1.3 物流管理发展历程

物流管理起源于第二次世界大战中军队输送物资装备所发展出来的储运模式和技术。战后随着生产技术和管理技术的提高，企业之间的竞争日趋激烈，竞争的焦点开始从生产领域转向非生产领域，转向过去那些分散、孤立的，被视为辅助环节的，诸如运输、存储、包装、装卸、流通加工等物流活动领域。为此，人们开始研究如何在这些领域里降低物流成本，提高服务质量，创造“第三利润源泉”。

物流管理的发展大致经历了工作地物流管理、设施物流管理、企业物流管理和供应链物流管理4个发展时期，如图1.1所示。

1．工作地物流管理阶段

工作地物流是指物料在单一工作站中的流动。20世纪40年代到50年代后期，社会商品基本处于供不应求的状态。企业十分关注生产效率以及生产的连续性，经营者和工业工程师开始研究物料在单一工作站中的流动，使物料在一台机器上、一条组装线上或一个仓库中的物料流动流线化、程序化。工业工程师研究的内容是如何使物料移动与操作者的操作相匹配，以缩短物料在工作站(或组装线)的流动时间和留滞时间，所研究的物流活动主要是物料的移动、搬运和暂存问题，其目的主要是改善和提高生产者的工作效率。这一时期，经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律进行了研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理中。应该说这些是人们最早开始的物流管理研究与实践。

2．设施物流管理阶段

从20世纪50年代后期到1973年第一次石油危机之前，石油、矿石、煤炭等资源一直保持廉价稳定供给的状态，整个社会重生产、轻流通的现象普遍存在，企业仍把主要精力放在技术革新、设备改造和扩大产品数量上。为了提高生产设施的生产效率，人们开始从组织的角度关注设施物流管理问题。所谓设施物流是指设施内部(工作站内部和设施之间)的工作站之间的物料流。设施物流一直更广泛地被认为是物料处理。物流活动的内容有限，主要进行是运输、原材料仓储、物料回收等。由于当时企业还处在传统管理思维阶段，认为物料的移动和流通活动没有技术性也不值得注意；认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储，对物流管理的理解偏重于操作，追求的是特定设施内(或部门内)的最优。其间，物流管理按功能分开，并处于分散管理状态，管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。从财务方面看，在流通过程中发生的高成本淹没在一般性支出之中，企业通常把流通事务分散到各职能部门去完成，流通成本也就归进各个不同的成本中心里，所以很难计算流通成本的实际水平。由于这一时期物流还没有整合，也没有物流管理的理念，不能对物流进行有效管理也就在情理之中。

3．企业物流管理阶段

企业物流是指在生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工到产成品的销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的完整循环活动，包括物料在仓库与车间之间每个环节的流转、移动和储存(含停滞、等待)及有关的咨询管理活动，它由采购物流、生产物流、销售物流、回收物流等组成。企业物流管理出现于20世纪70年代～80年代的美国经济“滞胀”时期。在这个时期，人们发现利用跨职能的流程管理的方式去观察、分析和解决企业经营中的问题非常有效。通过分析物料从原材料运到企业，流经生产线上每一个工作站，到产出成品，再运送到配送中心，最后交付给客户的整个流通过程，企业可以消除很多看似高效率却实际上降低了整体效率的局部优化行为。比如运输部作为一个独立的职能部门，总是想方设法降低其运输成本，这本身是一件天经地义的事，但若其因此而将一笔需加快的订单交付海运而不是空运，虽然节省了运费，但却因此失去了客户，结果会导致整体经营活动的失利。所以传统的垂直职能管理已不适应现代大规模工业化生产的要求，而横向的物流管理却可以综合管理每一个流程上的不同职能，以取得整体最优化的协同作用。

在这一阶段，物流管理的范围扩展到除运输以外的需求预测、采购、生产计划、存货管理、配送与客户服务等。物流管理的关键是系统化管理企业的运作，实现从原材料、在制品到产成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通地买进、运入、加工、运出并交付到客户手中，从而实现企业整体物流成本的降低，达到企业整体效益的最大化目标。因此，企业物流管理又可称之为企业内部“一体化物流管理”，也有的称之为“一体化后勤管理”。

4．供应链物流管理阶段

20世纪90年代以来，随着全球经济一体化进程的加快，企业之间分工越来越细，同时要求企业之间的合作也越来越强烈。合作竞争时代的到来，使竞争无国界与企业相互渗透的趋势越来越明显。市场竞争实质上已不再是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。面对变化无常、竞争日趋激烈的市场环境以及客户需要多样化与个性化、消费水平不断提高的市场新情况，一方面，企业越来越注重利用自身的有限资源形成自己的核心能力，发挥核心优势；另一方面，充分利用信息网络寻找互补的外部优势，与供应商、分销商、客户等上下游企业构建供应链网络组织，通过供应链管理(Supply Chain Management)，共同形成合作竞争的整体优势。它们往往将自身不具备核心能力的业务通过外包或战略联盟等形式交由外部组织承担。这样既不增加成本，也不增加风险，通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益整合集成供应链的核心竞争力来赢得并扩大企业的竞争优势。以美国的通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒三大汽车公司为例，一辆车上的几千个零部件可能产自几十个不同的国家或地区的企业，可能有几百个不同的供应商。这样一种新型生产模式给物流管理提出了新的课题：如何在维持最低库存量的前提下，保证所有零部件能够按时、按质、按量，以最低的成本供应给装配厂，并将成品运送到每一个分销商。

供应链管理意味着跨企业的物流管理，它包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同企业在内的整个链的计划和运作活动的协调，意味着跨越各个企业的边界，在整个链上应用系统观念进行集成化管理。如果供应链上的所有企业都孤立地优化自己的物流活动，那么整个供应链的物流不可能达到最优化。因此，要实现更大范围、整个供应链物流的最优化，就必须从供应链整体出发来协调各成员企业的物流活动。同样，在每个组织机构如制造商内部，供应链则包括满足顾客需求的所有职能部门，这些职能部门包括新产品开发、生产经营、市场营销、融资和顾客服务等。这就是供应链管理的本质。物流管理发展到供应链管理阶段，在供应链的整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，而链上每一个公司都想通过降低成本和风险，有效配置链上成员的资源来提高整条活动链的效率，以获得竞争优势，没有哪个企业能真正管理和主导供应链的运作而成为供应链中的主体。此时，最好的供应链伙伴主体是合作计划供应链的运作。供应链也不再是单纯的链状，而是一个复杂的网络状。企业在构建和管理供应链时，不再只是强调自身的整体优化，而更多的是强调供应链战略和企业竞争战略之间的战略匹配。

进入21世纪以来，随着世界经济一体化进程的加快，电子商务的广泛运用，网络交易日渐频繁，极大地促进了全球物流的飞速发展。由于全球物流与国际业务内在关联的交易环节、交易伙伴、语言、文件、货币、时差和文化的多元化，因而更增加了供应链管理的复杂性和难度，全球化组织的物流管理也比国内物流更为复杂。同时，由于信息技术的高速发展，虚拟物流将会更加成熟，物流技术的高科技化与物流管理的综合化使得对物流管理的专业化要求更高。因此，实施物流管理专业化运作的第四方物流在未来也会有巨大的发展。