第一节 学校组织人员的思想统整

组织人员的思想统整包括学校全体教职员工对组织的归属感，对学校办学理念的认同感和实践学校变革的紧迫感。有了归属感，组织人员才会把自己视为团队的一员；对学校有认同感，组织才有牢固的凝聚力；而通过让教职员工对学校战略发展、教育思想认可和理解，形成共同愿景，学校教师才会把自我的发展和学校发展变革联系在一起，产生发展的渴望和紧迫性，使学校更好地实现发展。

一、教职员工对组织的归属感

教职员工对学校的归属感，即指在学校这一工作环境中，员工们感到自己被尊重、支持与接纳的程度。它不仅包括在学校环境中与他人的相处，还包括对学校的责任感，对工作的胜任感及他人对自身能力的认可。已有研究证实积极的学校归属感的形成对学校的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强学校凝聚力和竞争力的根本所在；积极的学校归属感的形成也有助于教师在事业上取得成功；而教职工对学校归属感的形成过程，体现着学校领导力的水平。

（一）创造环境，形成牢固的组织凝聚力

要让教职员工对学校有较强的归属感，首先学校要创造环境和情境让大家相互融合、理解，进而形成牢固的组织凝聚力和组织文化。归属感是指个体将自己视为团队中的一员，视为同质，从而产生密不可分的主体性感觉。在学校重组过程中，教职员工来自于不同学校，如何让全体教师凝聚成一个团队，显得尤为重要。华东模范中学通过教育布局的调整，促进教师之间相互理解和融合，增强教师对学校的归属感（见案例4-1-1）。

案例4-1-1 教育布局的调整

华东模范中学是一所完全中学，1994年，区域为改善薄弱学校，将原位于华东模范中学马路对面的一所初级中学归并入华东模范中学，由此华东模范中学的校区分为东西两部，原来华东模范中学的校址为东部高中部，一街之隔的西部为初中部，学校行政办公室主要在东部，东西部各有相关配套的教学设施。两部虽仅一街之隔，但马路实际上已成为学校两部的天然屏障。一方面，东部主要以原来华东模范中学的教师为主体，西部以原来相对薄弱学校的教师为主，两校教师并未真正融合；另一方面，除特别活动外，两边的教师对对街校区内部的具体安排非常生疏，相互交流甚少，有的教师虽多年在一所学校共事，但互不熟识。长期下来，两部教师仍存在一种文化的隔阂。面对这些状况，2007年，学校领导层用了近一年的时间，分别听取两边教师和不同层面管理者的意见，并在分析学校教育教学的现状和学生需求之后，慎重提出调整学校教育区域布局：改造学校东部教育基本设施，让各年级学生享用学校的优质教育资源。将六、七、八年级和高一、高二年级的教室调整到学校东部，将其他年级的教室调整到学校西部。新学年开始，除毕业班外的所有年级教师都在同一教学区域，专用室的管理人员反映学校资源利用率得到很大提高，管理者感到学校的教育管理效能也得到提升，更重要的是全校教师感受到：原来学校初、高中的界限被彻底打破，初、高中教师在日常教学中也能够更多地相互促进、共同提高。

案例中虽然两校合并了，但西部仍是以原来学校的教师为主，所以学校的主流文化影响范围主要在东部校区，西部校区的教师缺乏“归属感”，文化的隔阂让他们并未真正融入学校整体。在这样的环境中，西部教师群体缺乏主体性，教师团队相对涣散，缺乏凝聚力。学校通过初高中教育布局的调整，让大家在一个开放、公平、共享的环境中工作，使初高中教师有了一个相互了解、沟通的过程，也增加了教师在共同教育环境下参与学校发展的责任感和使命感。

（二）关注团队建设，用“归属感”积聚向心力

学校需要教职员工的“归属感”来积聚向心力，这不仅要求学校的领导者具有战略思考能力，更要将思考转化为具体工作目标，要通过团队建设，激励和培养下属，促进教职员工产生归属感。例如，华东模范中学关注团队建设，通过教研组功能的转变，逐步形成教研组的研修文化，提供一个让大家共同努力、共同发展的平台，赋予教师成长的机会，也让教师更有“归属感”（见案例4-1-2）。

案例4-1-2 教研组的研修文化

华东模范中学教研组的功能原先一直侧重于学科教学的管理和研究，在学校的改革和发展的过程中，学校的管理层认识到：教研组应该基于学校教师专业发展而存在，其目的在于引导教师的专业向纵深方向发展，督促教师提高教学能力，最终达到提高教学质量的目的。近几年，学校提出教研组要逐步成为教学的研究机构，教研组的特色主要指向课堂教学与研究，建立教研组日常研究制度，逐步形成教研组的研修文化。基于这样的认识和建设目标，学校以教研组为单位，经常开展与外校的合作教研活动。学校每年给每位教师划拨教师研修专项经费，该经费主要用于教师资料的购置、专家讲座费用、教研组研讨等相关开支。2007年度，各教研组赴绍兴、杭州、崇明、南京、奉贤等各地开展合作教研活动。在教研组建设中，经常性的异地培训和研修，既促进了两校教研组之间教学的交流和研讨，也提高了教师们参与教研活动的兴趣，让同组的教师们有了比在校内更丰富的多层面的接触和有效的情感沟通。

通过以上案例我们可以发现，学校创设了合作的氛围，并且让教职员工都愿意致力于相互的合作。这种合作的氛围并非从天而降，而是在组织内部进行相互讨论、相互促进和相互对话中构建起来的。要创建这样的组织环境，我们必须关注学校内的团队建设、团队学习和同伴合作，并为促进教职员工可持续的专业发展提供支持。努力营造团队融洽的工作和学习环境，要让员工感受一个积极向上的环境。让教师之间多交流、多沟通，融合成一个有共同追求、共同发展的团队，从而使教职员工感受到工作单位就如同一个大家庭一样，充溢着温暖感和归属感。

二、教职工对办学理念的认同感

认同感是指个体将自己和另一个对象视为等同，视为同质，从而产生密不可分的主体感觉。认同往往是一个互动的过程，也是一个同化、内化的过程。教职员工对学校办学理念的认同，是教职员工对学校归属感的具体表现，是学校全面贯彻学校办学理念的基础，是教职员工自觉实践办学理念的基础。因此，学校领导者必须通过有效的组织变革，增强教职员工对学校办学理念的认同感，从而实现学校组织的发展。教职员工对学校办学理念的认同程度，是学校领导力水平的重要标志。

学校办学理念通常具有丰富的内涵，学校的办学目标和价值选择是其中的两个重要方面，学校领导者必须首先关注教职工对学校目标和价值标准的认同，这样才能赢得教职员工对学校办学理念更加广泛的认同。

（一）认同学校目标，形成共同愿景

教职员工对学校具有认同感，表现为对学校目标和价值观的信任和接受；愿意为学校的改革发展出力，对学校的支持和参与度加强；对学校及各种目标有责任感。学校愿景的实现，必须赢得较大多数员工的认可和支持。如果对学校没有认同感，教职员工就没有积极进取的心态，那么整个学校团队就会涣散，工作效率也将大打折扣。华东模范中学这两年“学生学习习惯、心理、方法的调研与策略的研究”，正是基于广大教职员工对学校发展目标和价值观的认同不断推进和深化（见案例4-1-3）。

案例4-1-3 学生学习行为改进策略的提出和推进

华东模范中学的学生处于中等学业水平，长期以来教师们努力工作但学生却成绩平平，老师们都很苦闷，对自己的教学很无奈，对所教学生缺乏信心。校长在仔细观察学生的学习行为后，发现学生的学习效果不佳的原因大致分为两类：一类是学生学习习惯较好，但因方法不对；一类是人比较聪明，但学习习惯不好。学习能力是一个人终身受益的本领，学校有责任让学生学会学习。如今不少学生存在学习习惯不良、学习方法不正确等学习行为问题，学校必须在每一个环节上规范学生的学习习惯和方法。于是，校长在教师大会上分析了学生实际情况，并提议集体研究学生学习心理、习惯和方法，教师反响强烈，纷纷表示支持。而后，学校正式启动研究项目“学生学习习惯、心理、方法的调研与策略的研究”，项目下设学习习惯、学习方法、学习心理三个研究方向，并形成了一支由20多位教师组成的项目研究组，引领全校教师共同关注和思考学生学习行为改进的策略，并通过年级组、教研组、备课组等点面结合推进项目的研究和实践。实施几年下来，华东模范中学的学生学习行为有了较大的进步，老师们对学生的学习指导也更有针对性和可操作性，对学生充满了信心。

在这个案例中学校抓重点、抓主要方面：学生学习能力的培养。校长通过沟通，让广大教师思考：学生的现状怎样？如何改变学生的现状？可以采取什么对策？怎样组织实施？……通过对一系列问题的思考、讨论和交流，大家逐渐形成共识，并转化为一个共同愿景：在每一个环节上规范学生的学习习惯和方法，让学生学会学习，激发广大教师与学校结成利益共同体，形成事业责任感。在主人翁意识的支配下，对学校的价值取向、培养目标予以认可、赞同、进而接受并践行，通过项目研究和行为改进，促使教师、学生与学校共同发展。

（二）认同主流价值，形成判断标准

要让教职员工对学校有较强的认同感，首先，学校要寻找符合教职工和学校发展方向的共同价值观，让学校成员对学校所处环境和所采取的对策充分理解和信任，从而在主观上让教师对学校具有强烈的忠诚感，引导教师与学校发展目标保持一致。其次，学校对员工的认同，要从尊重、理解和关心入手，了解教职员工的真实情况和思想动态，关心教职员工的利益，特别是有些事关教职员工切身利益的重大政策出台时，要按照依法治校、民主管理的要求和程序，通过校务会、行政会、教代会等不同形式和途径充分讨论、酝酿，正式实施的决定要特别考虑到个别员工可能产生的思想波动，加强政策的宣传力度，领导要深入到员工中认真倾听声音（见案例4-1-4）。

案例4-1-4 加强初中建设，实行初高中教师联动

华东模范中学作为普通完全中学，前几年在学校办学模式改革中，通过调整和完善课程、教学、师资等，高中部获得很大的发展。但最近几年，由于对口小学生源的变化，加上原先一批优秀的初中骨干教师抽调到高中发展，使得华东模范中学几年来的初中教学效果不尽如人意。学校领导班子在分析现状的基础上，决定在未来3～5年内将加强初中建设作为学校重点工作之一，以提高学校的整体实力。考虑到目前生源质量的不可变性，学校考虑实施“初高中联动”，将一些高中特色课程延伸到初中的课程教学中，以七年一贯制的学生培养作为思考变革的一个重要出发点，努力为初中学生未来的发展夯实基础。学校依托完全中学的资源优势，选派优秀的骨干教师到初中任教，以保证特色课程的实施和教学质量的提高。在决策实施前，部分高中教师是有想法的，他们认为到初中去任教是低层次的教学，初高中教学方法和策略的选择有差异，他们很难适应初中学生，同时在课时待遇上也吃亏了。为了让学校的广大教职工理解并支持学校发展策略，校领导多次在教工大会上分析校情、学校发展战略，以及学校发展与教师发展、学生发展的密不可分的关系，对将要实施的方案进行宣传、解释。为鼓励更多优秀教师主动到初中任教，学校通过调整结构工资方案，对于到初中任教的高中教龄长、有经验的教师，课时单价按高中课时单价核算，从薪酬方面予以鼓励和支持。在实施“初高中联动”的初期，选派业务优良、能很快适应初中教学并愿意投入精力和时间的优秀教师作为第一批加强初中建设的任教教师。两年多来，初中教学质量的稳步提升得到区域的肯定，不少家长和学生都看到了发展的希望。而参与“初高中联动”的教师也在自身学科的专业发展方面取得了成绩。青年教师X在到初中教学一年多的时间里，顺利评上了高级。D教师原来一直在高中任教，这两年加强初中教学后，连续任教初三毕业班，取得不俗成绩，被评为学科带头人。

以上案例中，学校找到了教职工价值观和学校价值观的共同点，把教师的发展和学校的发展紧密联系在一起，并通过调整薪酬等方法来保护教师的切身利益，鼓励并支持教师投入到学校的变革实践中。学校表现出对教职员工利益的真诚关心，那么教职员工也会以同样真诚的工作态度和对学校高度的认同来回报学校。