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- 3字
- 2020-08-26 15:14:19
实践篇
经营
企业家的三重境界和六种能力
有些人只要抓住一次机会就能成就一番霸业，有些人哪怕是天赐良机，也注定一事无成。什么样的人能干大事，什么样的企业家能成就霸业？是先天造就还是后天成就？我与许多优秀的企业家探讨过此事，发现了一些规律，也坚信如果企业要成功，就必须有一位想大事、抓大事、干大事的领头人。
一、企业家需要三重境界，即眼光、胸怀和运气
首先，有眼光，没有眼光的人做不了大老板。
眼光来自于见识、梦想和雄心。当海尔、联想、华为还是小企业的时候，实力根本无法与跨国企业抗衡，它们也许缺少许多成为大企业的条件，如资金、技术、人才，但是有一样却是从未缺失过的，就是企业家的“眼光”。也就是说他们能及时地把握行业机会，前瞻性地发现未来趋势，敏锐地判断出竞争的变化，这种眼光可以说是企业家最了不起的感悟能力。
其次，有胸怀，没有胸怀的人无人跟随。
在公司发展的初期，不论老板对未来有多大的信心，可是员工却有许多不了解、不理解、不体谅、不合作。但这时公司什么人都要用，老板什么气都要受，什么钱都得出，什么风险都要担。曹操说：“夫英雄者，有胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也！”
容的下，才装的下；装的下，才放的下。
最后，运气，天降大任于斯人也。
可能是天道酬勤，也可能是功夫不负有心人，大企业家的运气非常好，虽说艰难险阻不少，急流险滩不断，但是总能逢凶化吉、遇难呈祥，笑到最后，取得巨大成功。努力的人不少，成功的人不多。这种改变命运的成功，运气是必不可少的。
二、企业家需要六种能力
除了三重境界，企业家还需要具备六种能力，这是通过调查许多成功企业家获得的共识。具备这六种能力，成功是早晚的事。
能力一：战略构想能力
企业家都有这个能力，只要灵光一闪，就能把简单的想法勾画出一幅宏伟蓝图。这个构想最先从梦想开始，从故事开始，情节一点点完整，要素一个个凑齐，路径一步步明确，最后上升成战略构想，再到战略规划层面。
多年以后的实践证明，不管多大的帝国，都是从构想开始的。由于思想太超前，一般人有可能不理解，但是没有这个能力的人绝对做不了企业家。
能力二：人际关系能力
几乎所有的企业家都会告诉你什么是机遇，机遇就是在合适的地点，遇到了合适的人，做了合适的事。人是机遇的核心，没有人脉，办不了事，也成不了事。和什么样的人在一起，就会成就什么样的事。
跟投资人谈投资，跟实业家谈企业，跟职业经理谈模式和管理。企业家就有这样别人不能企及的人际交往能力。不管是否善言辞，他们个个都是外交家。
能力三：风险承担能力
能不能做老板，不是看你敢不敢干，而是看你敢不敢承担失败的风险。任何事情都是成功和失败各占50%，而老板敢于承担51%以上，甚至是100%的风险。不要小看这1%，这其实就是信心和担当。有多少人在创业初期，抵押了房子，在发展困难期，到处借债，有的还要承担研发风险、营销风险和法律风险。职业经理好比放羊娃，狼来了，搏斗不过就跑了，老板好比羊的主人，是跑不了的，只能和狼殊死一搏。因此我说，不能承担风险的人别创业。
能力四：学习创新能力
张瑞敏说，“创新就意味着创造性的破坏，创新风险大、不创新风险更大”。在成功愿望的驱使下，企业家自我驱动力得到极大提升。他们不断学习新知识、新方法，参加各种培训班，结交各类精英。而且他们的学习能力特别强，记笔记，做研究，与专家讨论，还能学以致用，创造出许多新方法。
企业中最好学、最愿意学习的人不是别人，是老板。我们今天听到、看到的新企业、新模式，大部分源于企业家的原创作品，又在其他企业得到进一步升华，尤其是在思想创新、战略创新方面。
能力五：资源配置能力
企业的资源是有限的，即使是大企业，也如此。小企业在起步阶段就更难，财务困难是一方面，许多好产品需要大投资。另一方面就是人才困难，优秀人才嫌企业小，收入少，不愿干。
但是企业家却能够合理地配置资源，合理的筹措资源。有些企业没有产品，有些研发者没有企业，这些问题实际上对企业家来说都不是问题，有限的资源在他们手里，就像艺术大师一样被安排得井井有条，都可配置。
能力六：自我调整能力
企业家的自我修正能力非常强，危机感比一般人重，越是大企业家危机感越重。他们敢于否定自己，喜欢听真话，听新观点，只要是有利企业发展，越尖锐越能接受；他们能够在取得成绩的时候冷静下来，清醒面对；在困难的时候，给自己鼓劲，调整策略；即使一度头脑发热，也能很快冷静下来。这种自我反思、自我修复的能力是一种了不起的特质。
只有平庸的人才不认识自己，随波逐流，那绝不是真的企业家。真正的强者能像鹰一样重生，带着震撼大地的力量。
没有野心或是抱负的人成不了企业家。企业家们都具有三性和三识：“理性、悟性和韧性”和“学识、见识和胆识”。成功的背后都是极度寂寞、思考和探索，是血、眼泪和汗水。
我感动于这些创新的人，虽身负重担，仍一往无前。
段继东，中国医药企业管理协会副会长，北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长，清华大学、北京大学特聘教授。
著有《在中国，医药营销这样做：时代方略精选文集》等作品。
低价，是经营的万恶之源
在激烈的市场竞争中，以低价作为竞争手段的公司和产品比比皆是，但最终都是两败俱伤，尤其对于一些注重品牌价值和用户体验的产品。低价，公司除了损失利润，更是在向客户、向消费者证明：即使你比低阶品牌具有更好的品质，更好的消费体验，实际上也是便宜货！而换来的，只是眼前一点点的市场份额。
一、低价让产品没有利润，谁来保证产品的质量
谁都知道一分钱一分货的道理，天下没有免费的午餐。好的产品品质与质量，不仅需要好的原材料，需要好的技术，还需要好的生产设备和工艺等作为保障。这些都是需要花钱的，都是需要投入的。偷工减料不可能有高品质，差料也不可能有好品质。参与市场竞争，产品质量是最基本保障。一家公司如果产品质量没有过关，是不可能走远的，因为把路走反了。
二、服务是需要资源的，服务是需要投入做保障的
服务，不是一句空话，不是简单的口号，是需要资源的，是需要资金、人力、车辆、工具等物力投入的。主动服务，及时服务，应急服务，还有消费者和用户希望的星级服务，金牌服务，100%的服务，其背后对企业资源投入的要求是巨大的，需要一套完善的保障机制与流程。
低价的背后就是公司赚钱很少，顾客买不到应有的服务是正常的。不是公司不想提供，不愿意提供，而是公司“兜里空空”做不到！
三、低价，企业和商家不可能有高的市场推广费用来打造品牌
品牌是需要推广和维护的，要靠企业投入大量的资金、人力及物力慢慢打造，而这一切都来自于产品的销售收入。例如，汽车之家宣布将斥资1000万元重点包装公司美女编辑张癑癑，打造汽车自媒体头个网红。为此，公司团队不仅为其量身定制同名漫画车评栏目《车漫黄小邪》，还将投入专项基金及头部推广资源进行大力扶持，目标是打造汽车界含金量最高的漫画车评人。因此，有媒体评论说，汽车之家这么做让人看不懂，但是，二季度盈利就达5.65亿元的汽车之家不差钱，1000万元投资才有的玩。
四、低价，企业不可能有研发投入，不可能有创新能力，将难以持续经营
我们先看看2016年在研发投入上超过百亿美元的主要科技企业的研发、营收和研发占营收百分比的情况。
按研发投入计算的企业排名是三星140亿美元、英特尔121亿美元、谷歌120亿美元、微软119亿美元、华为110亿美元、苹果100亿美元；
按营收计算的企业排名是苹果2170亿美元、三星1810亿美元、谷歌883亿美元、微软853亿美元、华为751亿美元、英特尔594亿美元；
按研发投入占营收百分比计算的企业排名是英特尔20.37%、华为14.65%、微软13.95%、谷歌13.59%、三星7.73%、苹果4.6%。
不难发现，研发投入越高，营收越高，排名越靠前。如果再去看看其他国际知名品牌，你会发现，没有任何一家企业是因为依靠低价而站在行业之巅的。低价，损害的是企业创新能力。没有利润，企业拿什么来投入研发？
做公司不是短跑，而是长跑。吃在碗里，看在锅里，种在田里，现有产品是吃今天的饭，而研发是吃明天的饭。今天，企业销量与知名度的领先都是暂时的，明天可能随时掉队落后，因为竞争还在继续。做企业不进则退，慢进也是退。
五、低价业务人员提成少，不可能有很高的积极性做市场
很多企业最大的问题就是产品的定价策略出了问题，单价那么低，销售人员单个产品销售提成必然少，卖多少产品才能有像样的收益呢？没有高提成，不可能有动力去跑市场，更不用说去做市场。
任正非说“钱给到，所有的人都是人才”，这话是有道理的。企业没有利润，拿什么给人才就是问题。以高收入的机制吸纳优秀的人才，因为人才优秀，产生更好的订单与销量，企业获得了更高的利润，从而能招聘更优秀的人才，更优秀的人才，带来更好的业绩，企业就进入良性循环，这种商业逻辑更符合潮流与时代的要求。
反之，最怕的是恶性循环。
六、低价，经销商和零售商赚钱少，不可能有积极性主推你的产品
一款产品的销售需要经销商去推，需要零售商去卖，在企业的眼里，分销渠道是永远吃不饱的孩子。经销商、零售商的资源是有限的，谁的产品利润空间多，经销商就主推谁的；谁返利高、政策好、广告投入大就跟谁跑。
卖你的产品不怎么赚钱，也就没有底气要我们去拼命推吧。
七、低价，企业主赚不到钱，不可能有能力把企业做强做大
一家不具盈利能力的企业是无法生存的。优质低价并不是所有用户都喜欢，低价就是低端，越来越多的用户拥抱高端，远离低端，何况企业优质低价还不可持续。优质优价就是高端，优质优价，就是优质高价。高价的企业和品牌盈利更多，发展后劲更足。
质量是企业的立身之本，提升产品质量归根到底要靠企业自身。只有一个个产品都有质量，一家家企业都以质量为目标，中国经济发展才更有质量。当前，中国市场正在实现消费升级，主流换挡；产业结构正悄然发生变化，高端制造业与现代服务业等领域将成为产业投资的热点。这些领域的竞争将更加激烈，对质量和品牌的要求会更高。只有坚持以质量为本，把质量问题上升到价值观和现代企业理念的层面来认识，中国企业与品牌才可能后来居上，在国际竞争中立于不败之地。
刘祖轲，南方略咨询董事长，中国系统营销理论创始人，清华大学首届统招全脱产工商管理硕士，《销售与市场》《新营销》《销售与管理》及《民营经济报》等顾问。
著有《解决方案营销实战案例》。
企业成长的要义：良性发展与理性态度
企业发展真正的目的和正确的态度应该是什么呢？
肯定不是为了折腾自己，更不是让自己活得更糟，而是为了活得更好，或者说在一个更高的层面上活。除此以外，还必须明白：企业竞争，首先争的是生存，其次才是发展，并且这个顺序不能颠倒。
既然要追求良性的发展，就必须有一个理性的态度。换言之，不能太盲目。盲目发展，即使再快，也不是好事。理性发展，即使再慢，也不是坏事。更不能太任性，不能由着老板的性子来，也不能由着市场的惯性来。
良性发展有什么特点呢？
第一，要符合企业发展战略。跑得再快，不能偏离轨道。偏离轨道，那叫跑偏了，是不会有好结果的。企业发展再快，也不能偏离自身的使命和方向，不能偏离既定的战略定位和战略目标。
第二，它应该是可持续的。就是要保留企业发展后劲，不能过度透支资源。可持续发展的衡量标准是，销售增长、利润增长和现金增长，同步或接近于同步。
为什么要可持续发展？
一张一弛，张弛结合，张弛有度，是事物发展的常理。个人老是绷得紧紧的，非疯掉不可。企业老是绷得紧紧的，非死掉不可。无论个人还是组织，长期处于紧张状态，都难以持久。
第三，它应该是可控制的。一辆汽车既有加速装置，又有减速装置，才能上路。所谓加速装置，就是油门。所谓减速装置，就是刹车。只有油门踏板，没有刹车踏板，车子会失去控制。
企业也是一样。想快时要能快起来，想慢时也能慢下来，要能按照自己的意愿调节速度。想慢的时候，慢不下来，就会失去控制。就像风筝一样，总得有一根绳牵着。没有绳子牵着的风筝，绝不会飞得更高，只会一头栽倒在地上。
第四，它应该是稳定的。所谓稳定，就是发展要平稳，不能忽快忽慢、忽高忽低。浙江网盛科技公司董事长孙德良有一个观点：企业发展要“激情澎湃走楼梯”，而不是大起大落的“乘电梯”。
当然，它也应该是有效益的。企业经营活动，要有造血功能，单靠外部输血，难以持久。以发展促效益，以效益促发展，发展才可持续。
毫无疑问，符合上述五条标准的发展速度一定低于企业的最快发展速度。
实现良性发展，经营者要考虑的因素有很多。正如一部车子，能跑多快，既受车况的影响，又受路况的影响。车子不好，跑太快了，会散架。路况不好，跑太快了，会翻车。车况、路况，共同决定适宜的行驶速度。对于企业发展来说，车况、路况又是什么呢？车况，就是企业自身基本素质。路况，就是企业所在行业性质。这两个方面的因素，是所有企业都要考虑的。
就企业所在行业性质而言，要考虑以下几个基本因素：
（1）行业经济特性。
有些行业快速发展会有天然的竞争优势。比如，规模经济效应明显的行业，就可以适当加快发展速度。这些行业经营规模越大，投资回报率越高。同时，规模和盈利也可以为日后发展奠定良好的基础。再比如，先发优势明显的行业，快速发展可以及时锁定一批顾客，也可以适当加快发展速度。
（2）行业发展阶段。
企业所在行业处于不同发展阶段，应采取不同的发展策略。如果是处于成长期，那么企业发展速度就不应低于行业平均发展速度。低于这一速度，企业就不可能在市场立足，因为速度就意味着市场。如果处于成熟期或衰退期，那么企业发展速度就可以适当放慢，以节约资源并寻求别的发展机会。
（3）竞争对手情况。
华为公司有一条规定，“要达到和保持高于行业平均成长速度，或高于行业中主要竞争对手的成长速度”。竞争对手都在跑马圈地，开疆拓土，你却按兵不动，这是被淘汰的前奏。
（4）市场接受程度。
企业成长是企业与市场之间互动的结果。没有好的市场环境，可持续发展就无法实现。如果企业不考虑市场接受程度，盲目加大市场开拓力度，过度挖掘市场甚至是透支市场，肯定会加大发展成本，甚至会被市场无情抛弃。上赶着不是买卖，发展的事急不得。
就企业自身基本素质而言，要考虑以下几个基本因素：
（1）资源供给情况。
一定数量的资源，是企业发展的基础。在制约企业发展的诸多资源要素中，资金和人才是两大基本要素。只有资金和人才充足，企业才可以将市场机会转化为赢利。
因此，人才储备充足的企业，可以提高发展速度。反之，就应当放缓发展速度。资本结构比较合理，或融资能力较强的企业，可以适当加快发展。反之，就应当放缓发展速度。具体怎么判断呢？看人才，可以观察是否人人有事做，事事有人做。看资金，可以观察是否有捉襟见肘，拆东墙补西墙的情况存在。
（2）运营效率高低。
企业不仅是一个人、财、物的概念，而且是人、财、物的结合状态。人、财、物结合好的企业，运营效率就高。反之，就低。如何衡量人、财、物的结合状态呢？一些财务指标可以帮得上忙。简单说，生产增长率应接近于销售增长率，盈利增长率应接近于销售增长率。换言之，生产出来的东西应该能卖出去，卖出去东西应该能收到钱。否则，最好“马儿你慢些跑”。
（3）业务稳定程度。
企业初期的快速发展主要体现为业务量的扩展，但如果这种扩展不稳固，那么发展也难以持续。衡量业务稳定程度的主要参考指标，有顾客满意度、顾客流失率等。企业可以根据这些指标的高低，适当加快或放慢发展速度。
高可为，管理的求道者、证道者、布道者。先后在政府管理部门、知名咨询公司和高校从事管理咨询和研究工作十余年。
主攻战略、财务，对于商业模式、资本运营等有着较为深入的研究。
著有《盈利原本就这么简单》《使命：驱动企业成长》《理财有大道——写给企业经理人的财务建议书》等书。
战略转型，本质上是寻找新的战略增长点
所谓战略转型，本质上就是寻找新的战略增长点。
如何思考战略增长呢？我们总结了一个战略增长路径模型，如图1-1所示。
图1-1 战略转型创新路径模型
战略转型创新路径的核心是思考增长点。增长点，其实就是“机会”，所以这个模型的横坐标用机会来表示。对风口论，我的观点是：风口论没有错，机会没有错。企业家最核心的竞争力恰恰就是去寻找机会，或者创造机会。
当然，机会有两种形式，一种是增量市场，也就是市场处于高速增长中；另一种是存量市场。
纵坐标是创造机会的方式。创造机会的本质就是“创新”，创新有两类：一类是突破性创新，叫战略创新，如互联网发明；另一类是战术性的创新。
根据不同类型的机会和创新，有四种不同的战略增长模式。
一、风口鹰战略：造大势
所谓“鹰”就是有能力自己造大势。主要有两种方式：一是突破性的技术创新，二是重大的社会转型。突破性的技术创新如电的发明；重大的社会转型如零售业态由邮购到百货，再到超级市场、连锁超级市场、连锁便利店、电商等，当然社会转型包含有技术力量的推动。
2016年我接触了一位研究材料的科学家，他说未来电动汽车真的有可能把传统汽车给颠覆掉。新能源汽车的核心在电池，但电池有一个比较重要的问题——电池的衰减问题。现在的瓶颈卡在单层石墨烯的工业化上。一旦单层石墨烯实现工业化，传统的汽车一点竞争力都没有。
风口鹰战略要有核心技术，或者是在社会大变迁中，对商业模式进行战略性的创新，创造一个增量市场。
二、风口猪战略：找大势
风口猪战略是找大势。你不一定要有核心能力，虽不能造出势来，但可以判断有哪些能力可以造出势来。
那么如何找大势呢？
（1）跟随重大技术突破。比如，新能源电池取得突破了，尽管没有核心技术，但是这个产业迅速发展，你可以在这个产业当中“傍大款”，跟着核心技术走。
（2）跟随重大社会变迁。互联网的发明最初是一个重大技术突破，现在已经发生了重大的社会时代变迁了。
（3）重大的政策。
这里重点讲这个问题。
比如，养猪的人那么多，为什么温氏养猪赚钱？前几年开全国人民代表大会的时候，当别人在聊天时，温鹏程却在认真阅读工作报告。报告说要进行环保，回去他就研究环保了，对畜牧设备进行改造，符合环保的要求。结果没过两年，真的抓环保了，这时候，很多零散的、不符合环保要求的养猪场就不让养猪了。近两年猪肉飞涨，而温氏抓住了这个机会。
我们再看看康师傅是怎么发展起来的。康师傅的老板原来是做粮油的，因为犯了错而跑到大陆来。在火车上，他吃方便面，对面有个人问他：“你吃的什么东西这么香？”他就回答说：“我吃的是方便面。”就这么一句话，让他脑洞大开，认为到大陆来投资方便面会很赚钱。于是乎，康师傅就发展起来了。这其实谈的是机会！
三、重构战略：红海重新定义出蓝海
第三种战略模式是存量机会，但是有战略性创新。怎么重构？图1-2是重构战略的思考模型。
图1-2 重构战略的思考模型
沿着产品这条线去思考，比如，产品环节——重新定义产品，或者把产品卖给不同的客户；产品模组——沿着原有的产品进行延伸，进行模块化或者组合化；产品价值链——如设计、采购、生产、销售、服务、废品回收等，是否可以对某个环节进行战略创新，形成新的商业模式；产业系统——整合全产业价值链进行战略创新。可以沿着客户这条线去思考，细节就不再赘述了。
这里讲个案例说明重构战略的思维方法。
以前的绝味是一个终端连锁企业，在全国开了1万多家店，集中生产，进行配送。精武鸭脖、周鸿鸭等，也是卖鸭脖子的，是绝味的竞争对手，难免相互残杀。怎么办？绝味专门找这种中小的轻食品公司进行投资，然后让他们共享绝味的冷链食品供应链。这不是一个要求，这是共赢。结果绝味投了一堆的企业，变成了一个供应链公司。
绝味在产品价值链中把供应链独立出来，实现了战略重构。可见，在存量市场中，我们也可以通过战略创新实现重大的战略增长。
四、不对称战略：利基战略或相对优势战略
不对称战略有两种，一种是利基战略，即定义细分市场，围绕目标客户，找准痛点做透。另一种是相对优势战略，就是利用一切可以利用的优势，去赢得竞争。
重庆润通集团主要生产汽摩配件和通用机械，在和日本企业竞争的时候，最大的优势是什么？就是当日本企业非常傲慢，客户说要改什么而不改时，他们会迅速反应，马上行动，改完了不行还可以再改，把以客户为中心的战略做到极致。
有人认为这也是战略？当然，因为认真、坚持、做透本身就是核心竞争力，别人做不到，你能做到，这就是你的竞争力。
另外，我要强调的是，中国企业做大的一个相对优势就是华为所提的“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”。任正非是不可能复制的，但华为的这种成功逻辑绝对是可以学习的。我一向反对中国目前提什么贵族精神、福利主义，我们就要下里巴人，就是奋斗，中国企业可以持久依靠的一个优势就是奋斗精神。千万不能未强先贵，未盛先懈！
夏惊鸣，华夏基石业务副总裁、华夏基石首席战略文化与组织变革专家，南开大学企业管理硕士。
从事咨询十余年，推动企业变革和战略转型卓有成效。
著有《企业二次创业成功路线图》。
深度转型新时代下的传统渠道变革赋能
喧嚣过后，繁华落尽，才能看到事物的本质。回头看这几年的互联网经济发展起落，不管东风西风、浪高涛急，我越来越坚定了自己对商业本质的认识：价值为本，效率优先。其中，价值为本是相对于满足消费者价值需求程度而言的，而效率优先是相对于企业实现价值速度而言的。
从“互联网思维”到“新零售”概念的提出与实践，实际上代表了互联网经济从单一的“效率优先”向“效率优先、价值为本”的深度演进。
新零售的本质是基于互联网，构建一个高度技术化、自主化、体验化、服务化的超级大终端。除了效率，消费者体验与服务的价值属性得到了凸显与重视。市场竞争越来越取决于效率与价值各要素之间的乘积效应。
现代社会，消费之于人的意义变得越来越复杂。虽然电商渠道以更低的价格为消费者提供产品，以更高的效率让消费变得更加便捷，但它还不能取代与满足人们在线下店面购物时，对产品亲身的触摸感受、人与人的沟通互动，以及可能获得的意外惊喜等切身性体验。这正是美国亚马逊开设线下实体书店，小米在一、二线城市成立“小米之家”旗舰店，以及京东布局线下“百万便利店计划”的底层逻辑所在。
那么，以实体为支撑的传统企业及其所拥有的传统渠道模式，该如何应对互联网经济在线下渠道高歌猛进式的布局呢？又能否在互联网巨头的猛烈攻势下实现逆袭呢？如果能，逆袭的路径又是什么呢？
Oppo、Vivo目前成功的事实证明，基于当下中国国情甚至还有一个长时期的市场进化过程中，企业线下渠道终端在价值的再造创新方面依然大有可为，而且更有可为。中国如此存量巨大的线下渠道终端并不是没有实现价值逆袭的可能。其实，早在21世纪初，互联网经济刚刚发轫之际，就有“水泥”与“鼠标”之争，我曾提出水泥加鼠标的“新营销”模式，希望传统企业既不要固步自封，也不要妄自菲薄，丢掉存在的根基。
那么，如何才能实现线下渠道的价值再造创新呢？
对于传统制造企业来说，如同毛细血管的线下渠道终端体系，依然是他们应对新时代经济深度转型的关键支撑。另一方面，面对互联网经济的深度冲击，就是苏宁、国美这样全国性的专业连锁家电卖场巨头都感到恐惧，遑论那些区域市场的中小经销商，乃至夫妻店模式的小店。
反过来说，道理也是一样的。如果一个人毛细血管全部坏死，这个人又能活多久呢？从这个意义上来说，传统制造企业与线下渠道的命运是休戚与共、相互成就的。国内所有优秀的传统制造企业，无一不具有密实而有效的线下渠道终端体系。
不过，相对于力量分散、实力单薄的传统渠道，厂商在实力上更具优势。因此，要应对新时代深度转型的挑战，更需要厂商对传统渠道终端体系进行深度的变革，让他们变得通畅、高效、稳固与长久。那么，如何才能做到呢？
对于这个问题，我早在2002年开始为中山华帝燃具公司服务时，就做过深入思考，并提出了厂商关系发展路径的“四大共同体思想”，即“利益共同体”“价值共同体”“事业共同体”与“命运共同体”四种形态。简要说，就是以“求真务实”的精神，坚持“价值链共享”的原则，始终保持与渠道商建立起平等互惠的共赢关系，确保与渠道商建立长期稳定、沟通畅通、可持续发展的共赢机制。
厂商关系的“四大共同体”构建，有助于企业打造一个稳固而长久的渠道体系，而要实现渠道体系的通畅与高效，还需厂家对渠道进行系统性赋能，以解决很多传统渠道存在的效率低、执行不到位、人才缺乏与资金短缺，以及品牌价值在终端大幅衰减的问题。
基于品牌厂家的战略需要，可以从几个方面来对经销商进行赋能：
第一，“赋势”，主要体现在品牌力与推广力上，这对经销商在市场中的攻城拔寨至关重要。
第二，“赋责”，没有责任、唯利是图的经销商很难有大的作为，很难与厂商走得更远。
第三，“赋权”，有责必有权，如果经销商没有足够的实施权力的能力，也很难达成目标，这要求厂商在市场的共建共享方面，保持政策制定机制与政策的稳定性、连续性。
目前，美的又一次推进新的渠道变革，在国内推进区域大客户战略，即在区域内培育一两个大的战略经销商，以形成厂商高度协同、战略高度一致的命运共同体。为了达到这样的战略意图，美的不惜重金组织大客户和投资人，进行各种咨询、培训、辅导与平台建设、终端赋能。比如，前不久就组织大客户的董事长到新加坡国立大学开展一周的封闭式培训，以提高其战略视野、战略思维和品牌价值塑造能力。
联想为经销商赋能的重要方式就是以大联想学院为平台，汲取、转化全国最优秀的一批经销商的实践经验，为全国所有经销商所共享。具体做法就是，在经销商里选择具有代表性的标杆经销商，把他们的实践经验、创新方法转换为优秀案例和优秀课件，并让这些老板和操盘手亲自作为讲师，指导与培训联想渠道的其他经销商。他们不仅成为联想最为忠诚的经销商，更成了推动联想渠道体系变革、升级赋能的先锋队、生力军。通过大联想学院的平台，商业价值与企业家智慧的有机结合，奏响了厂商合作、协同与共赢的命运交响曲。
杜建君，深远顾问集团创始人、董事长。
近10年，致力于精品营销战略、渠道变革与治理、新商业文明等理论的研究与实践。
著有《精品营销战略》。
再谈新营销——4P的旧船票，登不上新营销的航船史贤龙
一、没有未来的营销，只有正在发生的新营销
今天，BAT们大举进军线下，一场网络技术全面改造传统商业乃至社会的潮流已经形成。
在这样的新背景下，讨论线上线下一体化有没有可能、有没有必要已经是个可笑的问题。最近五年新出现的营销工具、营销渠道、营销方法，已经足够清晰地勾勒了新营销的基本框架。
框架1：三个世界是基本格局，陆（线下实体）海（平台电商）空（社交电商）三军的结构与重点，是所有规模化企业必须具备的营销能力，也给新创企业、中小企业迈向规模化提供了新路径。
框架2：O2O一体化，一切渠道皆媒体，一切媒体皆渠道，一切媒渠皆数据。盒马生鲜的新零售示范、B端电商的区域割据、自媒体大号、网红直播的销售能力，都是传播、渠道、销售、推广的一体化、即时化。营销已经出现不容小觑的新战场，在新战场里每天都在诞生新物种、新品牌，乃至新独角兽企业。
框架3：中阶的升级性消费成为主流，个性化、审美化、生态化成为消费驱动力，这是刘春雄老师与我2014年提出的——中国市场的“主流换挡”趋势。过去的双低产品（低品质、低价格）加速没落，三高产品（高品质、高价格、高价值）一旦破局，势不可挡，都证明主流换挡的速度正在加快。
前所未有的精彩营销实践层出不穷，为何“新营销体系”还是落后于实践与时代呢？
二、4P的旧船票，登不上新营销的航船
有人说，我们要回到4P的基本面去把握营销的本质。我说，4P依然是营销的落脚点，当然也是新营销的落脚点，但4P模式不是新营销的逻辑起点，而是新营销逻辑终点的一部分。
认清这个现实非常重要，否则谈新营销还是白扯。
我们并不是否定4P模型，而是要求用新营销实践、新营销环境、新商业生态的“实际”，去架构一个可以指导企业营销实践的路线图，这是新营销的基本使命，绝不是旧瓶装新酒，不是用所谓的4P语言，把新营销重新“理解阐述”一遍。
如果你不懂传统营销的逻辑，可能会阻碍你对新营销的理解，但并不一定妨碍你对新营销的实践。可是，如果你固守传统营销的观念，那么要提醒的是：4P的旧船票，登不上新营销的航船。刻舟求剑的事，还是不做为好。
在今天这个时代，思维（认知）落后于时代是对所有企业最大的惩罚。阅读时代，跟上时代，才能与时俱进，甚至开创时代。
三、新营销聚焦三个核心命题的解决路径
新营销的基本逻辑，是聚焦三个核心命题的解决路径，从思维到方法，或者说从战略到战术都呈现出与传统营销不同的逻辑与内容。
第一个核心命题是销售逻辑。不管是什么营销，不为销售服务的方法都是伪方法，不谈如何实现销售的商业模式是伪商业模式。互联网的免费模式并不是不要销售，它是把优先发展免费用户当作了未来的销售，也就是把收入模式（即销售）后置或转移化（向第三方收广告费或数据费等）。
三只松鼠是新营销的典型代表之一。
它的产品直达顾客的路径，是从流量到集客，从集客到粉丝。产品直达顾客，不是新营销“去中介化”，电商平台也是一种中介渠道。但是，在新营销系统里，企业直接与顾客互动就完成销售，而不是通过传统营销里的经销商、零售终端实现销售。
这样，最重要的是，企业直接获取了“顾客数据”，并且可以与真实购买产品，以及浏览页面、咨询的顾客（及潜在顾客）互动，这就是形成了一条将流量（广告动作）转化为集客（预期购买即圈粉），将顾客发展为粉丝（重复购买顾客）的路径，这种新销售驱动力，是传统企业所不具备的。
第二个核心命题是管理逻辑。有了新战场，不仅有新工具，自然也要派生新管理任务。
从小米到韩都衣舍、三只松鼠等一大批崛起的新营销品牌，他们管理结构的共性是：
总部集中或分布式办公（理论上价值链的各个环节可以在空间上分开）；
没有总部到区域的层级；区域管理这个管理部门被品类管理部门代替；
没有营与销、销与售后的分离，在线客服就是销售，也是售后，也是传播（咨询式沟通），即传播、销售、售后一体化；
打包快递代替了经销商分销；支付一步到位，从顾客直接到总部账户，也就意味着产品价值链的分配可以在一个财务体系内完成，且实现自动化（智能化）。
新营销企业是第一次真正掌握了顾客大数据的公司，这个新管理系统的特点是：分步实施，集成平台，智能系统，滚雪球营销。
特别需要一提的是滚雪球营销，这不是传统营销的渠道层层压货，而是客服与顾客互动产生的自然的重复购买、转推荐。是不是具备顾客滚雪球效应，是检验新营销与传统营销的重要标准。
第三个核心命题是快速规模化路径。凡是有价值的营销方法，都可以驱动企业实现快速的规模化，如深度分销、连锁加盟等，否则，企业就没有必要在采购营销方法上投资。新营销不能变成只花钱不赚钱的大玩具。帮助掌握了新营销方法的新产品一飞冲天（爆品），新品牌从零到大乃至一夜成名，都不是不切实际的奢望，是新营销可以具备的市场神奇。
一夜之间，一家网红茶饮店成为业内外的议论焦点：一家需要排队4小时买一杯喜茶的新店。当大多数人在质疑排队是否有托的时候，喜茶已经完成了它最关键的一跳——品牌知名度的快速提升，新品吸引力的传奇化。
喜茶案例里有新营销快速规模化的路径逻辑：C端爆破，从创客到极客，极客到粉丝，粉丝到吃瓜群众（顾客），也就是肖震老师阐述过的“需求链驱动”的完整路径。
至关重要的不仅是路径逻辑，还在于营销的两个关键字：快速。快速才是实现规模化的关键一跳。
喜茶这类新营销的规模化路径聚焦在一点：C端快速规模化，即从最终顾客层面首先打开购买端口（包括预期购买端口），然后供应链配套的规模化，乃至资本的配套投入都会跟上来。
篇幅所限，本文只能辨析新营销与传统营销的主要差别，指出新营销的关键新元素，既不能全面，也不能深入展现新营销的体系。
优化或提升营销竞争力，是企业发展永恒不变的主线，其基本规则只有两句话：进步是战术手段的升级，进化是战略方针的调整。
中小企业如何应对新营销，或者如何实现转型？还是一条路：阅读时代，认识时代，跟上时代，推动企业的持续进步与进化。
史贤龙，上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长。
出版专著：《与老子一起思考：德篇》《每个人身上的春秋基因》《老板如何管营销——高段位营销的16个关键点》《产品炼金术Ⅰ：如何打造畅销产品》《产品炼金术Ⅱ：如何用产品驱动企业成长》。
移动互联网时代的三大营销课题——IP、引流、爆品
历史进入公元2017年最后一个季节，作为判断一个营销时代的三个标志性指标：获取信息的方式、交易完成的方式、结算的方式，都已经宣告移动互联网营销时代的到来！
2017年10月31日，阿里和京东为“双十一”所做的后台大数据抽样统计显示，今年的电商购物狂欢节，通过手机移动互联网搜取信息的消费者，占87.6%；通过手机APP下单的消费者，占93.6%；通过手机移动支付宝结算的消费者，占91.7%。（摘自《湖畔内参》）
在特征如此分明的营销环境下，企业的营销企划、决策，营销操作、执行，如何才能抓住原点，“刀刀见血，拳拳到肉”？
确实，时代向我们营销界，提出了新的课题。
为此，我们将移动互联网时代营销的三个课题，定义为：
IP，引流，爆品。
IP即是，可以带来确切预期收益的心理符号。
打造IP，最佳的方法，就是动销原点五维法。
什么是IP？
目前百度给出的“知识产权……”之类的定义，远远无法概括其真实的内涵，营销实践中，用传统的品牌价值、品类价值、文化符号来解释IP，又无法表达其真正的功用。
我们从无数营销实际案例分析出：所谓IP，即是存在于消费者心智中，可以带来确切预期销售收益的心理符号。
一个品牌，一个视觉符号，一个文化观念，一个非物质文化遗产，能带来预期的销售收益，即是IP，不能带来确切预期的收益，说明不是IP。
由此看来，一个概念、品牌、品类、文化，是不是IP，要看预期收益的实现度。
如：茅台酒是IP，茅台啤不是IP。北京烤鸭，是IP，北京烤鸡、烤全羊、烤火腿，就不是IP。“南方黑芝麻糊”是IP，南方黑芝麻就不是IP。
这种要通过“是否能带来预期的销售收益”来判断的“后验论”，给企业营销企划、决策，带来巨大的困惑：
“我将要投入巨大营销费用打造的IP，要事后对照预期才能知道，那么，在移动互联网时代的营销，岂不是束手无策？”
请问余老师，有没有一种方法，在我投入巨额营销费用之前，就可以大致确切地判断出，我打造的，不是一个“伪IP”？
千变万变，原点不变。
外部的营销环境变了，消费者购物的内部心理机制还是没有变，只不过我们捕捉、沟通、实现的表现形式，有所变化，与时俱进而已。
如何打造“真”IP？
我们打造IP的方法，就是“动销原点”五维法！
第一步：判断IP有没有历史认知。
如果没有，就关联一个历史认知。否则，将付出巨大的教育费用。企业甚至滑入万劫不复的市场黑洞。
第二步：判断是否形成现实需求。
如果没有，就“勾引”需求。千万不要为一个虚无缥缈的需求，去进行大量的投入。
第三步：判断品类的发育度。
如果品类是婴儿期，是1.0（概念孵化期），是小众品类，就要引起高度的重视。
第四，判断品牌的排位。
如果品牌在同品类的排名，在前2名之后，一要突破式传播，进入前2名；二要改换门庭，在差异化品类中，占据前2名。
第五，价位与价盘。
价位错了，全盘皆输。价盘乱了，一触即溃。
在此基础上，进行企划、创意、传播，准确攻占心智，则IP的打造，就抓住原点了！
引流，是一切营销活动的出发点。
IP对于消费者来说，离商品交易还有空间（无论是物理空间，还是虚拟空间）的隔绝。必须把消费者引导到交易空间来，才能完成实际的交易。
如何科学引流？
这是移动互联网时代，营销的第二大任务。
我们还是从原点出发，进行科学的规划：
第一步：锁定原点人群；
这一点，有别于消费者画像，笔者在《动销——产品是如何畅销起来的》一书中，有专门的阐述，在此，不再重复表述。
第二步：锁定原点传播方式；
第三步：匡算引流投入与产出。
科学的、可控的引流，是成功打造IP的关键。
爆品，真正实现你的销售！
移动互联网时代，只有曾经拥有，没有天长地久。
由于品类迭代的速度空前加快，品牌所依附的经典产品，几乎是过眼云烟，你方唱罢我登场。在天猫任何一个品类的排行榜上，能在三个月稳居榜首的品牌，凤毛麟角。甚至半年内，前十名的排行，都有巨大的变化。
不是消费者不忠诚了，也不是虚拟空间难以打造品牌了，而是IP的载体，转化成了一个叫作“爆品”的东西。
这种以爆炸自身牺牲自我为终极目标，“过把瘾就死”的产品，就是移动互联网时代营销的真正主角——爆品。
爆品集“打造IP，科学引流”双重重担于一身，在瞬息万变的舞台上，建立起企业与消费者间那点脆弱的联系。
怎么打造“爆品”？
回到动销原点：以认知为基础，以需求为动念，以品类做思考，以品牌做选择，以价格做决策。
我们将这五个原点，列出思维导图，做出爆品矩阵，把现有的产品投入其中，进行一番沙盘推演，你企业的爆品，就呼之欲出了！
感谢移动互联网，一个新的伟大的营销时代来了！
我们躬逢其盛！
不要刻舟求剑，不要守株待兔，不要买椟还珠。
我们要从原点出发，打造IP，科学引流，引爆“爆品”！
余晓雷，“动销”理论创始人，营销原点问题研究、解决专家。营销竞争及运营体系战略资深咨询师。
著有《动销：产品是如何畅销起来的》《跟老板“偷师”学创业》等。
你看哪个羊毛出在猪身上了
前几年，各大佬纷纷发文，用“羊毛出在猪身上”比喻互联网思维，并且用此来反衬传统思维的落后。
移动互联风潮基本已过，试问：目前为止，你看到哪个互联网企业羊毛出在猪身上了？！
一、初期有红利
广东有句老话：要喝就喝头啖汤。说的就是，事情前期，你得到的回馈，是后头跟进的人所没有的。大概也就是红利的意思。
这波移动互联浪潮，前期确实有些红利。一些早期跟进此次移动互联浪潮的，也基本顺应了移动互联的最大特点：移动互联使人与人能在互联网上随时随地沟通。
所以，只要让目标客户与用户纳入到自己的公众号、APP上，即能满足将来互联互通的基本条件——客户资源。所以，“吸粉”（即吸纳粉丝）成了所有企业组织的最重要工作。“吸了粉”以后，这些粉丝消费你的产品或服务，是免费的，但是，你可以卖给他们主体产品或服务之外的东西。这就是“羊毛出在猪身上”的内在涵义，也是与传统经济不同的地方。
于是，一些创业企业吸纳了一些相当不错的粉丝。前两年直到今年年初，以粉丝数论英雄说成败，按粉丝数算估值！
可是，粉丝还没变现，潮水退去，却发现，原来设定的赢利模式，完全不可能是那么回事！
二、粉丝不是客户、用户
“羊毛出在猪身上”的商业模式为什么站不住脚？学过营销的人都知道：粉丝并不是客户、用户，也就是说，粉丝变成客户、用户，中间还有非常长的路要走！也就是大家说的，这中间一定是需要转化的！
粉丝作为初次接触企业产品或服务的人员，具有如下明显的特点：
（1）对产品与服务的认知度有限。因各种活动、宣传甚至是盲目跟风的影响，成了企业组织的粉丝。但是，要成为消费者，需要在认知层面、心理与态度层面、行动层面进行三个过程的递进。这三个过程，在移动互联时代，甚至可能仅仅因为新的宣传活动与风潮而断层与舍弃。
（2）产生周转式的购买，也即二次、三次连续性购买，才真正成为消费者。所以，这也是淘宝不是企业的一个长续渠道的原因。你很难在淘宝上长续购买一个企业的产品，所以，你必须一直在淘宝上花费用推广，而淘宝用户只让阿里公司获了利。也就是说，淘宝始终是阿里的淘宝，而不是你的淘宝。同理，粉丝要接二连三地来消费你的产品或服务，才真正成为消费者。
（3）订阅号粉丝，不是消费者。订阅号的粉丝，可能在其意识里，就是来看你的文章的，他心里压根没想到去消费你后续“心怀不轨”的产品或服务。所以，只要你一做广告，就掉粉。这已经成了很多订阅号的心病。
（4）粉丝，是流动的。基于几千万个公众号，数不清的APP、微网站、微店、微商城……无论是否已经关注或注册为你的粉丝，他都可以在这些介质中来去自如。即使在你这留下一个注册用户的空壳，那也只是你自我安慰的一个注册码，而其实这个粉丝已经与你毫无关系！
三、世间“羊毛出在猪身上”的成功企业凤毛麟角
其实，洞察此种思维，基本也只是如何积累目标客户、用户的一个手段或方式而已。其实，与所谓的商业模式，差了十万八千里。
真正的商业模式，其实就是：客户、用户进来后，企业如何给他们提供自己的产品或服务，并且能够使企业生存下来并长续发展。
那么，归结下来，落脚点就是自己的产品与服务。试想一下，作为创业者，创业的产品就应该是自己赖以生存的根本，如果连自己创业开发出来的产品与服务，都不能保证赚钱，不能保证企业生存与长续发展，那么，你怎么可能让别的非根本的东西来实现企业长续发展呢？！
真正能实现羊毛出在猪身上的企业，确实有。但那基本都是已经耕耘用户到了用户死心塌地的状态。企业已经在用户心里形成非常强大的品牌与印记，无论是产品品质、商业信誉等，都已经得到证明与认可。用户到了企业生产任何产品，他都认同并且可以付出行动消费的状态。试想，这样的企业，全球又有多少呢？！
四、企业经营不能被误导
移动互联浪潮，还会有一些风口，还会有一些机会，还会有一些创业的精彩。但是，切莫再在所谓的“羊毛出在猪身上”商业模式上打主意了。先把用户圈进来，然后任你卖什么都行，任你宰割，乖乖交钱消费，仅仅就靠一个互联网工具？世上怎么可能有这么好的事？！
创业开发产品与服务，是满足或者激发用户的需求。用户的需求是有高有低、有层次的，也是无穷尽的。企业经营一定有其内在规律，还是从满足用户真正需求，去成就你伟大的事业吧！
谭长春，华夏基石管理咨询高级合伙人。
现从事企业管理咨询工作，一直专注于企业营销及战略的研究、发展、推广、整合。目前主要为企业营销而服务，专注于营销战略、渠道及分销、品牌规划及提升、整合营销、经销商发展、新产品上市推广等多方面的研究。
著有《快消品营销与渠道管理》。
传统企业互联网转型升级方法论
一家10年来主要做批发和流通的服装生产企业，由于业绩压力想做品牌。
对于客户这样做中高端服装的批发企业转型到品牌企业，看似很合理，但难以取得效果。
问题到底出在哪里？
在访谈这家企业的电商运营总监时，他说：“电商、微营销、百度推广等都做了，没用，主要还是靠传统的营销和销售。第三方公司也来了好几家，没什么好办法。”
我问：“什么都做了，那么具体是怎么做的？”
他说：“微信东拼西凑，发点文章；电商做直通车；百度，买点关键词；微博，不做了，没人看。”
我再问：“老板怎么看互联网及微营销，将其摆在什么位置？”
他有些怨气地说：“老板看结果，做得起来就做，做不起来就拉倒，哪有摆什么位置和投入啊！”
从案例可以看到，这是一个一把手工程，问题的根源在企业的决策层和老板。
所谓认知高低决定生意大小。如果还认为把产品放在网上，做点互联网推广就是互联网转型升级，那只有等着关门大吉了。
企业必须坚定互联网战略、聚焦互联网战略：以互联网精准营销及运营为核心，重视指标和效果，将精准营销、运营标准化、流程化。
互联网时代品牌、产品最好的塑造、建立和沟通传播方式是：互联网化品牌（品牌IP化）+产品人格化（小而美）策划+互联网化商业模式设计+百度搜索及周边信息生态+微营销策划及运营+新媒体战役引爆。
第一步：以互联网化品类（品牌）创新为突破口，塑造品牌差异化价值
传统市场品牌、产品大同小异，同质化严重，无亮点特色。如传统红酒品牌定位于“高端、格调、文化”，跟大众消费和需求相去甚远。而定位于消费群，如“青春”“文艺范”等，则是未来的新机遇。
互联网化品牌价值及体系梳理必不可缺。互联网时代需用品牌IP和人格化来解决品牌问题，塑造差异化品牌价值，让品牌成为一个超级IP。
我们为客户塑造的“迪确美”品牌，用一个美人鱼的IP，让一个自喷漆品牌拟人化和生动化，便于跟消费者沟通和传播演绎，发挥空间更大。
第二步：以互联网化的小而美产品突破市场瓶颈
对新生产品而言，要实现突破，首先必须圈定小众核心社群，同时制定完整的产品规划，通过后续的系列运作实现产品流量和消费群的延展。
产品人格化：互联时代产品应具有生命力、情感化、消费者互动、文艺化，将产品拟人化、与粉丝互动，使产品表现出亲和力，被大众接受。
小而美：互联网时代即告别大传播时代，传统的广告、铺货已经无力能及。而如今产品即小而美，自带流量，将简单做到极致就是完美。
如深知营销从无到有，为客户创建的自喷漆新品牌“迪确美”（背靠集团公司的技术优势），从最核心的涂鸦人群和使用场景入手，迅速找到核心人群，带动和激发了DIY人群的使用体验，从而能够迅速打开局面，影响大众人群，促进品牌和销量的提升。
第三步：互联网化商业模式制胜
互联网时代的商业模式与传统商业模式的根本差别是：价值创造。没有客户价值，怎么玩都是不成立的，这是核心问题。
这就是互联网化商业模式，我们要怎么打造这个商业模式？
如我们服务的互联网平台企业，是一家做解决方案和硬件起家的广东企业，硬件的解决方案主要是出口，没办法做了，他又想做智能锁品牌，发现也是大品牌林立。最后找到智能家居里面的智慧社区，以车闸为切入点和突破口，整合了物业、小区、子公司、业主和相关利益者，而且他们都是获利的，现在已经上市，年营业额突破3亿元。
找到一个好的切入点，才能形成商业模式。
第四步：建立百度及周边信息生态和信息沉底工作
移动互联网时代，百度作为信息的入口，是消费者信息获取、体验、评价和互动的第一站，包含了百度生态体系的框架、内容。如百科、知道、贴吧、文库、视频，等等。
以百度作为信息的入口，建立百度及周边信息生态和信息沉底工作，建立消费者互动平台，同时增加搜索引擎收录量和搜索曝光率，提升品牌形象、知名度等。
第五步：品牌建立以微营销及运营为核心
企业如何实现“精准营销”？让企业不再有“有一半广告费浪费了，但不知道浪费的是哪一半”的感慨和无奈。
我们认为，建立以微博、微信公众号为核心端口的微营销架构和体系，以吸引、承载粉丝，提供优质的内容和服务，进行深度的互动，这也是当前品牌营销落地最关键和有效的环节。
不但可以吸引流量、形成入口，还可以聚集目标客户，进行精准深度的营销互动，实现线上和线下的相互融合和促进。从根本上实现整体销售转化，提升品牌及产品销量。
第六步：互联网营销传播和新媒体战役引爆市场和销量
持续为品牌曝光、价值提升服务，引爆市场和销量。策划与执行互联网事件营销即借势和造势，借助或者创造话题，形成消费者关注的热点，引爆市场并形成与企业品牌、产品的关联，从而通过热点事件的杆杠作用，提升品牌、产品的市场知名度、关注度。
借势、事件营销及新媒体组合引爆市场：江小白、杜蕾斯之成功就是不放过每一个热点，借用新媒体运营和社交媒体与粉丝互动、借助大众传播，快速引爆市场和销售。
未来变化很快，很可能几年这些方法就不再合适，但这有什么可怕的呢，世界不就是这样循环上升发展的吗？
蒋军，拥有多年大型国有上市公司市场管理经验，十多年营销管理和品牌营销策划经验，具备丰富的市场营销及企业管理理论知识，系统性思维和分析能力强；擅长战略规划、品牌构建、营销操盘和实战营销。
著有《一位销售经理的工作心得》《今后这样做品牌：移动互联时代的品牌营销策略》。
上市还是不上市，这是一个问题
当大部分公司发展到一定规模时，都会面临一个选择：上市还是不上市。主流意见是上市，好处不言而喻。
至于我们这个行业，其实就是传统的批发零售加上一定的售后服务，谋求上市并不太容易，但世上无难事，只怕有心人。
A公司是我们这个行业里的领头羊，业绩一直遥遥领先。前些年公司发展到一定规模时遇到了瓶颈，受行业总体规模所限，有劲没地方使。经过一番调查研究，公司老板决定利用某项互联网技术进军新的领域。不久，新业务顺利开张了，陆续签下了一些用户。当时该项互联网技术很有卖点，适合编故事，于是在中介公司的帮助下A公司开始谋求上市。由于时机把握得好，新业务看起来前景广阔，公司的历史业绩也不错，A公司在很短的时间内顺利在深市创业板上市了。成功上市后A公司的自身业务并没有太大发展，但资本运作搞得有声有色。
B公司在我们这个行业里规模也是屈指可数的，王老板非常有想法，在全国好几个主要省份都开了分公司。在中介公司的帮助下，B公司也开始了上市的进程。为了尽快扩大规模，B公司通过现金收购、股份互换在短短几年内规模扩大了好几倍，销售额也增长颇多。但由于本身业务没有太多故事可编，也由于当时中国股市环境等原因，证监会对新公司上市控制比较严，所以拖了好几年B公司还未上市成功。
这下有点要命了，因为公司上市条件里有一条规定：候选公司的销售额及公司利润在上市前几年里要保持相当高比例的稳定增长。而对于一个相对成熟的行业来说，我们这个行业的公司到了一定规模后就很难达到此项要求，B公司也一样。每年为维持报表上的销售额和利润增长，B公司使出了各种各样的手段，付出了相当沉重的代价。
经过几年的煎熬，B公司通过排队等候，终于上市有望了，偏偏此时证监会为控制上市规模又出了一项新规定：各家排队的公司先进行财务自身检查，如自检觉得没问题后，证监会还会安排专人进行复查。B公司经过一番权衡后也撤销了上市申请。
C公司是我们这个行业里一家地区性大公司，公司的业务比较杂，盈利能力很强。李老板超级能说，极具煽动性。他有一个想法：成立一个全国性的联盟，发展每个省份和重点城市的同行业公司加入，利用联盟的巨大体量从上游厂家那里谋求更多的利益，同时利用联盟完善的网络赢得销售和售后服务上的优势，然后整体打包上市，听起来相当不错。
于是一段时间内C公司的几个高层开始了全国范围内的频繁出差，不断游说各地同行业领军公司加入联盟，一年下来成果显著，联盟很快覆盖了上百个主要城市，成员发展到几百个，当然C公司的差旅成本也很高。
紧接着公司李老板开始了他的下一个布局。他先成立了一家新的公司，将原公司的部分业务装入新公司，然后在联盟里挑选了十几家有一定盈利能力的公司，挨个劝说他们将原公司的主要相关业务装入新成立的公司，按照每家所承诺的销售额及利润决定每家公司老板占新公司的股份份额，约定在公司上市前用一切手段保证每年新公司业务和利润高速增长，同时按比例划分责权，许诺公司上市后如何如何。
此后不久正赶上中国股市推出了新三板，李老板的新公司顺利登陆新三板。为了继续招纳新公司加入并成功由新三板登陆A股主板，李老板一方面鼓励各分公司老板保持每年销售额和利润高速增长，另一方面和各加盟公司签订对赌协议，加盟公司保证公司业绩增长，李老板保证上市公司每年股价按一定速度增长，承诺如果公司股价未能达到预期的增长速度，将按照规定的溢价收购各位股东的股份。
可能是新公司未来发展缺乏想象空间，又或者是证监会对公司主板上市监管比较严，李老板的新公司团队第三年还是未能登陆A股主板，而新三板又几乎没有成交量，众多加盟公司纷纷挺不住了，三年来高昂的上市成本几乎耗尽了他们每年所有的公司利润，于是纷纷要求李总兑现承诺，溢价收购他们手里的公司股份。
D公司是行业里一家规模相对比较大的企业。当时马老板正在国内某著名管理学院中读MBA，结识了不少高层次的朋友，很自然地有了自己的远大抱负。于是马老板将行业里某项已经成熟的服务进行了重新包装，提出了一个新的想法，在其他不同大城市里又找了几个志同道合的合作伙伴，单独成立了一个上市团队，方法和C公司李老板的想法差不多，联合成立了一家新公司，大家约定各家公司在其中所占的份额，承诺每家每年以30%的增速向新公司注入几百万元的利润。
天有不测风云，这一年来D公司本身的业务几乎没有增长，无法按照早先的协议向准备上市的新公司里注入高额利润，如要达成当初的协议，需要自掏腰包向新公司注入虚构的利润并承担相应的高昂税费，而且如短期不能上市，明年还需投入更高的费用，这下马老板含糊了。
有时我常常想，我们这个行业从事的业务相对成熟，又很少有自己的产品和独特的概念，要想上市还真是很难。如果我们公司能继续发展，达到上市条件，一定要自己独立上市，而且一定要有自己的产品。
黄中强，北京某IT公司总经理。
著有《边干边学做老板》。
七问创新——如何让创新真正落地
创新的重要性已经到了不证自明的地步，现在的问题是如何让创新真正落地。
一问：你是否为创新而创新
在这个快速变化的时代，仿佛不与创新、变化沾亲带故，就是与时代隔绝脱节，就没法向上级交差交代。这种现象甚至直接体现在企业战略创新中，“数据幻想+时髦大词”的战略描述数不胜数。不能为创新而创新，必须回归创新的本质。
何为创新的本质？价值和成本。具体就是以用户为核心，围绕利益相关者做三件事：一是重构价值体系，二是重构成本构成，三是基于价值和成本战略重构其组织体系。
二问：四大创新领域，你的重点在哪儿
创新领域或创新对象可以简单分为四类：
一是商业模式和盈利模式创新，二是技术与产品创新，三是营销层面创新，四是组织模式和管理模式创新。
有的企业资源、能力和人才获取有限，就只能够从营销层面创新。有的不仅在产品甚至技术层面突破，还需要在基础理论上突破。有的在营销和产品层面无论再如何努力都是大势已去，就必须重铸商业模式和盈利模式。
创新从企业的整盘来看，需要“先根本后枝叶、先大后小”依次思考和回答，否则极容易导致系统配置不相容、资源调配阻力万千。
值得注意的是，无论是商业模式创新、产品创新，还是营销创新，都必须有组织模式和管理模式创新的保障。有时候即使商业模式、产品、营销不变，但组织模式和管理模式优化，也会让整个企业焕然一新，甚至牵一发而动全身，驱动所有其他的创新。
三问：三种力道，你选择什么样的创新力度
从创新力度上来看，创新可分为三类：一是微创新，二是中度创新，三是颠覆创新。这三类创新在投入、风险、收益上存在着巨大的差异。但从整体来看，微创新将是一个日常工作，中度创新将成为年度指标；颠覆性创新将不确定性出现，可能是几年后，也可能就是今晚；启动颠覆创新的有两种，一是新杀入者、挑战者，二是现有领导者。
前者不像后者那样顾及得多，它更需要颠覆性创新冲击和占领市场。所以目前是前者多、后者少。但领导者的危机意识越来越强，相信不远的未来，自我颠覆委员会、项目组、创投组一定会成为领导者的标配。
四问：三种风险，你是如何防范的
投入风险：除了创新骨干的选拔、开发进度的管理外，投资比例的分配很重要。721的投资组合可以借鉴，即70%投资于迭代创新，20%投资于领先创新，10%投资于自由创新。最重要的是通过投资主体的多元化来分散风险。如红杉资本和思科的产融互动模式就非常具有借鉴价值。资本的力量将在创新中起到越来越重要的作用。
产权风险：首先，必须重视知识产权保护，必须配有相关律师或者顾问。创新企业如果忽略这一点，就是为自己挖了一个天大的坑。其次，必须注意各项保密工作，除了合同约定、技术手段外，要注意利益设置，使其内部收益大于外部诱惑。最后，必须严厉打假，如果自身打假成本过高，可以充分利用民众的力量或专业的第三方参与打假。
行政法规风险：比较重大的创新，有时候会与既有的行政法规相冲突。这时候的应对动作不是简单的退缩，而是要做一个判断，那就是这些行政法规是否合理，是否会因为新事物的出现而转变，而不是单纯地做个老实孩子。随着国家对创新的重视和鼓励，我们应该对国家行政法规的包容性和与时俱进怀有信心。
五问：如何化解老路子、老格局与新模式、新利益的“爱恨情仇”
真正的变革，一定充满着斗争。
处理斗争问题的基本原则是“事大于人，人为事让路”。处理的核心路径是“统一利益、另起炉灶”，通过基本利益制度的安排，将新老的利益在一定程度上统一起来，让创新成为共同的福祉。值得注意的是，即便利益统一，在具体工作上仍然需要另起炉灶，以避免思维和行为惯性、重视不够精力不足、专业不精能力缺失、左顾右盼相互掣肘。这里可以提及的一个技巧是引进第三方作为调解人。很多聪明的企业，引进第三方不仅仅是为了解决专业层面的问题，更重要的一个因素就是有些内部矛盾依靠内部力量化解的难度很大，外来的和尚相对好念经。
六问：为什么创新雷声大、雨点小
原因比较综合，最关键是人的问题：一是不想动，根本在于利益机制的设置和责任风险的承担问题；二是懒得动，根本在于绩效考核和文化氛围的问题；三是不会动，根本在于人才和培养的问题。
针对新新人类，现在比较有效的解决路径是愿景驱动人才、人才驱动创新。曾几何时，我们过多地强调了精神力量。现在，我们又走向了另一个极端，过多地强调了物质期望。现在正在发生一个变化，在物质的基础上，精神力量再一次得到唤醒。改变世界、重新定义一切的思潮和情怀已然清晰可感。
七问：如何从个人创新转为机制创新
机制创新可以从如下几个角度思考。
一在组织层面：构建内外两个系统，一是内部创新委员会或研究院，从事行业、跨行业扫描，定期提供研究成果，二是外部整合第三方顾问机构，提供相应资讯与信息。
二在人才层面：构建人才数据库，以企业首席人才官为牵引，全行业、跨行业地整合相关人才，尤其是关键人才。
三在管理层面：推行“愿景驱动+人才抓手+项目组制+目标管控+过程管控+激励为主+娱乐对赌”的二十八字创新项目管理方针，奖励方面，实行节点奖励和结果奖励，结果奖励充分发挥股权激励的作用。
四在资源层面：一方面是拿出一定比例的收入专项用于创新，另一方面由高层定向负责资源协调和支持工作。
五在沟通层面：形成定期和不定期地开展创新主题交流机制，如跨行业跨国标杆游学机制、用户交流机制、供应链交流机制、技术大咖交流机制、基础理论学者交流机制等。
六在文化层面：首先要有容纳不同声音甚至自我否定的声音存在，以催生新想法、新创意，其次要有容纳失败的氛围，鼓励尝试，鼓励暂时失利者，让大家有勇气创新。
七在创投模式：换个身份打天下，以创投的角色，广域扫描投资外部创新项目和团队，化他为我、化敌为盟，该模式将成为领导者的标配，同时也是创新创业团队的最佳归宿之一。
让创新落地，说复杂很复杂，本文也只是点到为止。说简单也简单，简而概之，一句话：创新方向明确、创新层次分明、投资风险可控、利益安排妥当、资源配置到位、组织机制保障、文化氛围支撑。
王庆云，著名咨询集团营销管理顾问。曾服务的客户有全友、大自然、五芳斋、叶氏兄弟、徐工信息、特奢汇、绿岸网络、我爱我家网、皇派等数十家知名企业。
著有《建材家居经销商实战42章经》。
企业如何做到行业前十
很多行业，如建材家居、大健康产品、休闲食品等，还是处于纷乱竞争中，动辄数千家、数万家的企业不断抢占着地盘。这些企业最后会像家电、手机行业一样，只有少数几家企业留存吗？是不是做不到行业前十，就意味着有朝一日被淘汰呢？
有些企业在混乱的竞争中，好像具有某种做大的基因，逐渐出类拔萃！怎么有的企业不断做大，有的徘徊不前，有的甚至关门大吉呢？企业发展壮大都不是偶然的，笔者根据多年营销一线的实践总结发现，做到行业前列的企业有其做大做强的DNA。
企业做到行业前十，必须具备如下五种基因。
一、有过硬的产品
企业存在的意义是其产品。市场上的产品不断在扩充，但对于一家企业来说，并不是要不断丰富产品，而是要多做精品。多年前，奇瑞就承认多产品战略已经失败，以为产品东方不亮西方亮，其结果是都不亮。现在娃哈哈产品销量大幅下滑，其原因和产品过多、精品缺少脱不了关系。
从终端货架到全网营销，消费者关注度越来越分散，停留在一个产品上的时间越来越少，如果一个产品不足够优秀，是很难让消费者青睐的。即使是细分战略的产品，也要在细分领域博取该人群的共鸣。
把产品做到极致，是企业做大做强的必备条件，如果不在产品上下功夫，再多的资本游戏也是梦幻一场。产品要持续具备竞争优势，背后一个敬业、不甘落伍、追求卓越的研发团队是必然选项。
二、带头人有做大企业的情怀和格局
没有把企业做大的企业家情怀，是无论如何不可能做到行业前十的。
有了这样的情怀，是不是就一定可以呢？那也不是，因为还要具备企业做大的格局。一些企业带头人，与客户合作，机关算尽，能占的便宜绝不放过；对待员工，也斤斤计较，能少发点工资就尽量克扣。老板这样的格局和心量，企业怎么可能有大的突破？
从某种角度说，企业家格局可以靠后天培养，但更多是天生的。所谓的万众创业，只是一些人的谋生方式，是生意；而企业家，是事业，他们视野是站在产业前沿，有行业忧患意识，对人包容、大气、不拘小节，做事雷厉风行，不患得患失。没有一定的心量，是很难把企业做到行业前十的。
三、不甘心于平常，创新常常见
同一行业产品往往同质化严重，渠道又类似，如果没有创新，没有一些“弯道超车”的动作，怎么能脱颖而出？怎么可能做大？
笔者曾经碰到一家行业内比较大的企业，他们抱怨有家小企业不按套路出牌，打乱了他们的市场规划。笔者口上附和着，心里想：如果小企业都按部就班的，他们如何能够超越你们这些体量较大的呢？只有企业不按套路出牌的“创新”，才可能超越。
当然创新不见得是一招制敌，而是融入相应的细节之中。如品牌传播、渠道建设、团队激励、管理制度、产品生产、仓储物流等环节都可能创新，每个细节的优化不断累计，改变就很大，就像1.01365=37.78一样，看似每天一点微小的进步，但持久结果令人惊诧！有些企业对细节的追求和创新做不来或不屑于做，只想着一招制敌式的“大招”。
四、善于专业借力，追求多赢
现在专业分工越来越细，只有做自己最专业、最擅长的，才能效率最大化，不能事事都靠一己的力量。
资源少，可与资源优势企业深度合作；缺资金，可借助资本力量实现跨越；管理差，可寻求外脑帮扶；营销弱，可以借势于营销类咨询公司合作……只要追求多赢，不想着自己吃独食，企业做大的机会多的是。现在的各类专业公司何其多，能力靠自己慢慢培育，想做大做强企业要等到猴年马月？连微信都改变战略，要做开放型平台了，我们呢？
看看现在行业前十的企业，还有多少不寻求第三方支持的？当然现在第三方专业公司鱼龙混杂，要慧眼辨识，但只要企业敬心诚意，就能“召感”到调性相同的合作伙伴，因为不是同类的企业也进入不了自己的“法眼”。
五、企业会讲故事，并知行合一
每个员工都在追求好的发展，一家企业凭什么让优秀员工追随？所以企业要规划好愿景，展现出做大做强的决心和意志，给员工勾画出触手可及的未来，让员工充满斗志。两军相逢勇者胜，对于企业来说，也是如此，企业上下要展现出实现目标的意志，要营造出企业蒸蒸日上、信心满满的气势！这种“势”无形无踪，但又真实存在，只可意会，难以言传。
企业要营造这种“势”，需要会讲“故事”，并与企业业绩和相应动作结合，要知行合一。可先从一个个小目标做起，不能永远空中楼阁，否则一旦员工觉得不可能实现，就会认为企业在瞎忽悠，这种“势”就会立即掉头，急转直下，再想爬上去，则需要花费更大的努力。
企业不会讲故事，难以造“势”；没有实现故事的真实动作，“势”就不会长久。
上述五项是企业做大做强，进入行业前十的必备条件，它们就像木桶原理的五块长板，缺一不可。有心的企业可以自我对照，努力修炼，争取早日实现企业做大的梦想。
贾同领，国际注册管理咨询师，慧度营销创始人，和君咨询合伙人，品牌营销专家，企业弟子规讲师，中国百强讲师。拥有20余年的营销实战经验，为百家企业提供过新品上市、营销策划、营销全案及托管服务。
著有《建材家居门店销量提升》《企业员工弟子规》等。