公司战略目标与财务目标是同质的

提及公司战略目标，理论上的定义应该比较明确，即公司战略的使命和志向。但是我们接触的企业“介绍”、“招股说明书”、“年度报告”中涉及公司战略目标的实际表述就很具多元性，诸如公司战略目标是：“用五年的时间跨入世界500强”、“到十二五末期再造一个××公司”、“争做××行业旗舰”、“争做世界级的企业”、“成为××行业的领跑者”、“成为××综合服务供应商”、“成就公司在××行业的霸主地位”、“××战略目标是要做成国际化的、服务的、高科技的××”、“向集团化、集约化、现代化、国际化的大公司行业迈进”。每每读到这些战略目标的表达，很容易让我们想起前些年一部电视剧的名字《激情燃烧的岁月》。

当然，公司战略目标必须具有“激情”，但是又不能缺少必要的理性。所谓“理性”就是公司战略始终不能忘记公司是谁的、公司为什么而存在、战略为谁来制定、战略有什么意义等基本落脚点。“VBM（基于价值的管理）是以股东财富最大化为首要目的的管理方法。其系统、战略、流程、分析方法、业绩衡量标准和企业文化作为股东财富最大化的指导目标”（Arnold, 1998）。“创造股东价值是一个公司首先必须做的，也是战略管理过程的最终和唯一结果”（斯蒂芬·波思，2003）。这些主张就使得公司战略目标与公司财务目标实现了“无缝连接”。或者说对公司战略目标的“概括”、“表述”必须按照财务目标“价值观”来改造和梳理。

财务教科书的开篇就十分鲜明地指出：公司财务目标就是公司价值最大化。从理论上分析公司财务目标的“价值观”的基本逻辑包括：（1）公司价值的外延尽管超越了股东价值，但是公司价值的本源和根基却始终是股东价值；（2）公司价值不是指资产的账面价值，而是指其内涵价值，公司价值的特性是“未来”决定“现在”，股东投资的是公司的未来；（3）内涵价值综合决定于未来的商业收入“规模”、获取现金性盈利“回报”水平、主要以资本成本为刻度的“风险”程度；（4）在公司“价值指标”的具体表达上，有多种形态，如经济附加值（EVA）、股东增加值（SVA）、投资的现金回报率（CFROI）、经营总回报（TBR）等，但是还是以股利折现模型和自由现金流量折现模型为最“规范”和“标准”的表达；（5）在证券市场上，公司股价与其内涵价值会有偏离，表现为P/E（市盈率）或P/B（市净率）的倍数上的差异变化，但从本质上看公司股价肯定由其内涵价值所决定。

按照这些财务价值目标及其基本主张再来审视上述战略目标，我们很容易发现以上各种表述应该做出“重大修改和完善”才是。为什么？第一，这些“满怀激情”的“口号”绝大部分不是公司战略的终极目标，最多也只能归结为战略实施中某个阶段上的“中间目标”；或者绝不是战略方案中的“因变量”，最多只能列作“中介变量”和“控制变量”。第二，上述表述更多的是立足于公司经营者个人和团体的职业理想和抱负，而不是立足于股东投资设立公司的基本初衷。借助于“内部人控制”，利用股东资金“专营”经营者的“产业帝国”是现代公司“代理成本”的重要部分。“公司战略目标与规划”可能彻头彻尾全都是经营者的“阳谋”。第三，因为上述目标只有决定公司价值的三大因素中的“规模”问题，而缺乏“盈利”和“风险”这两个维度，故而十分残缺，很不全面。即使上述这些公司能够按预计顺利达成战略“规模”目标，但并不能确保股东回报的提升，也不能引导在资本市场上公司股价的上涨。因为单一的“规模”指标与公司价值和价格的相关性实在太低，还有不少公司的规模目标恰恰是毁损公司价值的缘由。

正如某专家所言：“现代公司财务生存的主宰是在资本市场，但是生存的方式、获利的途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的，所以公司价值必然与公司经营战略相联系。”今天的公司价值实际上反映着过去一段时间的战略路径与结果。公司必须也只能有一个统领全局的战略宗旨，那就是提升股东价值。所有的战略、所有的系统和所有的决策都必须服务于这个宗旨。故此，财务价值目标成为识别、评估和取舍各类及各层次战略的唯一标准，这就是“公司财务目标与战略目标的本源同质性”。

（根据原载于2007年《新理财》第2期“要激情，更要有理性”文章改写）