2.1 企业物流与物流组织

2.1.1 企业物流概述

从事商品生产的制造企业、进行商品流通的批发企业，以及直接面向消费者售卖商品的零售企业，在积极开展业务时必然会产生商品在时间和空间上的运动。因此，对于从事生产、流通的企业来说，具备包括储存、搬运、包装、流通加工、运输、配送，以及相应的信息处理等物流能力是必不可少的。但是，长期以来，企业界对于物流能力在经营战略中的作用并未引起足够的重视，更没有把物流开发成一种核心能力。企业的资源更多地投入到生产、销售部门，注重在战略上开发、生产优质产品，并有效地推进销售，而对生产过程或销售过程的物流组织并不关心。

进入20世纪90年代以来，越来越多的企业已认识到物流在企业战略管理中的重要地位。之所以发生这种变化，是因为这一时期一系列环境的变化，如消费者消费行为的个性化、多样化趋势导致商品生产向多品种、少批量转变；流通形式也趋于多样化；需求不确定性导致企业“无在库经营”；准时制（JIT）等先进管理方式的流行对物流配送提出更高的要求；而信息技术的发展，又使“无在库经营”、准时制成为可能。环境的一系列变化使企业经营格局发生了改变，从而使脱离现代物流管理的生产、销售活动无法真正在市场上取得竞争优势。这样，现代物流管理引起了工商企业的普遍重视。

对企业物流内涵的认识也相应发生变化，即物流不仅是对企业经营活动的支持和保障，而且是为顾客提供的一种增值服务。与物流企业的不同之处在于，工商企业的物流服务不是独立存在的，而是依附于商品销售。按市场营销学的术语，是核心产品的延伸产品。

企业物流按所处生产经营活动的环节或企业的不同类型，可以分为多种类型。

1．按生产经营活动的环节分类

按所处生产经营活动的环节，企业物流可分为供应物流、生产物流、销售物流、逆向物流及废弃物物流。

（1）供应物流

供应物流又称输入物流，是企业为保障自身的生产与经营活动，不断组织原材料、零配件、燃料、辅助材料供应的物流活动。企业的供应物流一般有两种形式：一种是从各供货厂商外购原材料、协作件等的采购物流；另一种是同一企业所属各分厂之间相互提供零部件的调拨物流。例如，美国通用汽车公司装配一辆汽车，约需13000多种零部件，由20000多家供货厂商和本公司所属100多家配件制造分厂供应给30余个汽车装配工厂。可见，有效计划和组织供应物流、保证企业不间断生产，是一项复杂而十分重要的工作。

供应物流除保证生产所需物料这一目标外，更重要的是必须以最低的成本和资金占用来实现这一目标。美、英等国工业企业年销售收入中用于采购原材料、外协件等支出款项所占比例为40%～60%，库存占用资金相应大量增加，在一些企业甚至超过固定资产。为降低供应物流成本，美、日等发达国家发展了MRP（物料需求计划）、看板管理、准时制（JIT）、卖方管理库存（VMI）等现代管理方法，取得了良好的效果。

（2）生产物流

生产物流指企业生产过程中的物流活动。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。研究生产物流同样具有重要意义，因为在一个生产周期中，物流活动所用的时间远多于加工的时间，生产过程中在制品、材料占用的资金也非常大。

企业生产物流的优化首先是工厂布置时应充分考虑物流的需要，科学、合理地设计工艺流程。对于物流量较大的企业，尽可能采用单一流向的办法。其次是要科学管理，减少中间产品库存。

（3）销售物流

销售物流即实物配送或输出物流。这也是最早引起人们重视的企业物流领域。传统销售物流是与企业分销渠道相一致，由制造商、分销商或批发商、零售商分别独立管理，每个环节独立地选择运输方式，独立地决定存货政策。这样，易造成物流环节多、时间长、库存分散且总库存量高等问题。而且，在现代社会中，市场环境是一个完全的买方市场，销售物流活动便带有极强的服务性，直接影响企业的市场占有率和企业形象。

当前销售物流的解决方案主要有两种，一是在商流与物流相分离的基础上，由第三方物流企业承担从产成品库存、运输、流通储备到商品配送以及售后服务的物流一体化管理，借助专业物流企业的专业化服务实现销售物流过程的优化。对于那些不想把物流培植成核心竞争力的企业，这种方案是可行的。二是对于那些将物流视为核心竞争力的企业，则主要依靠网络和电子商务，减少流转环节，实现厂商物流中心的集约化。即将原来分散在各分销商或中小型物流中心的库存集中到大型物流中心，通过数字化备货等现代技术实现进货、保管、在库管理、发货管理等物流活动的效率化、智能化。原来的中小分销商或批发商或者取消或者转为专职从事销售促进、订货等商流业务。

（4）逆向物流及废弃物物流

不合格商品的返修、退货，以及周转所用包装容器从需方返回到供方，企业在供应、生产、销售过程中总会产生边角余料和废料，其中有些是可以回收利用的，称为逆向物流；而有些则无利用价值，必须向外部排放，称为废弃物物流。逆向物流及废弃物物流若处理不当，会影响企业的客户满意度及生产环境、造成浪费，甚至破坏企业的公众形象。

2．按企业性质分类

按企业性质不同，企业物流可分为工业企业物流、流通企业物流、服务企业物流和其他企业物流等。

（1）工业企业物流

工业企业物流是对应企业生产经营活动的物流，这种物流一般包含4个环节：供应物流，生产物流，销售物流，逆向与废弃物物流。但不同类型的工业企业各有所侧重，分述如下：

● 供应物流突出型，如电力工业、汽车等机械制造工业。其原材料、燃料、零配件的组织十分繁杂、工作量大，而销售物流相对简单，甚至不存在。

● 生产物流突出型，如冶金、化工企业。其生产工艺过程复杂，厂内物流环节多，生产物流相对困难。

● 销售物流突出型，如服装、小百货等轻工企业。其大宗原材料进货、加工也不复杂，但产品种类繁多，分销渠道宽而长。

（2）流通企业物流

流通企业物流从制造商的角度看都属于销售物流，但从流通企业本身看，也包括供应（采购）物流。不同类型的流通企业，其物流也各有特点：

① 批发企业物流：制造商自建销售网络及零售商的连锁化经营，使传统批发企业面临前所未有的危机和挑战，无论是发达国家还是我国，传统批发业的衰落都是一个共同现象。在这种背景下，现代批发业开始从原来作为制造商的销售代理人的地位，转向零售商购买代理人的地位，而强化物流功能以及信息系统现代化正是实现这种转变的主要手段。

产品生命周期缩短、消费者需求的多样化、个性化使零售商的经营风险和成本上升。零售商为了减少风险、降低在库成本，实现即时销售的战略目标，要求上游企业提供多频度、多品种、少批量的配送。虽然制造商在积极从事多品种少批量生产，但过于分散的配送势必会增加制造商的成本。这种制造商与零售商在物流配送上的分歧为批发企业提供了生存、发展的空间。

② 零售企业物流：零售企业物流主要是供应物流，销售物流只涉及家用电器、家具等大件商品。连锁零售企业一般设有配送中心，由配送中心组织货源并进行配送和送货。独立的零售企业则由具备物流功能的批发企业送货或自行组织货源的运输、储存等物流业务。随着电子商务的发展，网上购物的比重将逐步提高，零售企业直接向消费者配送的功能也会得到发展。目前由于配送网络不健全以及消费习惯、信用等问题，面向消费者的配送物流仍未得到有效解决，阻碍了面向消费者的电子商务的发展。

（3）服务企业物流

服务企业向顾客提供劳务而非实物产品，故服务企业不存在销售物流。但服务企业在提供劳务过程中仍需要大量的物料，因此，其供应物流不可忽视。如位于美国旧金山附近的美国联合航空公司的主要维修基地，为保障航线的正常运行，存储有17万多种维修用零部件项目。该系统每月要处理10万多项存货收发业务。

（4）其他企业物流

其他各种类型企业的物流也各有特点。如建筑与房地产开发企业的物流主要是供应物流，农业种植企业既有供应物流又有销售物流，林业、海洋捕捞业等企业则以销售物流为主，等等。

2.1.2 企业物流组织

随着物流内涵的不断扩大、物流集成化程度的不断提高，企业物流组织的地位、管辖范围等发生了巨大变化。美国物流专家D·J·鲍尔索克斯认为，在20世纪50年代以前，企业的物流功能分散在制造、市场营销、财务等部门，没有专门的物流组织。50年代末60年代初，一些企业把两个或两个以上的物流功能进行集合，形成专门的物流管理部门。但是，企业总体的组织不作重大改变，一般是在市场营销部门下设实物分销（PD）机构、在制造部门下设物料管理（MM）机构，也很少有将分销物流与输入物流一体化的组织单位。60年代末到80年代，由于物流的重要性被不断认识，物流组织被提升到一个更高的组织层次上。物流部门从市场营销部门、制造部门独立出来，物流功能的集成化程度也不断提高。企业开始从战略的角度看待物流，将物流视为一种核心能力处理。同时，实物配送（PD）与物料管理一体化被企业界、金融界所重视，导致企业组织的巨变。90年代以来，物流组织的演变开始从功能整合转向过程整合，即通过过程功能一体化及过程信息一体化，提高企业生产率。这与当前出现的矩阵组织、扁平化组织及虚拟企业等趋势相一致。需要说明的是，这一系列变化主要出现在一些行业领先企业，大量中小企业可能滞后于这种变化，因此，即使在美国，也是多种物流组织形式并存。

由于我国物流管理尚处于引进、消化阶段，物流组织上明显落后于发达国家。但是，我国也有一批诸如海尔集团等现代企业，以及一些外资企业，较早地接受了现代物流理念，其物流组织接近于欧美等国的领先企业。所以，我国的物流组织更具多样性，主要模式介绍如下。

1．协作型物流组织

我国多数企业没有建立一体化管理的物流组织，各项物流职能分散在采购、生产、营销或销售等部门。一些企业领导者在实践中逐步认识到物流的重要性，再加上现代物流思想的传播，开始在企业建立协作型物流组织。所谓协作型物流组织，是指在不改变原有组织机构模式的基础上，通过某种协作机制，使分散在各部门的物流职能实行统一管理的组织。这种协作或协调机制可以是正式或非正式的业务程序，也可以是某种委员会制度，还可以是指派某些专职人员专门从事协调工作。

这一模式的优点在于不改变原有组织结构和权力布局，易为企业各部门所接受，对于企业总体规模不太大、相互联系比较方便的情况，是一种可行的选择。但这一模式也存在不少问题，首先是当物流管理的要求与部门利益发生冲突时，很难保障物流一体化管理的要求。其次，业务程序必须由人来执行，这就必然存在如何考核执行人员的绩效及由谁考核等问题。此外，在这种组织模式下，物流常被认为是类似于起到一种参谋作用而非管理职能，从而容易被忽视。

2．一体化管理的物流组织

将原分属于供应（采购）、生产、销售等部门的全部物流职能并入一个一体化管理的物流部门，这一办法显然是最理想的；因为把运输、仓储、库存控制和其他职能并入一个业务部门后，协调它们之间的关系就方便多了。在这种模式中，物流部门是与市场营销、制造、财务等并列的职能管理部门，不再仅起到参谋作用。由于把输入物流与物流实行一体化管理，可最大限度发挥物流管理的作用。例如，海尔集团成立物流推进本部后，把物流职能从原来的十几个产品事业部和职能部门剥离出来，统一实施对集团内物流的运作管理，统一采购、统一材料配送、统一成品配送，采用JIT管理方式，使平均库存周转时间从30天减至12天，整个集团仓库占地面积从20余万米2减少为2.6万米2，订单的响应时间从原来的36天降低到不足10天。

3．物流子公司

20世纪80年代以来，由于物流功能的发展和物流独自取得利润的成功，“利润中心”型物流组织有所发展，其中成立物流子公司就是一例。

物流子公司是在大型企业或企业集团中，在母公司之下和其他事业一样成立子公司。与职能管理部门或事业部相比，物流子公司更具独立性，是可以用利润考核其业绩的“利润中心”。

物流子公司不但承担本企业集团成员的物流，而且还可以和集团外企业建立紧密或松散的业务关系，接受其他企业委托，提供物流服务。有的专业物流企业，就是从物流子公司转化而来，即当对外部提供的物流服务占主导地位时，物流子公司就转化为社会化的专业物流企业。

4．委托第三方物流企业

虽然物流对企业的经营活动至关重要，但这并不意味着必须由企业自己承担物流职能，也可以将物流外包给专业物流企业来做。这是扩展物流组织至企业边界之外的方法之一，企业内部可只保留极少的人员作为接口。与第2模式的内部一体化相比，这一模式可称为物流的外部一体化。对于那些自身资源有限，或不想把物流培植成企业自身的核心能力，但又想拥有高效率、高水平物流服务的企业，委托第三方物流企业是一种可行的模式。

2.1.3 企业物流部门与其他部门的关系

1．物流部门与市场营销部门的关系

市场营销部门是与物流联系最为密切的主要部门之一。输出物流，或实物配送（PD），传统上被视为营销的职能之一，对促进产品销售、提高市场占有率起重要作用。例如，在实物配送中，提高产品发送的速度、保证一贯准时送货、便利顾客随时能买到所需要的产品、提供发出商品在途运输情况查询服务等，有利于客户降低库存水平（减少安全库存），赢得客户的信赖，从而与客户建立长期合作关系，促进企业产品销售。20世纪90年代以来，营销的重点已从交易转向发展与客户的长期合作关系，而物流对建立这种长期合作关系起到至关重要的作用。

除了在分销策略中的作用外，物流对价格策略、产品策略及促销策略也有重要影响。制定产品的销售价格时，运输费等物流费用是需要考虑的重要因素。物流管理人员必须估计对客户提供不同服务水平所需支出的物流费用，会同市场营销部门根据要求的服务水平与物流费用之间的增减变化关系，商讨出最佳的定价决策。一般来说，增大订货批量可以降低单位产品的物流费用，物流部门常协助市场营销部门制定合理的“数量折扣”定价政策。

确定产品的外观设计和包装，必须考虑物流的可行性与物流费用，需要由生产部门、市场营销部门与物流部门互相配合协作。例如，美国苹果计算机公司改变了产品设计，使产品的尺寸减小1/4，仅1988年就节省运输费用10万美元。

在产品促销过程中，也需要物流与促销人员密切协作。例如，促销部门利用广告大力宣传推销某种产品，物流部门人员应紧密配合将该种产品作为实物配送的重点对象，进行严格管理，做到市场随时有现货供应，方便顾客购买。

2．物流部门与生产部门的关系

企业生产过程就是将输入企业的原材料、零部件转化为产成品的过程，所以，生产过程既是工艺过程、劳动过程，又是物流过程。与生产部门密切相关的主要是供应物流及生产物流，MRP及MRP II正是将生产与物流一体化管理的产物。MRP系统将在本章2.2节中介绍。

3．物流部门与财务部门的关系

物流部门与财务会计部门有些经常的相互业务联系。一方面，物流部门只有在掌握真实反映物流成本资料的基础上，才能作出合理的决策并进行有效的控制；另一方面，财务部门需要经常测算未来的现金流量，这有赖于物流部门提供原材料采购和产品配送的动态资料，作为计算的依据。此外，存货的计价方法，与会计部门定期编制会计报表，正确反映企业在一定时期的财务成果和财务状况有着密切的关系，需要财务会计部门与物流部门共同协商确定。至于物流成本管理的具体方法，则将在本教材第11章中介绍。