第二章 优秀的行为文化——留住人才，提升效益

【本章索引】

常见管理误区：

□ 对层级管理认知的偏差

□ 优秀员工都是定期评选产生的

管理实务工具：

□ 层级管理与上下级沟通的平衡技巧

□6类企业价值观，对应推崇的优秀员工行为

□ 表扬公告（示例）

□ 员工守则（示例）

□ 行为规范制度（示例）

□ 执行处罚的技巧

容易被忽视的利润点：

文化也是一种生产力。企业文化是企业核心竞争力的重要源泉，它起着规范组织、导向组织和推动组织发展的作用。

一般来说，企业文化涵盖产品文化、行为文化、制度文化和价值观文化等多个层次。而其中，对提升企业效益可直接产生有效影响力的，首推行为文化。具体说明如图2-1所示。

优秀的行为文化，会通过“工作表现”以及“职业道德、忠诚度、工作热情度”对员工行为产生直接影响，提升其满足企业高效运作所需要的能力（即员工价值）。

第一节 总经理的行为文化——决定力量

在辅导企业的过程，我们发现一个很有趣的现象：

如果某企业的总经理爱吸烟，那么主管们都会以吸烟为常；如果总经理喜欢加班，那么企业里最受器重的几个主管必然是经常加班的员工；如果总经理喜欢以开会讨论方式解决问题，那么主管们的口头表达能力（发言水平）便会迅速提升……如此种种。

总经理对企业的影响力不容忽视。

一个企业的管理状况，在大多数情况下就是总经理自身写照的一面镜子。

而会在企业内出现的管理问题，往往值得总经理本人深思并反省……

依据多年的管理实践经验，我们建议企业总经理必须重视以下的五项重要行为（示范），如图2-2所示——因为这些行为文化能否被建立，会在一定程度上影响您所经营的企业的成败。

一、示范行为：积极上进的工作态度，重视效率

总经理需要给下属员工树立一个积极向上的工作榜样，一个重视效率的工作典范。这样，员工的工作热情就会被充分地激发出来，工作表现会不断提升，因为他们会由衷地认为：跟着这样的领导我们有干劲，因为企业的前景十分看好。

显而易见，如果总经理比较懒散，企业的员工也就很容易“不在状态”，员工的士气及工作专注力也难以维持在较高的水平。

以总经理的特殊身份、工作内容的特殊性，也许确实难以与一般员工作同等要求，我们建议的解决之道，是采取“神秘感”的方式，即：

□ 总经理每天不在公司的时间，不应该是有规律可循的。

□ 总经理不在公司时的具体动向，无须被无关人员知晓。

管理启示：

如果总经理本人并不重视工作的效率，欠缺“把握重点”、“使命必达”的工作风格，那么这个企业也就很难做好效率的提升！

从另一角度来说，综观众多优秀的企业，创始人或其经营者几乎无一不是“工作狂人”类型。如：微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、丰田家族的各任领导人、台塑的王永庆……

勤奋虽然并不一定能成功，但是成功者往往却都是极为勤奋的。

二、示范行为：遵从公司理念，遵守公司制度

不少企业总经理反映：我们一直想做好机制管理，但是太难了！我们想对企业员工的行为规范化，但总是坚持不下去，因为很快就会乱套。

如果总经理本人忽略了在日常的各项工作中将制度执行到位，那么在这个企业推行机制管理是非常困难的工作。

可采用的改善方法为：

□ 找到合适的提醒人，负责实时提醒总经理需注意的各类事项（如制度对应的内容）。

□ 员工申报事项时，要求其注明对应现有制度哪一项的哪一个条款、如有冲突或不符合之处亦需提前指出，并说明理由，再由部门主管签署意见。

□ 完善对制度的管理流程，从拟订、颁布、修改、颁布新制度等各个环节入手，完备相关要求，避免制度走样。具体见第4章。

不是笑话：笔者的一位朋友新换了工作单位，对笔者抱怨说：新单位的伙食实在太差，跟以前的单位没得比！我告诉他，你可以向行政部投诉啊？他想了想说：没什么好投诉的……我们的总经理每天都跟我吃一样的饭菜呢！我想，以后我会习惯的。

有些总经理会问，公司的制度要求我是否可以根据特殊情况调整做法？这算不算没有坚持原则？

因为制度不尽完善合理，在确有必要的情况下总经理可以这样做（需符合情理并对员工讲清楚）。但在同一事项的处理上，千万不要一边要求下属坚持原则，而给自己保留“特殊权限”。

示例：某企业总经理要求人事部对旷工离职的人员不能姑息，如果他到公司办理离职领薪手续，必须让他来第3次才办理。与此同时，该公司制度也规定对旷工离职的人员，一律不再录用。然而，令人费解的是当某些旷工离职的人员跑去找总经理求情要求回来，总经理还是会允许他复职。

人事部门对此很郁闷：

我们究竟该怎么办？员工来了，我们却不能立刻办理手续，一推再推，耽误了我们的工作。我们坚持了原则，总经理却不时反过来做。那么这个原则，我们是否还应该坚持？

显而易见，在实施机制管理过程，如果总经理能带头成为“以身作则”的楷模，那么企业由上至下就没有人有理由或者借口，将自己的言行归为“制度之外”。

而机制管理也就可以发挥其真正的效用，为企业带来丰厚的管理收益。

三、示范行为：贯彻层级管理，建立良好的员工沟通

据诊断和辅导多家企业的观察：企业不能有效执行层级管理，其原因主要为：对层级管理认知的偏差；总经理本人忽视了对层级管理的执行到位。

常见管理误区：

对层级管理认知的偏差

不少企业总经理会这样对我们说：“我们都知道层级管理是好的。但是我的企业还不大，这样做会否很官僚？或者是影响了工作效率？”

真相：层级管理的作用是，让企业中的每个人权责分明，只有落实层级管理，各主管人员的真实能力才能被完全展示，其才干才能有一个良好的发挥平台。

“官僚”或者“工作效率低”，并不是因为实施了层级管理造成的，仅仅源于主管本身的工作心态和实际工作能力的高低。如果一名员工的本职工作，总是需要自己的上级代劳才能完成，我们需要及时检讨这名员工的实际能力是否称职。

管理启示：

层级管理未能执行到位，是制约众多中小型企业发展的主要瓶颈之一。

这一类企业较显著的特征为：总经理忙得不得了，大事小事一把抓，各层级员工都喜欢找总经理汇报工作或是反映问题。各部门主管对行使自身的管理职责“无动于衷”，遇到下属的问题，不是着力解决，而是直接上报给总经理，又或是懒得处理（等着员工自己去找总经理）。

反思：如果公司里每个人都是“员工”，唯一的主管（管理者）仅仅是总经理一人，企业的前景何堪？

清晰的工作流程、有效的层级管理可以为有才干的员工提供一个很好的施展平台（并留住人才），尤其是优秀的中层管理人员。如果一个企业的中层管理总是被“半闲置”地当做一般员工来使用，这个企业的发展规模必然会因此受限。

1．层级管理的另一收益：有效避免办公室政治的发生，利于企业留住人才。

著名经济学家许小年曾经说：最受求职者欢迎的公司，需要具备三个条件，一是提供良好的待遇；二是有一个可以施展能力的空间；三是没有办公室政治。

办公室政治的根源，往往来自于制度流程的混乱，层级管理未能落实到位。

2．层级管理与良好的上下级沟通之间的关系（图2-3）。

实施层级管理后，总经理会不免担心：

我的主管们都称职吗？是否都能跟我一样，将心比心地处理好员工的关系，尽职解决与企业发展密切相关的问题？工作中也并没有存在部门本位主义？

既然实施了层级管理，作为总经理，我是否还方便去与非直属下属进行沟通和交流？

管理实务工具：

层级管理与上下级沟通的平衡技巧

总经理需要适时且及时地了解企业各个层级员工的心声，以了解各主管级人员的工作表现是否称职？但在一般情况下（非紧急），只应对自己的直接下属进行工作安排和指示。

对非直接下属的工作请示，总经理可以将其视做予以员工关怀的方式来听取，但无须予以回复，而是应该指示分管这个下属的主管进行回复。

四、示范行为：倡导学习、鼓励创造、重视人才

管理启示：

某企业总经理这样问我们：我的企业进行顾问辅导项目（学习先进的方法），最大的风险是什么？

我们的建议是：您作为领导人必须以身作则，不能喊完口号就不理会了，必须全程压阵。因为我们不是出售知识，而是传授成功的方法、先进的观念和思维。如果总经理未予重视，那么方法再好，也无法彻底落实并取得成效。

此前我们已提到，员工的价值主要表现在其满足企业需要的能力上。提升员工的价值，是企业获取效益的重要途径。

1．有效提升员工价值的途径为：

□ 创造适配的机制和环境，以培养员工终身学习的意识，不断提高自身的学习能力。

□ 提升员工观念的适时性（与时俱进）、知识结构的动态合理性，以及情商与逆境商的均衡性。

2．有效提升企业价值的思路是：建立学习型组织，培养核心竞争力。企业核心竞争力的最大特点是持续性和不可模仿性，其主要的来源是与员工价值开发的相关管理工作的成效。

不容置疑，人的稳定，尤其是人才的稳定是当下企业总经理最需重视的工作之一。

新员工进入企业，首先感受到的，就是这个企业的行为文化氛围。总经理作为企业的领导人，其本人的行为文化对员工的影响最大。

因此重视人才、倡导学习、鼓励员工多创造、打造优秀的企业文化，是总经理无可推卸的职责所在。

五、提升总经理行为影响力的最佳途径：多角度大范围的宣导

有了总经理标杆式的带头行为，没有进行宣导，那么对员工的影响力也将大打折扣（图2-4）。

宣导的方式有：

1．企业宣传栏。

2．企业刊物。

3．企业内部网络首页的版头新闻。

4．宣传标语、横幅。

5．总经理、各级主管在会议上的宣导。

6．将相关行为要求纳入公司员工守则，要求全体员工遵照。

7．举办写作比赛、演讲比赛、画报比赛。

第二节 优秀员工的行为文化——中坚力量

一、设立适切的“优秀员工”标准

优秀员工的标准，与这个企业推崇的价值观密切不可分割。

管理实务工具：

6类企业价值观，对应推崇的优秀员工行为（表2-1）。

重要但容易被忽视的“优秀员工”标准（示例如下）：

1．合作奖：团队合作出色的员工。

2．飞跃奖：工作成绩进步大的员工。

3．卓越奖：奖励贡献超越自身工作职责范围的员工。

4．领导奖：奖励具备出色SFA（调查—反馈—行动）表现的管理人员。

5．客户服务奖：奖励提供出色内、外部客户支持、在提供客户服务时积极主动、为加强客户和公司关系表现出无私行为的员工。

6．人道主义奖：表彰作出互助、关怀、友爱行为的员工——员工可以自由提名。

二、对优秀员工行为进行宣导的操作说明

宣导的几个原则：

1．宣导内容必须真实。

2．对事实的表述要客观，尽量避免使用主观的词汇——因为打动人心的，永远是“真诚”而不是“吹嘘”。

3．需要抓住令该员工做出这一公司推崇的优秀行为的思想动机（本质）是什么？

常见管理误区：

优秀员工都是定期评选产生的

很多企业会在年末或年初统一对“优秀员工”进行评选。实际上企业更应当重视在日常工作中，对“突出表现”员工予以及时的公开肯定，无须死板地一律等到年末才进行。

肯定的方式多种多样，比较常见的是《表扬公告》，另外员工的上级管理或者总经理也应该在相关会议上进行点名表扬，更好地激发全体员工的荣誉感。

管理实务工具：

表扬公告（示例）（表2-2）

三、确认学习对象——优秀行为的本质

在进行优秀行为宣导时，特别需要注意抓住这个优秀行为的本质（即公司希望其他员工学习的地方）。

因为行为的表现方式可能多种多样，但其内涵却往往有共同性。如：拾金不昧是一种诚信的表现，信守承诺按时完成任务也是一种诚信的表现。

示例（表2-3）：

管理层需要明确指出，企业期望员工在优秀员工的行为中学习什么，效仿什么？员工才有了努力的方向，优秀员工的行为文化才能更好地发挥其中坚力量的作用。

第三节 员工的行为文化——主体力量

一、建立行为准则，规范员工行为文化的前提

行为准则，是一个公司对其全体员工言行举止的要求说明。这些要求直接体现了经营者对任职员工的选拔条件，也较全面地反映出这个企业所推崇的各类行为（遵守纪律、高效工作等），以及其坚决反对的各类行为（雷区：盗窃、不诚实等）。

然而，我们看到在较多的国内企业（尤其是中小型企业），对企业员工行为准则的书面规范化未予重视，而是以一种约定俗成的“行为习惯”形式存在。

在我们辅导的企业，就有这样的真实例子：

总经理一直要求公司员工需要有“使命必达”的工作精神，但对“使命必达”的行为意涵没有清晰的定义和描述。结果，各主管都习惯于一接到公司指令，立刻用最快速度完成，并向总经理回复“已完成”。虽然，屡屡出现完成的工作质量很差，总经理也认为主管已经尽力了，没有追究，没有要求返工，而多是不予计较。

直至有一次，发生了严重事故，公司损失近20万元，总经理要求该部门主管立刻整改，全力避免事故再次发生。该主管同样在2天内回复说，已完成。

一周后总经理去现场检查，却发现现场员工仍一问三不知。显然说明这个主管不是“使命必达”，而是走表面形式，实则“忽悠”总经理。当总经理质问这个主管时，他一脸冤枉：“这个公司大家都是这样的啊？您为什么只批评我？”

管理启示：

容易被忽视的重要管理环节：

——经营者需要把自己的要求清晰地对下属说清楚。

虽然这似乎是理所当然，最容易做到的事情。在现实中，确实有不少企业未做到，或未完全做到——致使员工行为离公司的要求越来越远，员工甚至把错误行为养成了习惯（如上例）。此时再想全面纠正，需要付出很大的代价。

企业是人的组织，就像纪律对管理军队非常重要一样，行为准则对企业管理员工也具有极为重要的意义。

二、行为准则建立方法1:《员工守则》

管理实务工具：

员工守则（示例）（表2-4）

【具体操作说明】

1．《员工守则》是企业价值观最充分的体现。

示例中，8条员工守则分别从遵守制度、公司利益第一、服从上级、工作要有效果、工作效率要求、必须团结、重视人才培养等多个方面，全面阐述了一个公司对其全体员工的行为要求。

2．在拟订《员工守则》时，需做到言简意赅。

在个别的企业，员工守则动辄二三十条，甚至上百条。

这往往是因为企业的管理层有这样的认知误区：

——行为准则的要求越多越详细，员工就越能百分百按公司要求执行。

真相：人的记忆力和关注力都是有限的。如果《员工守则》的表述不够清晰，重点不够突出，不能让员工一下子掌握要点，而是让他们在长篇累赘的语句中摸不着头脑，员工就会产生抵触情绪：对接纳这份制度，产生自发的抗拒心理。过犹不及，反而无法实现推行制度的目的。

管理启示：

我们所认识的一位杰出企业家，他总是会对公司的管理层这样要求：

请你们在拟订制度时，一定要首先想到能不能用最少的文字，就把意思准确表达出来。因为我们的员工人数很多，每个人因为看这份制度多花1分钟，对企业来说，就是极大的损失。

另外，你们一定要考虑：你们所用的词语，会否过于书面、晦涩，或者难以理解。因为我们的员工很多人并没有很好的学历。如果他们看不懂、理解不透，这份制度就是废纸。

三、行为准则建立方法2:《行为规范制度》

管理实务工具：

行为规范制度（示例）（表2-5）

【具体操作说明】

1．《行为规范制度》是企业对各类员工行为表明鼓励（表扬、奖励）或者反对态度（处罚、批评）的汇总。

其订立方式可以从不同的角度切入，进行：

一则可以从企业的实际出发，将企业绝不容许出现的行为逐一列出（如偷盗、上班睡觉等），如此，员工便清楚知道哪些行为是绝对不可以为之的。

二则可以从企业提倡的价值理念出发，将企业最鼓励和提倡的行为列出（如节约、团队合作、真诚沟通等），员工即可明白需要向哪个方向努力会得到公司的赞赏。

三是将企业提倡和反对的两种行为一并列出。

2．在拟订《行为规范制度》时，需予以关注的操作要点。

（1）对“行为规范”文字表达：

□ 应当按人的正常顺向思维，把“公司不允许怎样做”清晰地写出来。而不能一会按不允许怎样做来写，一会又按应该怎样做来写，不但凌乱，也会让员工难以理解。

□ 表达需清晰，才能执行到位。

例如，“做操认真、规范”。

那么，什么是做操不认真、不规范呢？具体执行时，是不是员工不小心做错了一个动作，也叫做“做操不规范”？

所以，不应该用“做操认真、规范”这种过于概括的方式来表达公司的要求，而应该对员工在做操时，一旦出现哪些行为，即属做操不认真的予以清晰的界定和明确。比如，做操时故意做小动作，或聚众聊天，或动作极为懒散明显不到位等。

（2）避免处罚措施可操作性差：

较常见的不当做法往往是：不该被处罚的行为，也被罗列到制度上，因为主管们总是唯恐制度不够全，但实际上因为不可执行，反而损害了制度的威信和震慑力。

——在制度管理中，有一个基本准则：就是“可行、可落实、可操作”优先于“求全”。否则，员工看制度，要不就是一头雾水，要不就只会笑笑并不以为然（因为知道无法落实）。

（3）需要明确员工行为的监督者是谁：

如果忽视这项操作，不但不利于制度的落实，也会导致部分抱有“老好人”心态的主管，可以事不关己。因为他不认为及时纠正下属员工不良行为，是主管的重要工作职责之一。这样，不但害了员工，害了公司，最后也会害了他自己。

【备注】

明确各违规行为的对应监督人是谁：这里分主责和次责。直接上级管理人员是主责；其他部门管理人员是次责。

——即如果某部门的员工问题，总是被其他部门发现，则说明这个部门的主管没有尽职。需要对主管进行警告，责其改正。

（4）对涉及连带扣罚的操作，需周全地考虑：

例如，规定如员工会议缺席，不但要扣罚员工、还要扣罚直接上级和间接上级？乍看好像有道理，但仔细想却是不符合情理的，如果上级已经通知了这个员工开会，却仍需为这个员工的个体违规行为负责，就不合理了。

四、员工行为文化（行为准则）的推行步骤

第一阶段：拟订初期。

【主要工作】

□ 制度颁发前，就《员工守则》或《行为规范制度》对全体员工作充分的讲解，并给予一定的时间理解和学习，令员工容易接受。

□ 制度颁发后，对实施前期（如3个月）的违反者，给予较宽松的处理。但就违反制度的行为本身，需及时对全体员工进行相关警示并宣导到位。

第二阶段：推行阶段。

【主要工作】

□ 经营者及管理层需要在各类工作场合（会议、员工大会等），就企业对员工行为文化的相关要求作不断的讲解并强调，以引起公司由上至下的充分重视。在前期的3个月至6个月，频率不能少于每周一次。否则，这些行为准则也很容易变成一纸空文。

□ 员工受表彰或犯错被处罚时，公司需要以口头（经营者在会议中指出）及书面的方式对全体员工进行公告。需要详细说明，这名员工所受的表彰或被处罚的行为，是因为符合或违反了公司《员工守则》或《行为规范制度》中的哪一条？

以现实的案例，让全体员工充分理解员工准则，以便更自觉地遵守。

□ 重视“处罚的效用”发挥。

我们需要思考，处罚的目的是什么？

一让犯错员工引起重视，以后不重犯；二让其他员工因此被提醒，减少犯错可能。

什么才是最合适的处罚方式？

管理实务工具：

执行处罚的技巧

现象：有一些企业处罚员工时采取核批制，需要层层审批，总经理允诺才能执行；也有一些企业，把处罚权下放到部门，部门主管即有权进行处罚，甚至连处罚的款项也归部门自用。

我们认为：在制度规定明确的前提下，用核批制会降低员工对这个警示的重视程度，因为执行处罚与错误行为发生的时间相隔太久；而把处罚权完全归于各个部门，就会失去公司的必要监控，同时不便借此最大范围地警示他人。

可行且有效的操作方式为：

□ 采取员工当天缴纳罚金（或者当天立即予以记错）的方式。

□ 由人事部门把关核准，月底汇总报总经理知悉。

□ 处罚金额需全部上缴公司或事业部，统一处理。

□ 每月对员工被扣罚情况进行全员通报。

普通事项，只通报该错误行为，有多少名员工被处罚；严重事项，通报员工姓名和其具体的错误行为。