3.3 顾客服务战略

企业的整个市场努力很可能因为低劣的顾客服务而徒劳无功。顾客服务在企业的市场组合中经常被轻视。其结果是，顾客服务的标准往往基于行业准则、历史经验或者管理者对顾客需求的主观判断，而这难以反映真实需求。不负责任的管理者把所有的顾客等同看待，而事实上不同的顾客对服务水平和服务类型有不同的要求。因此，企业在制定顾客服务策略时应当以顾客的真实需求为基础并支持整个市场战略。企业制造出优秀的产品，制定了有竞争力的价格，并做了充分的促销工作，但如果因为产品未能及时运送到位，顾客在销售商的货架上找不到它，则一切都是徒劳。在注重顾客服务的同时，还要兼顾节省费用，保证企业的盈利能力。

确定顾客服务水平的一个流行方法是将竞争对手的服务水平作为标杆（Benchmark）。但仅仅参照竞争对手的水平是不够的，因为很难断定对方是否很好地把握了顾客的需求并集中力量于正确的顾客服务要素。这种不足可能通过结合详尽的顾客调查来弥补，后者能够揭示各种顾客服务要素的重要性，有助于消除顾客需求与企业运营状况之间的差距。

确定顾客服务战略有多种方法，以下4种最具参考价值：

● 根据顾客对暂时缺货的反应来确定顾客服务水平；

● 成本与收益的权衡；

● ABC分析与帕累托定律；

● 顾客服务审计。

3.3.1 顾客对缺货的反应

生产商的顾客包括各种中间商和产品的最终用户，而产品通常是从零售商处转销到顾客手中的。因此，生产商往往难以判断缺货对最终顾客的影响有多大。例如，生产商的成品仓库中某种产品缺货并不一定意味着零售商也同时缺货。零售环节的顾客服务水平对销售影响很大，为此，必须明确最终顾客对缺货的反应模式。某种产品缺货时，顾客可能购买同种品牌的不同规格的产品，也可能购买另一品牌的同类产品，或者干脆换一家商店看看。在产品同质化倾向日益明显的今天，顾客“非买它不可”的现象已经越来越罕见，除非顾客坚定地认为某种产品在质量或价格上明显优于其替代品种。

生产商的顾客服务战略重要的一点是保证最终顾客能方便、及时地了解和购买到所需的商品。对零售环节的关注使生产商调整订货周期、供货满足率、运输方式等，尽量避免零售环节缺货现象的发生。

顾客对不同产品的购买在时间要求上也有所不同。对绝大多数产品，顾客希望在作出购买决策时就能够拿到，但也有特殊的情况，比如选购大型家具时，顾客在展示厅选中样品并订购以后，往往愿意等待一段时间在家中收货。1970年，美国的西尔斯百货公司与惠尔浦家电公司进行的一项顾客调查发现，当时的顾客对大型家电并不要求在订货的当天就将商品运回家，除非有特别紧急的情况，他们愿意等上5～7天时间。这一调查结果对西尔斯与惠尔浦的物流系统影响很大。西尔斯公司只需要在营业厅里摆放样品供顾客挑选，其配送中心里的存货也不多。惠尔浦公司的产成品被运至位于俄亥俄州马利恩的大型仓库，西尔斯公司将收到的顾客订单发送给惠尔浦公司，相应的产品随即从马利恩仓库分送到西尔斯位于各地的配送中心，然后从配送中心直接用卡车分送到顾客家中，从顾客下订单到送货上门的时间控制在48～72小时。

3.3.2 成本与收益的权衡

物流总费用，如库存维持费用、运输费用、信息费用、订货处理费用等，可以视为企业在顾客服务上的开支。例如，一个百货连锁集团希望将零售供货率提高到98%的水平，需要获取每个商店及每种商品的实时销售数据（POS Data）。为此，需要在各分店配置条形码扫描器及其他软硬件设施；同时，为尽可能地利用这些数据，集团还希望投资建设EDI系统，以便与供应商进行快速双向的信息交流。估计平均每家分店需要投入20万元。于是，管理层面临着成本与收益的权衡，对信息技术的投入能提高顾客服务水平，但同时也会增加成本。假设该公司的销售毛利是20%，每家分店为收回20万元的新增投资，至少要增加100万元的销售额。如果实际的销售增长超过100万元，则企业在提高顾客服务水准的同时也增加了净收益。对这一决策的评估还要考虑各分店当前的销售额水平。若各分店当前的年销售额是1000万元，则收回这笔投资比年销售额只有400万元要快得多。

尽管存在成本与收益的权衡和费用的预算分配问题，但这种权衡只是短时期内发生的问题。在长时期中，仍有可能在多个环节同时得到改善，企业在降低总成本的同时亦能提高顾客服务水平。

3.3.3 ABC分析与帕累托定律

ABC分析是物流管理中常用的工具，本节通过ABC分析将各种产品和顾客按其相对重要性进行分类。对企业来说，某些顾客—产品相比其他而言更有利可图，因而应受到特别的关注。以利润率指标为例，利润率最高的顾客—产品组合应配以最高的顾客服务水平。

与ABC分析相类似，帕累托定律指出：样本总体中大多数事件的发生源于为数不多的几个关键因素。例如，物流系统中80%的瓶颈现象可能仅仅是由一辆送货汽车的不良运作造成的。这一概念通常也被称为80/20定律。

作为ABC分析和帕累托定律的一个应用实例，表3.2所示的顾客—产品贡献矩阵，将不同顾客的重要性与不同产品的重要性关联起来考虑，以确定能给企业带来最大收益的顾客服务水平。为便于理解，我们将盈利能力（利润率）作为度量顾客和产品重要性的指标，但应当注意，这一指标并不是绝对的。

表3.2中A类产品利润率最高，往下依次为B、C、D类。在整个产品线中，A类产品通常只占很小的比例，而利润最低的D类产品在产品总数中则可能占到80%。I类顾客对企业来说最为有利可图，他们能产生较为稳定的需求，对价格不太敏感，交易中发生的费用也较少，但这类顾客数量通常很少，可能只有5～10个；V类顾客为企业创造的利润最少，但在数量上却占了企业顾客的大多数。对企业最有价值的顾客—产品组合是I-A，即I类顾客购买A类产品，以下是II-A或II-B，依次类推。管理人员可以使用一些方法对顾客—产品组合排序或打分。表3.2用1～20简单地进行了排序（优先等级）。

表3.3提供了在制定顾客服务战略时如何使用表3.2中数据的例子。例如，排序在1～5的顾客—产品组合应给予100%的存货可供率、低于48小时的订货周期以及99%的按订单送货完备率。

值得注意的是，表3.3中较低的服务水平并不意味着所提供的服务缺乏稳定性。企业无论提供什么水平的服务，都要尽可能保持100%的稳定性，这是顾客所期望的；而且，企业以高稳定性提供较低水平的顾客服务（如送货时间），其费用通常低于以低稳定性提供高水平的顾客服务。例如，高度稳定的72小时订货周期比不稳定的48小时订货周期更节省费用，也更令顾客满意。

编制能良好反映顾客与企业真实情况的顾客—产品贡献矩阵的关键，在于切实了解顾客对服务的要求，并从中识别出最为重要的服务要素以及确定要提供多高的服务水平。上述信息可通过顾客服务审计获取。

3.3.4 顾客服务审计

顾客服务审计是评估企业顾客服务水平的一种方法，也是企业对其顾客服务策略进行调整时产生影响的评价标尺。审计的目标是：

● 识别关键的顾客服务要素；

● 识别这些要素的控制机制；

● 评估内部信息系统的质量和能力。

顾客服务审计包括4个阶段：

● 外部顾客服务审计；

● 内部顾客服务审计；

● 识别潜在的改进方法；

● 确定顾客服务水平。

1．外部顾客服务审计

外部顾客服务审计是整个顾客服务审计的起点，其主要目标是：

● 识别顾客在作购买决策时认为重要的顾客服务要素；

● 确定本企业与主要的竞争对手为顾客提供服务的市场比例。

要确定哪些顾客服务要素是顾客真正重视的，主要工作是对顾客进行调查与访谈。例如，某种普通消费品的零售商在衡量其供应商服务时主要考虑以下的顾客服务要素：订货周期的稳定性，订货周期的绝对时间，是否使用EDI，订单满足率，延期订货策略，单据处理程序，回收政策等。

在外部顾客服务审计阶段，有必要邀请市场部门的人员参与工作，这有三方面的益处：

● 顾客服务从属于整个市场组合，而市场部门在市场组合的费用预算决策中是最有权威和发言权的部门；

● 市场营销部门的研究人员是调查问卷设计和分析的专业人员，而问卷工作是外部顾客服务审计的重要一环；

● 可以提高调查结果的可信度，从而有利于顾客服务战略的成功实施。

确定了重要的顾客服务因素之后，下一步就是对企业有代表性的和统计有效的顾客群体进行问卷调查。问卷调查可以确定顾客服务要素及其他市场组合要素的相对重要性，评估顾客对本企业主要竞争对手各方面服务绩效的满意程度以及顾客的购买倾向。依据调查的结果，企业加强顾客重视的服务要素。在考虑竞争对手的强势和不足的同时，发展相应于顾客分类的战略。此外，问卷还能反映出顾客对关键服务要素的服务水平的期望值。

在进行正式的问卷调查之前，应在小范围的顾客样本中进行测试。问卷在设计时可能会漏掉一些重要的问题，或有些条目使顾客难以读懂或难以清楚地回答。针对出现的这些问题对问卷进行修正，以保证问卷调查的质量。

问卷调查的结果能帮助管理层发现潜在的问题和市场机会。对大多数行业来说，下面这些服务要素都是最为重要的：按承诺日期送货的能力，按订单完备送货率，对送货延迟的提前通知，稳定的提前期（订货周期的稳定性），送货信息，提前期的长短，产品的质量价格比，有竞争力的价格，销售队伍的促销活动。

企业在把握各服务要素重要性的同时，也要关注顾客对本企业及竞争对手提供的各项服务的横向比较。企业和顾客对服务有各自的评价标准，但在市场竞争中，只有顾客是永远正确的。有时候顾客尚未认识到企业某方面服务的努力，企业就有必要通过与顾客的交流来引导和告知顾客。

2．内部顾客服务审计

内部顾客服务审计是审查企业当前的服务业务的运作状况，为评估顾客服务水平发生变化时所产生的影响确立一个衡量标尺。为此，内部顾客服务审计应当回答下列问题：

● 企业内部当前是如何评估顾客服务的；

● 各服务项目（部门）的工作业绩如何考核；

● 服务的标准或目标是什么；

● 当前达到什么样的服务水平（与目标值相比较）；

● 如何从企业的信息系统或订货处理系统中来导出这些测量；

● 企业的内部顾客服务报告体系是什么；

● 各个业务职能部门（如物流部门、市场部门）如何理解顾客服务；

● 各个业务职能部门之间的沟通与控制关系是什么。

内部顾客服务审计的主要目的是检查企业的服务现状与顾客需求之间的差距。顾客实际接收到的企业对顾客服务的水平也有必要测定，因为顾客的评价有时会偏离企业的实际运作状况。如果企业确实已经做得很出色，则应当注意通过引导和促销来改变顾客的看法，而不是进一步调整企业的服务水平。

内部顾客服务审计的另一个重要内容是考察顾客与企业和企业内部的沟通渠道，包括服务业绩的评估和报告体系。沟通是理解与顾客服务有关问题的重要基础。缺乏良好的沟通，顾客服务就会流于事后的控制和不断地处理随时发生的问题，而难以实现良好的事前控制。

顾客与企业之间的沟通在订货—送货—收货循环（过程）中是相当基本的，订货—送货—收货过程中的问题主要发生在以下方面：接收订单、订单检查与修改、送货、对送货时发生的各种问题的报告、开单、因单据错误而发生的纠纷、与付款有关的问题。

对管理层作访谈调查是主要的信息来源。访谈调查需要涉及与物流活动有关的所有部门经理，范围包括：订货处理、存货管理、仓库、运输、顾客服务、财务/会计、生产、物料管理、市场销售等。访谈有助于了解这些管理人员如何看待顾客服务，如何与顾客沟通，以及如何与其他部门合作。访谈主要涉及下述内容：

● 对职责的描述；

● 组织结构；

● 决策的权限与过程；

● 业绩的考核与结果；

● 对顾客服务的理解；

● 如何理解顾客对顾客服务的定义；

● 修改或改进顾客服务计划；

● 部门内的沟通；

● 部门间的沟通；

● 与主要业务对象（如消费者、顾客、运输公司、供应商）的沟通。

管理层还必须对顾客服务考核和报告体系作出评估，以便明确顾客服务业绩的考核方法、考核部门、业务标准、当前的结果、每一活动的控制部门、数据的来源、报告的格式和汇编方法、报告的频度、报告的传递等；这也有助于明确顾客如何从企业获取信息。内部顾客服务审计应确定提供给顾客的信息类型、实现提供各类信息的部门与人员、顾客与这些部门及人员的沟通方法、对顾客询问的平均反应时间，以及如何确保负责处理顾客询问的人员能获取充分的信息来答复顾客。

3．识别潜在的改进方法

外部顾客服务审计明确了企业在顾客服务和市场营销战略方面的问题，结合内部审计，可以帮助管理层针对各个服务要素和细分市场调整上述战略，提高企业的盈利能力。管理层在借助内、外部顾客服务审计提供的信息制定新的顾客服务和市场战略时，需针对竞争对手作详细的对比分析。

当顾客对本企业和各主要竞争者的服务业绩评价相比较并相互交流时，这时竞争性的标尺（Benchmarking）显得更为重要。

4．确定顾客服务水平

顾客服务审计的最后一步是制定服务业绩标准和考核方法。管理层必须为各个细分领域（如不同的顾客类型，不同的地理区域，不同的分销渠道和产品）详细制定目标服务水平，并将之切实传达到所有的相关部门与员工，同时辅之以必要的激励政策以激励员工努力实现企业的顾客服务目标。此外，还要有一套正式的业务报告文本格式。

管理层必须定期按上述步骤进行顾客服务审计，以确保企业的顾客服务政策与运作满足当前顾客的需求。收集顾客信息是企业战略管理最重要的基石。