为了你的公司基业长青：请管理增长、控制发展节奏

当今每个企业对于“欲速则不达”、“拔苗助长”等成语的哲学含义和决策价值的理解是不言而喻的，但是“概念上理解它”与“战略上实践它”肯定是两回事，甚至有巨大的鸿沟。有太多的实例证明我的判断。

公司大堂印刻着董事长年初定下的宏伟蓝图：“自2008年起，两年实现产销翻番，即60亿、120亿；再三年50%增长，即180亿、270亿、400亿；再三年30%增长，即520亿、650亿；再两年20%增长，即780亿、936亿。十年挺进世界500强，控股十家上市公司，成为中国最大的生产、加工、科研集团，最大投资机构和最大产业基地。”关注过中国企业尤其是民营企业发展案例的人肯定都知道上面故事的主人翁就是现在监狱里的原太子奶董事长李途纯。很多人认为太子奶的败局根源在于创始人李途纯的“冒进战略”。

我还记得前些年某年“两会”期间有一个花絮性的报道：当时的总理朱镕基参加湖南省的两会小组讨论，座谈间隙某位民企老总借机向朱总理汇报公司未来发展规划，完毕朱镕基回复到“你牛×大了！”

讲完以上两个故事，读者可能抱怨我：这两个案例都是“过去式”，缺乏新意和现实意义。我真的倒希望类似的事件不要再度发生，彻底成为我们民营企业的“历史故事”。但是肯定的说绝对不是，“前仆后继”者还大有人在。如果你阅读这些年中国企业的十二五规划，一批公司经营战略上的“关键词”还是“疾慢如仇”、“速度至上”、“跨越式发展”、“偏执狂的聚会”、“新起点上的5倍速度”等的表述，读罢这些报道，我即感慨中国企业及其CEO们充满激情、勇于挑战和不息进取的战略心态，也许正是这种富于创新、勇于挑战的亢奋心态为中国经济快速增长提供了基础性动力与活力。与此同时，我也为这些企业超速发展的最终命运是否会“重复昨天”天津顺驰孙宏斌的“故事”而担忧，也深感一批“先驱”们的“阴魂未散”。

“可持续增长”作为一个经济命题，已经初步为各国政府所接受并作为经济政策制定的基本原理和导向。但作为一个财务原理，并没有为大多数企业所接受，更未成为自觉的行动。财务管理的任务之一是“管理增长”。

增长是衡量企业实力的尺度和企业生存的必要条件。而增长的集中表现为收入的增长，销售增长进而成为任何企业都无法回避的关键问题。对增长速度的认识，许多经理人看成是越快越好，他们的理由很简单，那就是随着企业的增长企业的市价与盈利将会上升。但从财务的观点来看，企业过快增长并非总是一件好事。增长过快将会耗尽企业的资源，还将伴随着对其他外部环境的更高要求，除非企业管理者能够意识到这种危机，并主动采取措施来控制，否则，过快的增长将会造成企业的破产，这种破产称为“增长性破产”。可以说，近年来过度追求快速扩张的“巨婴型”企业和过度多元化经营的“到处伸手型”企业失败与夭折的主要原因基本源于此。

从战略理论上分析，对规模、增长速度的偏好甚至偏执是无可厚非的，也是理性的，因为企业规模必须增长，而且必须持续增长。没有必要的增长规模与速度肯定是企业最大的风险，过低的规模增长或者停滞对于企业是十分可怕的事情。理由有：（1）从财务角度分析，一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的基础，是企业安全边际的前提；（2）从投资者偏好分析，无论是公众公司还是私营企业，都不会满足于主要通过削减成本而获取收益，投资者还是最希望公司从收入增长中获取盈利的增加；（3）从资本市场来看，过低的增长率必然制约公司价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物；（4）从公司文化的角度，“如果你的企业不是正在增长，你就不能留住和吸引你需要的人才——那些充满信心的、满怀热情的、胸怀抱负的、富有想象力的人才。他们会去寻找那些拥有更广阔视野的公司工作”（查兰，2005）。但是在实务中CEO们很容易认识到增长太慢所带来的负面影响，并走向另一个极端：规模增长过速。规模超常增长往往引发一系列不良的后果，包括过度经营、资源紧张、融资结构和资本结构异化、管控失灵。除非管理层意识到这一结果并且采取积极的措施加以控制，否则非理性的加速扩张怪圈最终导致“增长极限”，会以企业资金断链、支付能力不足等形式体现出来；使企业陷入“增长困境”，严重时会走向“破坏性增长”，甚至“增长性破产”。

关于企业增长能力的问题，在财务理论上有比较成熟的模型或者研究成果。比如，希金斯的可持续增长公式是一个普遍认可的理论模型。希金斯的可持续增长公式为：g=P·R·A·T。其中，g为可持续增长率；P为销售净利率；R为留存收益率；A为资产周转率；T为资产权益比率，又称权益乘数。由上述公式可以看出，可持续增长率的高低取决于公式中四项财务比率的大小。其实质在于企业在不发行新股并保持原有资本结构的前提下，仅靠内部留存收益所能达到的最大增长率，强调不耗尽企业财务资源，充分体现了盈利支持增长的理念。如果你再要放大公司的增长速度，必须增加股权资本投入；如果在留存收益既定的条件下，既不增加股权资本投资，又要加快规模增长速度，也就是说企业的实际增长率高于“可持续增长率”，势必放大公司的经营风险和财务风险。这些财务理论强调稳健使用企业财务资源，并充分体现了“盈利支持增长而不是增长支持了盈利”的基本理念。非常遗憾这类十分成熟、操作性极强的财务战略理论不仅没有得到大多数企业家的“首肯”，很多时候还被一些战略学教授或大师以“财务学家不懂战略”为由而不屑一顾。

此外，“许多看上去大步蹿升的公司靠的不是在核心业务上的稳扎稳打，而是国际扩张、收购或是大幅度提价这种朝不保夕的增长方式”，关于如何评估真正体现企业实力的核心业务的增长率，艾德里安·斯拉沃兹基和理查德·怀斯提出了一个简单的计算方法。

公司核心业务的增长率=[（a-b-c-d-e）÷b] ÷5-f

公司未来的平均年增长率=[（g+h+i）÷5] ÷a

其中，a代表公司目前的年收入，b代表公司5年前的年收入，c代表过去5年中公司收购企业的国内营业收入总和，d代表过去5年中公司国际营业收入的变化总和，e代表过去5年中由于营业收入确认政策的变化而产生的收入总和，f代表过去5年中公司产品的年平均价格增长百分比。g代表期望市场在未来5年的增长幅度乘以期望的市场份额，h代表未来5年通过收购可以新增的收入，i代表未来5年国际市场将具有多大的收入增长潜力。

该计算模型虽然还不尽完善，但企业可以用它来给自己的主业进行一个粗略的评估。根据上面的公式和能查到的公共信息，他们发现不少国际超大型企业的核心业务都只有微不足道的增长。例如，在1995—2000年间，摩根大通的核心业务增长率为5.1%，美国铝业为5.7%，波音为7.9%。但是，持续稳定的增长使它们成长为同类企业中的佼佼者。看来，任何一个不想只做瞬间辉煌的流星的企业都应该牢记“欲速则不达”的道理。对于多数企业来说，认识到增长得太慢并不难，但意识不到增长并非越快越好，的确有观念上的误区。可见，企业很有必要控制其增长的速度，以保存企业财力，把企业的增长速度控制在现有资源包括财务资源所能承受的范围之内，这就是要求实现企业的可持续增长。

关于企业快速增长的财务管理问题，在理论上比较成熟的说法是：“对于快速扩张的企业来说，增长过快是可持续增长中的关键问题，因为提高经营效率并非总是可行的，而改变财务政策也不总是明智的……这些公司把销售增长看做是必须予以最大化的事，而太少考虑财务后果。他们没有意识到骑虎难下。”无数实践也表明企业的超常增长或跳跃式发展经常不是走向成功而是走向毁灭。这正好印证了惠普创始人之一Dave Packard的一句话：“大多数企业是撑死的，而不是饿死的。”应该说企业超常增长具有极大的诱惑力，但是其后果也是绝不能忽视的，诸如资金供应与结构的不协调、组织结构迅速膨胀、员工队伍大幅度扩充、管理与技能短缺以及流程与制度的不配套。速度中掩盖的矛盾数不胜数，最主要的是忽视了财务资源是有限的。企业的快速增长时期，必须以大量获利为前提。不然，高增长所需的大量投入从哪里来？支持高增长的现金流从哪里来？所以，公司财务的增长管理也是利润与增长所需现金之间差异的控制活动。唯有依靠财务资源的可持续支持，公司才可能持续发展。而财务资源的可持续支持意味着利润与现金的结构协调与时空平衡。

再有从经营策略上看，追求销售收入增长速度往往以牺牲短期利润为代价，如价格战等手段会使得单位产品盈利能力降低。同时，过度激励销售增长将使得公司可能陷入过度信用而不考虑盈利的现金质量，营运资本支出大幅攀升从而加大财务风险。同时，大规模的投资增长往往并非幸事，它会使得公司的资源尤其是财务资源变得更为紧张，而出于惯性和抹平混乱的需要，公司还是要抉择在高增长的水平上前行。正如迈克尔·戴尔在指出快速增长的问题症结时所说：“当你带领一个企业高速增长的时候，让人迷惑和利令智昏的事情之一是你根本就不知道如何发现企业内的问题所在。”

所以本文标题“管理增长”旨在企业要控制“超速前行”或“跳跃式发展”的战略思维和实践。规模增长速度的安排当然是公司战略问题，我们不禁要问：公司这类战略的最终决定性因素是什么呢？我觉得这个问题有两大决定性因素：一个是企业家或CEO的心理状态；另一个是企业的商业经营环境。

首先，从企业家等战略决策者的心理状态分析。理论上的“行为财务学”引入心理学关于人的行为观点来解释现实财务投融资决策中的异常现象。我看企业家们对超速发展的普遍偏好，实际上是他们“过度自信”、“泡沫”、“有限理性”和“羊群效应”等心理上的行为反应。不久前我阅读了一篇公司发展战略文章，分析中外CEO的区别，其结论有中国的CEO专注雄心勃勃的扩张计划和日益倍增的销售目标，而国外的CEO在中国主要积极寻求与高附加值相关的增长。另外，CEO性格与投资决策的相关关系：CEO通常都过于自负，迷信自己的领导能力，高估自己为公司创造价值的能力，在进行投资决策时，对于何时投资、以何种方式投资以及投资多少等往往会犯系统性错误，总是认为自己投资的项目意义非凡。有学者直言，规模超速增长的诱惑令CEO们无法抗拒：（1）打造商业帝国的梦想；（2）迅速反应并调整步伐适应市场扩张的节奏给人带来的成就感；（3）速度掩盖公司内部的矛盾混乱所创造出的一片虚假繁荣。对中国CEO们心理行为的上述描述当然不是仅局限于民营企业家，但是对于民营企业家更具针对性。

其次，我发现对“超速”发展的追求，有的时候民企相对于国企更有过之。提及民企，中国民营企业始终存在一个独特的中国式商业环境，尤其是宏观政策、地方政府和民营企业错综复杂、多变的政企关系。中国民营企业的战略规划“西方管理学抑或欧美大牌教授”的确不能讲授，但今天我这位教授还是要鼓足勇气讲授几点：（1）民营企业务必不能把中国境内的外企、大型国企当做其发展的“标杆”，而且最好不要与大型国企、外商资本在关系国计民生的产业市场、资本市场上正面发生“短兵相接”，理由是你的“出身”似乎总是“根不正，苗不红”。（2）如何游刃于变化多端、错综复杂的政企博弈之中，始终是民营企业极具挑战的问题。我看民营企业应该把握的基本方针是“有理、有利、有节”，特别是对于地方政府给予的种种优惠和特殊关爱，记住某位诗人的一句诗：“爱在很多时候也是一种伤害。”多扪心自问：作为高度理性的政府的具体动机何在？你能承载这么多、如此大的“优待”吗？如果情况突变，你能应对吗？（3）谨慎利用财务杠杆。对于依靠“低价取得土地再通过评估增值价格获取金融贷款”解决超速增长的资金瓶颈，这是财务理论上的“衍生”融资方式，这种融资方式隐含双重风险：一种是被衍生的“土地权证”的估值风险，另一种是“衍生”负债的金融风险。重复一句财务理论上的金科玉律：只有股权性的权益资本才是满足可持续增长的最安全的资金来源。

我坚信任何企业尤其是超大型企业务必保持合理的发展速度，管理其有效益的增长，但是回答中国企业的战略方针的现实，我真的倍感孤独，因为崇尚“跨越式发展”、“做（中国、亚洲、世界）第一（前十）”、“挺进世界500强”、“十二五期间再造一个××公司”等诸如此类的战略关键词，显示了当今公司战略的“规模膜拜”——NB啊！

（根据原载于2008年《财务与会计（理财版）》第3期“管理增长：企业财务战略的首要任务”文章改写）