什么是战略

战略的实质内涵

战略乃取胜之道。“战略”一词，作为本书探讨的核心概念，源自古希腊语Strategos，特指战争的艺术或将军指挥战争的艺术，后来被广泛地应用于军事、政治、商业以及体育等诸多具有竞争性的领域。究竟什么是战略？什么是企业战略？在管理学的文献中，对战略的定义可谓众说纷纭、莫衷一是。然而，在各种不同的定义中，毕竟呈现出一些核心和基础的要素，反映了一些常见和主要的特点。下面，我们首先介绍有关战略的一些比较有代表性的经典定义以及一个相对综合的定义，然后讨论战略在企业不同层次的存在和表现，最后考察战略的主要特点和基本准则。

对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小阿尔弗雷德·钱德勒在其鸿篇巨制《战略与结构》(Chandler, 1962) 中给出的定义。这一定义是在战略管理领域形成初期的一个比较经典的定义。它表明了管理学者开始系统地使用“战略”一词来表述总体管理人员 (或曰一般管理人员)的主要职能。这一定义具有强烈的目标导向，并着重强调了企业的资源与行动在战略实施中的重要性。同时期的战略管理先驱还包括伊戈尔·安索夫 (Igor Ansoff) 和哈佛商学院的肯尼斯·安德鲁斯 (Kenneth Andrews)。有关战略的一些经典定义与陈述可参阅表1.1。

亨利·明茨伯格，战略管理领域中的一位具有重要贡献的学者，选择从不同的层次和侧面对战略进行复合定义，从而能够全面翔实地把握战略的要义，并能够适合不同的情境之需。他采用5个在英文中以“P”为开头字母的词语来为战略做出一个综合的“5 P”定义，亦即计划 (Plan)、计谋 (Ploy)、模式 (Pattern)、定位 (Position) 与视角 (Perspective)。这种综合的处理虽然略显不甚简约与精当，却无疑见长于丰厚和包容，更加全面具体地捕捉到了战略概念与现象的多面性和复杂性。

战略乃计划

在最高层面上，战略是一个宏大的计划和蓝图，某种有意识、有企图的行动进程，体现于一系列为了实现某种目标和结果而制定的基本方针、政策和准则。总而言之，这种计划通常富于理性和综合性，试图涵盖企业运行和管理的所有重要方面，涉及和警示企业内外各种可能的突变与不测。比如，松下电器公司的创始人曾经制定了一个250年战略规划，以每一代人完成25年任务的方式推行下去，10年积累，10年发力，5年收官，近乎愚公移山之举。

战略乃计谋

在操作层面上，战略可以被理解为一个睿智机敏的策划、聪明狡黠的计谋或者乖巧伶俐的手腕，以利于在某个具体的争斗或冲突中比对手占得上风。相比于总体计划而言，作为计谋的战略，在时间上更加迅速和短暂，内容上更加具体和特定，范围上更加有限和明确，实质上更具有操作性和策略性，受企业的总体计划支配并服务于总体计划。比如，英特尔的产品创新战略使得它的CPU产品不断更新，往往在对手赶上之前或某代产品的商品化之前就已经推出新一代产品，不惜蚕食自己现有产品的销售和利润，从而有效地保证和执行其地位领先、优质高价的总体经营战略。

战略乃模式

战略可以是理性的和有意图的，也可以是在一系列决策中自然而然产生的，它作为一种事后体会和总结成的某种模式而被追认及存在。作为模式的战略，指的是企业在一个决策序列中展现出的行为一致性，不管有意与否。作为理性计划的战略可能并未得到实现，而在行动中自生的“突现战略”(Emergent Strategy) 却可能在无意间自然形成。比如，沃尔玛当年以小城镇为选址对象的战略并非决策者神明预见的结果，而是由一系列行动和因素所促成，兼容理性、企图、偶然和运气，主要原因之一在于创始人的太太不愿意到大城市生活。

战略乃定位

在其最为容易观察的状态，战略主要反映在企业的定位上，即在竞争图景中相对于竞争对手的定位。战略联结企业与环境。作为定位的战略，揭示企业所选定的经营范围、产品与市场组合以及其独特的竞争优势。通过这种定位选择，一个企业确定它的细分市场或“利基”，选择面对某种竞争而回避另外某种竞争，对外部资源与市场空间进行取舍。从这个意义上讲，战略的实质在于寻求恰当的市场定位，从而获取持久的竞争优势和长期卓越的经营绩效。比如，新东方的初始定位在于为出国留学的人士提供迅速有效的英文考试培训。民生银行在其第一个“五年发展纲要”(2007—2011) 期间，确立了“民企，小微，零售高端”的战略定位，并在于2012年启动的第二个“五年发展纲要”中进一步明确了专注于服务小微企业的战略重点。

战略乃视角

战略是一种根深蒂固和系统一致的世界观，是一个企业观察和理解现实的独特视角。作为某种视角或世界观的战略，它昭示了企业的基本经营哲学、核心精神、管理逻辑和占主导地位的企业文化。它定义企业的形象认知和“人格”特点。企业通过主导的和共享的价值体系与管理逻辑来感知世界。从这个意义上讲，战略并非一个真实有形的物理存在，而是一种概念，一种概念化了的存在，作为通过某种想象力虚构而成的记忆，储存于相关人士的脑海中。比如，沃尔沃在轿车市场上的战略集中体现在它长久以来信奉并传播的“安全第一”的战略视角，以及由此而催生和维护的独特品牌声誉及形象。

战略：自律一致的即兴作为

笔者研读战略管理近三十年，虽推崇战略的理性严谨和内在一致特性，但在实际中观察和感悟到的，更多的则是战略临机处置和即兴发挥的一面。确实，战略不一定是事前制定出来的，也可以是自然形成的，甚或事后总结出来的。当然，这并不意味着完全跟着感觉走，凭空拍脑袋，没有任何总体行动方略。战略注定要遵循某种连贯一致的章法和准则。万变不离其宗，总体的方针政策及基本的应事原则应该是战略的核心和灵魂。对核心和灵魂的敬畏，乃是战略制定及实施过程中严谨自律的一面。具体的战略则体现在一个组织对不同挑战的应对中。毕竟，战略注定要在高度复杂和不确定的环境中得以制定与实施，因此战略管理者在严谨自律的前提下进行临机处置和即兴发挥乃是决策常态。从这个意义上讲，战略往往是因循某种粗略意图和大致方向，遵从某种基本方针准则，“不断地折腾”，从而增加“歪打正着”的可能性。这也意味着，具体的目标本身和相应的战略手段与过程，都是在一系列的行动中逐渐明晰、交互印证的。而行动中所展示的一致性，恰是战略的精髓实质和存活脉络。

战略的层级

在现代企业中，我们经常会发现战略层级的现象：战略在不同的企业管理层级上同时存在和起作用。概而言之，企业的战略可以分为制度战略、公司战略、业务战略和职能战略四个层级。

战略管理领域所关注的两个层级则是公司战略和业务战略。这两个层级的战略都需要一般或总体管理人员执掌，而非具体职能部门负责。一般而言，公司战略指导和影响业务战略，业务战略则统领和整合各个职能战略。

制度战略

制度层级的战略是一个企业在社会领域而非竞争领域的战略。它所面对的问题是如何解决企业的社会合法性问题。在其所进行经营活动的社区中，作为一个企业公民，承担社会责任和义务，关注人文和自然环境，在非经济领域为社会做贡献等，可以帮助企业增进其公众形象和认知。也就是说，行善可以转换成盈利。那些社会形象良好的企业通常可以享用各类免费的宣传和报道，提升顾客的忠诚度和美誉度，从而间接地对其在竞争领域中的作为进行正反馈。比如，美国的Ben ＆ Jerry's冰激凌和英国的Body Shop就是制度战略方面的高手，在环境保护等方面的贡献为它们赢得了许多顾客的尊重和好感。联想公司“高举民族工业大旗”的口号与精神也在一定程度上为其赢得了国内顾客的赞誉和称许。最近，海底捞火锅店、苏州固锝电子、苏州德胜洋楼、许昌胖东来百货等企业所倡导的关注员工幸福的企业文化构建亦是制度战略实践的典型。

公司战略

公司，在现代企业制度下和通行的管理文献中，通常指的是多元化经营的企业。公司战略，或曰公司总体经营战略，应对如下基本问题：我们经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？就实质而言，公司总体经营战略的要务在于企业经营范围的选择，即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置、核心竞争力的培养、公司总部与业务单元之间的关系，以及公司与其他企业之间的关系和交往，比如，战略联盟以及其他方式的合作安排。具体而言，公司战略的主要任务是管理企业的多元化经营，从多元化的动机和诱因、种类和形式、方向和途径、手段与模式 (比如内部发展或者兼并与并购)，到多元化经营的绩效与风险。比如，中粮集团“从田野到餐桌”的全产业链战略为集团的米、面、油等农产品与食品业务提供了主导逻辑和管理框架。

业务战略

业务单元，通常指的是公司中一个相对独立并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。业务战略，或曰战略业务单元的竞争战略，主要应对如下问题：给定企业的经营范围，在某一个具体的行业或市场中，一个业务单元如何去竞争并获取竞争优势？就实质而言，业务战略的要务在于如何在某项业务中耕作和挖掘：确定相应的竞争定位与竞争态势，发现竞争优势的源泉和持久动力，并实现长期的优秀经营绩效。业务战略涉及对具体竞争环境和业务单元内部运作的分析，专注于同一产业中不同企业间的竞争动态和交锋。比如，三星的手机业务与该企业的其他许多业务类似，采取的就是一种跟随战略。一旦某种技术标准或者产品设计初现强势增长迹象，便迅速利用三星集团的产业链优势 (从芯片到显示屏) 迅速形成规模，占领各个层次的细分市场。

职能战略

职能战略，意指一个业务单元中不同职能部门的战略，其主旨在于为业务单元的竞争战略服务。职能战略应对如下问题：职能部门如何为业务单元的战略选择和实施做出相应的贡献？具体而言，职能战略通常支持业务战略，甚至在某些情况下决定业务战略的成功。比如，在业务战略层级，差异化战略的成功实施通常取决于出色的营销战略和制造或操作战略。聪明的营销战略可以从强调身份、地位和荣耀入手，帮助增进和提高企业产品与服务的无形价值。合适的制造或操作战略能够使得企业的产品与服务质量优异、工艺精良、准确一致、可靠性强。这种有形优势和无形优势的组合才会使差异化的优势真正强大持久。比如，丰田公司的雷克萨斯事业部，独立于丰田主品牌进行品牌推广和渠道建设；而其著名的柔性制造系统和严格的质量管控为其差异化优势做出了重要贡献。

战略的主要特点

每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。战略，或公开或隐含，或有意企图，或自然突现，乃企业与环境连接和沟通的根本媒介及手段。战略有一些共同的一般特点：目标导向、长期效应、资源承诺和冲突互动。

目标导向

战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。如果你不知道你要到哪里去，什么战略都无所谓。常识告诉我们，一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。否则，战略只不过是脱离实际境况的简单准则与政策，或是毫无生气的技术手段。当然，没有特定目标的战略也许不是完全没有可能。比如，无论哪种情况和游戏规则，一个企业都可以采取和遵循一个简单的准则与方法：无论怎样，在任何时候都不第一个采取行动。然而，也许这种战略本身也隐含了某种目的性。

长期效应

战略，更确切地说，战略管理，不仅注重目标，而且具有长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。由于战略决定大政方针和基本方向，它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥，不可能朝令夕改，随意更张易弦。战略对企业的行动通常具有制约和规范作用，表现出某种一致性和稳定性。然而，战略的长期效应，或者说战略决策通常具有长期影响，并不一定意味着对战略进行决策的时间拖得很长。战略可以在某一个短暂的瞬间被一蹴而就地果断敲定，也可以在选择与实施的往返交替中渐进形成。问题的关键是，可以称为战略的东西，一般都具有长期的影响和效应。

资源承诺

战略是一种以承诺所支持的姿态和境界。战略决策往往牵扯到大规模、不可逆转、不可撤出的资源承诺。成功则承诺成为明智投资，失败则承诺变成沉没成本。这就意味着，在企业的战略决策序列中，每一步都是有约束力的，通常朝着某个方向深入和强化。有约束力的承诺，意味着对灵活性的某种主动丧失和放弃，使得战略不可能是免费进出和轻易改辙的游戏。当一个企业决定选择某种战略方向时，它也自动和其他一些可能的方向暂时或者永远地分手。这种承诺正是战略长期效应存在的原因。承诺帮助企业创建和确定其竞争定位，并通常是持久竞争优势存在的充分必要条件。

冲突互动

战略主要应用于冲突与竞争之中，因此有明显的互动性，必须考虑竞争双方或者多方的动机、利益、实力和行为及其后果。如果没有冲突和竞争，战略也就没有存在的必要。各取所需，各自按照自己的自由意志行事即可。然而，在现实生活中尤其是商业活动中，由于利益的不同和资源的稀缺，冲突和竞争在所难免。战略的互动性也就不言自明。自戕不需战略，只需计划而已。打败别的对手，则需要诉诸战略。一个企业可以闭门造车，不管对手的行为，只顾自己的意愿。这种所谓的战略还不能称为真正意义上的战略，只是一种不切实际的计划甚或臆想而已。战略不可避免地要考虑对手的行为和反应，因为一个企业的行为结果注定要受其他竞争对手的行为和反应的作用及影响。

战略的基本准则

独特性

战略的生命线是其独特性。一个企业独有的、难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。从这个意义上讲，战略的精彩在于特色突出、性格显著、出类拔萃、卓尔不群。波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森教授曾经雄辩地声称企业的独特性乃是“战略的根源”。他如此引述“高斯竞争性互斥原理”：

1934年，莫斯科大学的高斯教授，世称“数学生物学之父”，发表了一系列比较实验的结果：他将两个同属的非常小的动物 (原生物) 放在一个瓶子里并提供适量的食物供应。如果两个是不同类的，它们可以共同生存和持续；如果它们是同类的，则不可能共生和持续。这种观察导致了“高斯竞争性互斥原理”：两个生存方式完全相同的物种不可能同时共存。(Henderson,1989：第2页)

显然，作为高斯原理的派生原理，在同质化的竞争游戏中与采用同样战略的竞争对手 (同类物种) 争斗到死实际上是主动自杀。一个企业必须寻求其可以赖以生存和延续的利基，发现和发挥其独特性及其带来的竞争优势。

合法性

一个企业在拓展其独特性边界的时候，也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区和整个社会所容忍及接纳。制度学派的理论强调组织的趋同性，亦即企业的特性和行为向着某种大家公认的主导规范和形态收敛的趋势。与主导规范和形态保持一致可以赋予企业必需的社会合法性，使之从容正当地获取资源，坦然自若地从事经营活动。这种合法性不仅意味着在某种法律和道德底线之上进行经营，而且还意味着，给定社会和经济生活中其他有形及无形的制度安排，比如传统规范和风俗习惯等，企业的行为和做派要显得合情合理。

合法性显然是制度层级的战略需要解决的问题，对于一个独特性突显的企业来说尤其如此。因为独特性强，就容易不合群。实际上，在过去的几十年中，西方管理学教科书中在每一个时代所标榜和吹捧的“伟大企业”或“管理典范”，基本上毫无例外地都在某个时期被政府警告、惩治或处罚过。所谓“木秀于林，风必摧之”。被警告或惩治之后，这些原先以为在所有领域都可特立独行的企业也会变得谦恭随和，刻意注重改善自己的形象，增进与政府、顾客、社区和各种相关利益集团的关系。

随着全球化的进程日益迅猛，许多跨国公司现在都逐步意识到自己在所在国当地的社会合法性问题的重要性。比如，一个财大气粗的跨国银行，可以利用它的全球资产和声誉等独特优势，对所在国本土的银行采取极端的竞争手段，从而激怒它们。这些本土对手就会集体向政府告状，要求政府对跨国银行进行限制和制裁。相反，如果跨国公司积极主动地增进其合法性，效果就会好得多。比如，当年惠普的“与中国共同成长”和诺华制药的“科技创新，承诺中华”等口号，至少从名义和形象上不使本土对手及公众极端反感。这样的跨国公司也容易被认可为本土市场上的合法一员。

因此，虽然一个企业的战略需要在竞争领域充分发掘、培育和张扬其独特性，从而不断创造和保持竞争优势，但它同时还需要保证和满足社会合法性的要求，从而成为一个既独特领先又合法合群的选手。也就是说，企业要与对手既不同又相同。最大限度的独特、最低限度的合法，这需要非常艺术性地保持一种微妙的平衡。

原本性

战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。一个企业的战略首先要回答的一个根本问题应该是“我们为顾客提供什么样的价值”，而不应该主要去担心“如何打败我们的竞争对手”。战略的原本性准则要求企业的战略从盯住对手转向拥抱顾客，要求企业清楚地知道谁是自己的顾客，顾客究竟需要什么，企业如何去满足他们的需要。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。顾客的需要是企业的终极目标和参照系。企业应该对其核心客户有深入详细的了解，建立亲切和愉悦的习惯性的长期关系，甚至达到在审美和精神层次上的交流。比如，苹果公司的忠实客户对其产品往往具有某种不可抑制的好感。

大前研一，战略思维和全球化战略的主要倡导者之一，曾经呼吁“回归战略的根源”。他观察到，当企业越来越重视对手的举动时，它们也就离如何创造消费者价值越来越远了。比如，在美国市场上，大多数咖啡壶制造商都在原材料、表面设计、定时遥控、容量和时间方面大做文章，打得不亦乐乎。但是，几乎没有一家厂商去问“人们为什么喝咖啡”。显然，味道是一大诱因。因此，这些厂家面临的问题实际上是“我们的咖啡壶如何能够酿造出味道好的咖啡”。而这个关键顾客需求很少被考虑到。经过走访咖啡酿造高手，才知道咖啡壶中处理水的机制是影响咖啡味道的一个重要因素。有这样理解的企业和愿意下工夫去这样理解顾客需求并千方百计满足这种需求的企业，往往能在关键层面上正本清源，出奇制胜。这就是原本性准则的力量。

创新性

创新性实际上和独特性与原本性紧密相连。随着竞争对手的模仿和替代、顾客需求的转变和发展，最终而言，所有的战略都将会失去其独特性和原本性。创新、创造性，可以重建或更新战略的原本性和独特性，在竞争中领先一步。创新，寻求新的办法满足顾客的需求，不仅是新建企业之必需，也是成熟企业不断发展所不可或缺的。创新研究的开山鼻祖熊彼特将创新定义为“创造性破坏”，意为打破现有常规与均衡，开发新产品、新原材料、新市场、新的组织方式等。企业不应该碰见什么游戏就玩什么游戏。第一阶的问题永远是：“我们能不能依据我们的优势和意志改变现有游戏？”

显然，改变游戏需要创新性和创造力。盖·川岐曾经劝告企业“跳到下一个曲线”，而不要在现有的市场中挑战强势企业的领袖地位。比如，在河里伐冰的企业并没有发明如何制造冰，造冰的企业没有发明电冰箱，制造电冰箱的企业大概不会去研制先进的生物技术从而使得很多食物和物品可以常温保存，不需冷藏，而是专注于如何更好地制造电冰箱。创新者、改变竞争图景者、更好地满足顾客需要者，往往在现有行业和市场的下一代技术与产品曲线上做文章。这种发展模式无疑印证了创新性准则的革命性力量。所谓“蓝海战略”，其倡导的也是对创新性准则的推崇和应用。通过对产品和服务性能进行创造性的剔除、减少、提高和创造 (新增) 等手段组合，企业可以在自己开创的蓝海中更加准确和适当地满足目标顾客群体的需求，避免漫无目的地在同质化竞争极为激烈的红海中游弋。