当然有好的建议，可绝大部分都是不怎么好的建议。
还有人说要倾听用户的建议。我觉得绝大部分用户的意见是真实的，要重视。但是我不太重视用户提出的解决方案，因为这些解决问题的方法往往都是不合理的。
大家看到你的模式、你的产品，提出建议和意见是正常的，关心你才愿意花时间说你，所以从这个角度，任何建议和批评都意味着自己构建的系统的确有需要改进的地方，这是我们要冷静自省的。
但是别人提再多的建议也是隔靴搔痒，因为他们没有真真切切在一线做过，不清楚真实的问题在哪里。他们往往是看到了问题，但提出了一个错误的解决办法。你如果听大家的，你就死得更快。
所以我说，创始人要有盲目的自信，其实还是有前提的——你对业务的理解和认识要远远超过一般人才行。就像我写书，写完了就告诉编辑，“交稿了，后面就交给你了。”因为我出过很多本书，非常清楚合格稿件的质量是什么，我知道我的稿件有没有达到基本要求。但是新手写书就容易问这个人有什么意见、那个人有什么意见，结果每个人的意见都不统一，自己反而无所适从。
如果你确信你比别人更了解业务，你更接近业务一线，那么你必须坚持你独立的判断，哪怕是错的，只要你行动力够快，及时改正，你对业务的感觉会越来越好，判断力会越来越准。反而是那种什么事情都要问一圈的人会贻误战机。