1.3 以生存为底线的三大管理原则

“活下去”这种理念的产生源于任正非的早年经历。任正非出身于贵州的贫困山区，其父母都是中学教师，他还有6个兄妹。尽管生活拮据，物质匮乏，但其父母还是在资源有限的条件下，对家中的粮食等物资做好了分配和安排，保证了家中9个人的生活。任正非父母节俭、慷慨、忍耐的品格对其产生了巨大的影响。

正是基于这种从小耳濡目染所形成的理念，任正非在对企业战略进行管理的过程中，将“生存”放到了至高无上的位置，并在强烈的危机感下，确立了“活下去”的战略管理导向，并在此基础上，引申出以生存为底线的三大管理原则。

1.3.1 结果导向，激活过程

现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。”面对残酷的商业竞争，所有先进的管理机制都必须坚持结果导向，如果企业仅仅是陶醉于自视完美的管理体系以及等级森严的管理制度，而不为最终的客户需求和市场变化进行与时俱进的变革管理，终将被残酷的市场浪潮所吞噬。

结果对企业来说意味着什么呢？结果意味着交换，意味着活下去，意味着为客户创造价值。实践证明：现实的商业竞争中，企业是自私的，企业为了活下去必须保持收入、利润和现金流；客户是自私的，世界上没有一个客户愿意为高额的福利多付一分钱；重要的利益相关体——员工亦是如此。回顾原始的商业本质：唯有结果才具有交换的价值。

1.商道：企业为什么存在

对于企业存在的意义这一古老而富有新意的话题，仁者见仁，智者见智。华为坚持认为企业存在的目的就是创造客户，华为必须坚持以客户需求为中心，企业的目标是为了客户的利益而开展资源交换。基于这种假设，首先，华为坚持客户的价值要优于股东的价值。其次，企业保持竞争力的必要性是持续成就客户的商业成功。最后，利润应当被视为企业在经营过程中自然而然的结果，而非刻意追求的目的。

2.天道：企业和环境的关系

正如自然界的动植物要接受优胜劣汰的环境选择一样，物竞天择同样也是商业社会的自然法则。物竞天择是一个积极求变、自我重组、适者生存的演化过程。基于这种假设，华为对自身做出了全新的定位。首先，在华为人看来，企业优胜劣汰是不可避免的自然规律；其次，企业活下去是一件不容易的事情，必须保持为客户创造价值和维持适当的利润才能活下去。任正非讲过：一个人再没有本事也能活到60岁，但一家企业如果没有本事也许6天都活不下去，但一家企业有本事可以活100年或许更长。最后，残酷的市场竞争告诉我们，企业是自私的，因为它们想活下去。

3.人道：企业和利益相关者的关系

基于西方经济学观点，人性是自私的，人是自然人，更是社会人。基于这种假设：华为对广大员工最在意的东西——利益，进行了深刻的剖析。首先，利益的本质既是生存的机遇，又是让来自五湖四海的员工走到一起的根本原因；其次，需要在实践层面制定一套顺应人们满足人性的管理机制。一方面，华为将不信任和规则约束当作增进员工队伍信任感的前提条件。另一方面，华为在利益分配方面也尽可能地做到利己和利他的一致，既不让员工感到自己受了委屈，又防止了员工嫉妒心和“红眼病”的产生。

华为在管理过程中，坚持结果导向，其目的是平衡企业、客户与员工之间的利益冲突，唯有结果才能平衡这三者之间的矛盾。实践表明，华为、客户和员工共同形成了利益共享的生态系统，各取所需，通过结果进行利益交换，而结果恰恰是利益均沾的核心基础，如图1-5所示。

30年前的中国通信设备市场所呈现的是“七国八制”的行业格局，“七国八制”指的是当时的通信设备市场一种产品会由七个国家提供，这就意味着当时的市场基本上已被外资企业垄断。而华为为了确保生存，执行了“农村包围城市”的策略。将自己业务的主攻方向放到了农村和县级市场中，接着向地级市逐步拓展，最后再向中心城市扩张，而这也是当时的市场环境留给华为的生存空间。

到了2000年，随着技术和产品能力的提升，华为的产品面貌也从单一的产品逐步过渡到了产品解决方案层面，华为对于客户的价值也从满足客户需求逐步升级为了为客户创造价值。此时，中国移动、中国联通和中国电信三大运营商已成为华为最重要的客户。华为“农村包围城市”的发展路径表明：企业要想活下去，必须围绕客户需求创造价值，企业在为客户创造价值的过程中获取适当的利润是天经地义的事，同时也需构建好具有较大贡献的员工的利益分配机制，这一点在华为的股票分配机制中具有较为充分的体现。

1.3.2 以规则的确定性来管理结果的不确定性

华为坚持结果导向，但企业的经营结果往往充满不确定性，也正是充满不确定性才让企业可以获得超过同行平均的利润水平。同时，企业未来的发展实际上是不清晰和不可预知的，是整个社会和环境同时在设计、影响企业，企业存在必然要应对不确定性，企业发展意味着更大的不确定性和挑战。华为不可能理想地确定未来的结果，但可以建立一系列规则，共同应对不确定性和挑战，减少人为的不确定性，避免混乱。

对华为这样一家在行业内全球领先的企业来讲，不同地域、不同时点、不同情景所对应的风险也是大不相同的，华为要对可能出现的各种情况做出相应的预案规则，尽可能地减少潜在的隐患，用规则的确定性来管理结果的不确定性。

华为在公司内部制定了严格、科学、有效的规则以及相应的监督管理体系，而这些制度和规则的内容全部都是华为为了应对未来的不确定性和挑战而制定的。华为近30年的实践，构建了一系列的确定性规则，如《华为基本法》，规范的公司治理结构，以客户为中心、以生存为底线的管理体系，计划、预算、核算及决算的资源配置体系，各运营中心差异化运作与自我管理机制，通过与IBM合作构建以IPD、ISC及IFS等业务统一平台的经营管理体系等。总之，华为坚持结果导向，但结果充满不确定性，坚持通过建立规则的确定性来应对未来结果的不确定性，同时因为结果的不确定性反作用牵引规则的改进。

1.3.3 乱中求治、治中有乱

“乱中求治，治中有乱”。公司运作实际是一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，保持公司的活力。按照普通人的理解，不管是治国、齐家，还是治理公司，肯定要追求稳定而不是混乱。“乱”意味着动荡，“乱”意味着内讧，所以企业要尽量避免公司出现“乱”的情况。然而，任正非却通过自己的思考提出了“乱中求治，治中有乱”的企业管理哲学，并通过华为自身的实践让这种外人眼中的“悖论”书写了成功的注解（如图1-6所示）。这也是华为重要的管理指导思想之一。

“治”与“乱”看似是水火不相容的两个极端，但二者其实是相生相伴的。在一家公司良性发展的过程中，“治”与“乱”犹如宝剑的两刃，双方之间不仅存在着相互制约的关系，而且也能在把握得当的情景下互相促进。企业在初创期通过规范的管理来巩固成绩，步步为营，为取得更大发展积累条件，是为“乱中求治”。在这之后，企业再以坚实的管理制度作为保障，不断进行各种改革和激励，通过管理的创新激发员工的新活力，直到企业的发展遇到新的契机，取得更高的效益和更快的发展，是为“治中求乱”。当企业完成这两个对立面的体验之后，便可以在内部构建新的规范，继而实现新的互动，最终让企业在不偏不倚中做大做强。