二、始于分销的产业链

1991年杨元庆担任联想集团CAD部总经理时，被人们形容为“连话都讲不好”，在公开场合发言还带着一丝羞涩。可是，在此后的两年里，这位不被人看好的基层负责人，却把他管辖部门的年销售额从3000万元增加到3亿元。

（一）第一份代理合同产生

杨元庆上任后，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销合同。这家公司承担分销惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义，从此中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，由1991年的3000万元达到1993年的3亿元。

不过，此时的联想微机市场却遭遇了滑铁卢。因销售策略错误和管理问题，1993年联想微机销售业绩很差，造成联想微机严重积压。

“1993年联想微机销售不好，主要是销售策略有问题。即当时的‘行业直销和代理分销相结合’策略，造成了直销和分销的矛盾。代理制建立不起来，实际上只是靠行业直销。杨元庆‘临危受命’领导微机部后，实行了完全由代理销售的策略，使联想微机迅速成为中国微机第一品牌。”中国工程院院士、联想首任总工程师倪光南回忆起这段他所熟悉的往事时说道。

（二）构建二级代理分销模式

1994年，联想成立微机事业部，杨元庆临危受命，担任微机部总经理。同年，联想在香港上市。

杨元庆将原来公司的“由行业直销和代理分销相结合的策略改变为完全由代理销售的策略”。不过，“树欲静而风不止”。事实上，杨元庆的直销转分销渠道改革颇费周折。当他对联想的销售体制进行脱胎换骨式或者说颠覆式的改革，去除冗员，变更渠道时，掀起了层层波澜，引起联想部分创业元老的强力抵制，差点危及到他自身的地位稳固。但最后杨元庆的举措获得联想高层的认可，于是联想销售模式才得到根本性的转变。

1994年秋天，杨元庆推行“94联想伙伴计划”——复制“惠普模式”，即“代理制”。不过杨元庆并非对惠普模式“照葫芦画瓢”。虽说是复制“惠普模式”，但联想并没有照搬国际厂商的总代理政策，从直销到分销并非一蹴而就，而是实现了渐进式过渡。

1994年联想成立微机事业部后，联想电脑年销量大约是5万台，这时联想依然是“两条腿走路”。对于零散用户采用分销—经销的方式，而对于行业用户依然通过直销来进行。企业客户在联想电脑初期的销售额中占据了很大比重，并且比零散用户忠诚度更高，更易管理。这对于刚刚转向分销的联想电脑而言，是一个稳定的利润来源。至于分销渠道，则有待于不断加盟的代理商进一步发展。

在杨元庆的领导下，微机部迅速扭转销售形势，此后公司推广联想电脑取得巨大成功。

1993年联想微机销售不佳，1994年杨元庆“临危受命”，把1+1家用电脑也统一收入麾下。联想微机部门取得了每年翻一番的好成绩，联想微机荣登中国第一宝座。1996—1997年香港联想因经营失误连续亏损2亿多，难以为继。1997年下半年北京联想注入香港联想，整合为一，使股价急升233倍，救了香港联想。现在联想电脑已成为联想集团公司营业额、利润和声誉的主要来源。杨元庆也获得了“五四”奖章、十佳青年等荣誉。

1．进入紧密分销阶段

1998年至2004年，联想的分销模式“升级换代”，即进入紧密分销阶段，并提出“大联想”概念。其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。其宗旨是缩短渠道链，建立扁平渠道结构，把联想的营销渠道代理商作为长期的商业合作伙伴联结起来，形成利益共同体。在这个“大联想”概念下，整个渠道体系采用定向管理，按地域来分割售货渠道。之后又对二级渠道进行系统梳理，渠道架构随之更趋于扁平化、透明化，减少了不必要的内部竞争。

联想紧密分销阶段的最大特点是“渠道信息化水平”获得大幅提升。联想虽然不与二级代理商发生直接关系，但是却与他们进行信息交换和共享。通过来自二级供应商的信息反馈，联想对客户的需求有了更加细致的认识。同时联想开始广泛为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

2．实施集成分销战略

2005年，联想开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。

“集成分销”简言之就是把大客户产品线和中小客户产品线分离，两类面对不同客户的营销模式自成体系。

2006年，联想成立专门的销售部。为了更好地实施集成分销战略，联想将客户类型分为两大类四小类，于是最终形成联想四大销售体系——零售分销体系、商用行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。联想将集成分销作为指导思想，逐步完善四大类销售体系，持续打造“大联想”的整体竞争力，进而更好地全面服务于联想的客户。

联想集团的集成分销把渠道纳入了整体设计与联想分工协同之中，这是一个高度契合的过程。联想就是通过集成分销这一渠道将自己的合作伙伴结成更加紧密的战略伙伴，使得彼此之间的信息可以共享。联想集团对于大中小客户市场的把握度是很有分寸的。在中小客户可以做到分销零售，精耕细作。在大客户方面却是让每个客户代理商、客户服务商清晰锁定有限数量的指定客户，大打感情牌，以关系型营销抢占足够多的份额。

（三）创建垂直特许专卖营销系统

垂直营销系统是20世纪90年代渠道发展中最重大的成果之一，它是作为对传统营销渠道的挑战而出现的。垂直营销系统与传统营销系统相反，是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一联合体。某个渠道成员拥有其他成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其他成员愿意合作。垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商支配。垂直营销系统有利于控制渠道行动，可以消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。

联想的1+1特许经营专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营体系。联想是在PC行业中最先也是规模最大地开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力。专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应，体现了一种从接单式销售到专业性销售，最后到顾问式销售的转变。

事实上，特许经营专卖方式被誉为20世纪最成功的营销创举。我国多数特许经营行业集中在衣食住行等方面。

1998年，联想率先将专卖店的特许经营模式带进中国的电脑行业，即创建“联想1+1特许经营专卖店”。

联想1+1专卖店的建立填补了信息产业在特许经营专卖领域的空白。在此之前，国外品牌电脑进入中国都是采取找总代理的销售模式，由总代理再层层分销。这和专卖店的连锁方式是有所区别的。分销职能的物流是储备和物流的发配。这里有一个二级通道，然后发货到下一层的经销商。分销商和二级通道是两个利益体，他们的价值是在传递的。简言之，就是在采用总代理的分销中，各个层次都要赚取自己的利益，从而造成在客户服务方面有很多问题。因此，渠道的市场秩序非常混乱，分销商发展的渠道销售价格具有不统一的问题。而联想需要的是要保证最终的销售渠道提供用户很好的客户服务，连锁方式就很好地解决了这些问题。

连锁组织利益体只有一个，多家连锁店共享着管理资源和资金。联想采取六个统一的模式，即统一的产品和价格、统一的理念、统一的布局、统一的形象、统一的管理和统一的服务。

2000年8月29日上午，联想电脑公司在位于北京、上海、广州的6家1+1专卖店同时举办开业庆典。它们是位于北京的联想1+1阜成门专卖店、蓝岛专卖店和西单专卖店，位于上海的徐家汇专卖店，以及广州的友谊商店专卖店和天河东路专卖店。

联想建立专卖店体系，是其实现“大联想”战略的一个重要步骤。专卖店的建设是在原有渠道中剥离并融入一些新的合作伙伴，进而共同组建一个面向家庭、满足家庭用户需求的新渠道，同时也可给联想的代理商创造更大的发展空间。更重要的是，专卖店的体系一旦确立，在渠道的供货和配货机制保证下，联想在家用电脑供货和市场反应上就几乎接近于直销。厂家具有了这样的优势，就能有效降低渠道的运作成本，最终让用户受益。

新开业的1+1专卖店不仅为家庭用户提供了一个购机场所，还集咨询、教学、展示于一体，分功能区、操作区、验机处和培训教室四大部分。总之，从专卖店的总体布局就可看出，它不仅是一个联想家用电脑销售的新渠道，也是新技术、新产品展示的窗口，是联想为家庭用户提供全面服务的平台。

联想建立专卖店的设想其实很简单：一是客户需求，客户要求统一的价格、良好的服务。二是促使联想的渠道发展。三是“大联想”概念的进一步深化。随着电脑进入家庭，联想电脑产品系列也分为商业电脑和联想1+1家用电脑。联想1+1电脑的概念很简单，就是把PC加一些功能就叫家用电脑。

而联想之所以要开设特许加盟专卖店，是因为家用电脑的销售和商用电脑的销售是不一样的。原来家用电脑的销售，或采用委托代理制，或通过大型百货商场零售代销。但电脑的科技含量较高，使用和维护都有一定难度，商场销售人员无法满足家庭用户专业化服务的需求。因此联想针对家庭用户建立全新的专卖店体系，由代理制转变为特许经营是市场的选择。采用特许经营的方式，可以提高整体竞争力，实现对品牌、管理经验的整合，产生“大联想”的品牌效应。

专卖店的产生也是给代理一个发展空间。在连锁经营之前，全国26个城市里，最大的IT代理公司代理的产品都有联想的，70%～80%的营业额都来自联想电脑，有的甚至是100%。这些公司在1994年都是些小公司，它们是和联想一起成长起来的。所谓“大联想”的概念就是大家荣辱与共、共担风险、共享收益。特许经营的这种专卖店商业模式正符合它们的要求。多年来，“大联想”策略可以说是联想成功的秘诀之一，特许专卖店的建立也是这一策略的延伸。

基于上述思想，联想开始做专卖店。联想是想在IT业验证特许经营这个模式，其核心的成功要素是三赢。即客户要认可，加盟方要挣钱，联想也要赢利。

在区域市场方面，联想倡导客户导向，向服务型转变。一方面，在各大区建立客户经理制。另一方面，转变客户公关导向。由单纯以PC产品为主体的竞标，向以企业需求为导向转变。在此基础上，区域市场强调做深做透，细分区域，通过设立办事处等方式，更好地了解各地用户的需求，并提供相应的产品和服务。这成为联想在区域市场谋求发展的重要思路。

（四）“lenovo社区”应运而生

2007年7月，联想“lenovo社区”隆重亮相，这是联想刚推出的渠道创新模式。在这种模式中，联想把渠道销售伙伴分为4个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员。4个社区分为大型企业、中型企业、小型企业和公共部门用户市场。社区成员可以享受联想提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具、宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。

根据每个社区用户的不同特点，联想为其分门别类地提供各不相同的配套服务。不过，新渠道政策的受益者仅为代理商，给终端用户的产品价格依然不变，联想的优惠主要用于补贴和奖励渠道商争取终端新用户的支出。与此同时，联想还建立“社区顾问委员会”，为销售商提供战略咨询和帮助。

自从联想分销体制建立以来，一直维持二级分销体系，即联想自己建设并主导的分销渠道——从联想到消费者之间最多只经过两个层次。事实上，这也是中国IT行业最典型的分销体系，这种模式可以使销售效果达到最优化。

联想始于分销渠道的网络初步建成，通过渠道建设，促进了联想产业链的构建、延伸、拓展和完善。