五、激励强化，调动情绪

（一）激励的原理与着力点

领导的真谛就在于努力把人激活，发挥每个人的潜力。激励就是激发鼓励的意思。激励是有效地实现人才价值的“软件工程”。激励的运行过程是一个完整的关系链，在这个关系链中，需要是基础和始发点；有需要才能产生一种行动的意图，这就是动机，动机是驱动人们去行动的直接动力和原因；在动机的驱使下就会实施满足需要的行为。行为是人或动物所表现的和生理、心理活动紧密相关联的外显的运动、动作或活动。目标是需要、动机、行为的指向，又是需要满足的结果。有了目标，才能集中注意力和行动，才能使激励的关系链形成一个循环整体。亚里士多德说：“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。”

激励原理提示领导者实施激励的着力点有以下几个：

1．提升下属的需要。人是一种需要的动物。人的本性就有一种满足自己需要的欲望。一旦需要落在了具体的对象上，就会转化为动机，从而激发人们去行动。所以，需要才是人的行为的原动力，需要的不满足才是激励的根源。从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了激励问题的关键。但人的需要是个不断提高的过程，满足需要是一个步步趋高的过程，“喝足井水者离井而去”，因此，不能一次全部满足下属的需要，必须不断提升下属的需要。人的需要又分为生理需要和精神需要，在一定程度上，精神需要是人的更优势的需要。一旦弱化了精神需要，人的潜能与智慧就得不到开发。只有满足下属的优势需要，才能产生最大的激发力量。世界上各种伟大事业没有一件是只想“填饱肚子”的人，或者“得过且过”的人干成的，伟大的事业是由有精神追求、意志坚定、不畏艰苦、充满热忱的人干出来的。因此，领导者可以用人的精神需要或者愿望作为目标去激发下属，这往往要比用生理需要去激发他有更为明显的效果，也很容易从被激励者身上得到你所需要的东西并赢得用人的无限能力。

2．激发下属的动机。动机是一种行动的意图和驱动力，它推动人们为满足一定的需要而采取某种行动。人的超越的行动及过程都是由动机产生的。领导者应注意使部属的兴趣、爱好与从事的职业相适应，使他们感到满意、愉悦，受到内在激励，有意无意中超越力量和冲动会自然而然地爆发出来，提高工作效率。一个卓有成效的领导人知道，领导最主要的任务是创造人的能力。管理学界有个公式：绩效=F（能力×激励）。公式表明激励和能力的成绩大小，决定着工作绩效的高低。而激励理论认为，一个人的能力发挥得如何，又取决于激励人的动机的程度。哈佛教授威廉·詹姆斯发现，按时计酬的员工仅能发挥其能力的20%～30%，受到充分激励的员工其能力可发挥为80%～90%。领导者运用激励艺术手段的真谛就在于努力把人的动机激活，发挥每个人的潜能。

3．强化下属的行为。行为是动机的外在表现，动机必须转化为各种具体的行动，任何目标都需要行为来实现。没有下属的行动与作为，那就什么事情也干不成。激励具有强化行为的特殊作用：一句鼓励的话可以改变一个人的观念与行为，甚至改变一个人的命运；一句负面的话，可以刺伤一个人的心灵与身体，甚至毁灭一个人的未来。强化下属的行为，就是通过正面的激励来强化下属实现目标的行为。优秀的领导者必须具有持久的鼓动能力，激励和鼓舞部属坚定信心，释放潜能，保持热情与兴趣，让平凡的人以不平凡的行为干出不平凡的业绩。

4．引导下属的奋斗目标。人总是为着某种目标而生活。有了目标，人生就有了意义，有了方向，有了追求。需要只有与某种具体目标相结合，才能转化为动机和行为。目标是行为的结果，这些结果“拉动”人们努力去付出。人的一生中，会遇到这样那样的困难和挫折，如果没有一个远大的目标，遇到一点风浪和波折，就会产生动摇，就会摇摆不定，就会失去勇气和信心，想坚持也坚持不下去。给下属定出明确的工作目标，并进行考核评比，奖优罚劣就是激励。下属看到未来的希望，就会激发出活力和创造力，为实现目标而奋斗。在通往目标的历程中遭遇挫折并不可怕，可怕的是因挫折而放弃对目标的追求。

【案例链接】

哈佛大学曾对某一年的大学毕业生做过一项调查，这些毕业生智力、学历、环境条件相差无几，但有27%的人没有目标，60%的人目标模糊，10%的人有清晰但比较短期的目标，3%的人有长远的目标。25年后，哈佛大学再次对这些学生进行跟踪调查，结果显示：3%的人25年间朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，10%的人他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层，剩下的87%的人，他们的生活没有目标，总是只关心自己，只关心眼前的一点利益，过得很不如意，并且常常抱怨他人、抱怨社会。由此可见，人生中最重要的就是要树立远大的目标。设定一个远大的目标，可以发挥人的很大潜能。更高的目标将激励人们发扬更高昂的奋斗精神，勇于超越自我，全力以赴圆自己心中的梦。没有生活目标的人，生活的层面十分狭隘，绝然干不出一番事业来。

（二）激励的元素——心态

心态就是激励的基础和动力源头。一个人首先应该具有的是积极的心态，相信自己一定能成功。只要有了这种心态，成功就不会太遥远。拿破仑·希尔说：“成功人士的首要标志，在于他的心态。”莎士比亚说：“如果我们的心预备好了，所有的事都成了。”相反，消极的心态则会摧毁人们的信心，使希望泯灭；消极的心态会消沉人们的意志，让人失去前进的动力，因而也就失去了未来的成功。日本企业界曾专门进行过研究，结果发现，一个企业团队里，消极心态所带来的负面影响，竟能达到正面影响的4倍。

心态作为人的内心世界，由以下三个部分组成。

1．态度。态度是心态的基础，心态始于态度。从理论上讲，态度是对特定对象的情感判断和价值取向，是指人比较稳定的一套思想方法、目的和主张。态度一旦形成就不容易改变。态度、知识、技巧是影响领导活动的三个重要因素，知识解决是什么，态度解决愿不愿意干，技巧解决怎么干。其中态度尤其扮演着带动的角色，是决定成败的重要内容之一。一个持有积极的态度，勇于不断自我挑战、自我超越的高效能的人才是卓越的人。真正态度端正的领导者，不但在遇到困难时不怕困难，而且为了事业的发展，在没有遇到困难时，还积极主动地寻找困难，比常人具有更强的冒险开拓意识和渴求成功的强烈欲望，因而他们更有希望获得成功。

2．激情。激情是态度处于爆发状态的表现。激情是生命的动力，人的行动就是靠激情来推动的。如果要问哪一种品质是卓越领导者所共有的，我倾向说，他们比别人更具有激情。我曾经以问卷的方式调查了中国50位知名度很高的政府领导者和企业领导者，几乎所有被调查的领导者通常都表现出非一般的热情和激情。没有激情，纵使学富五车，德盖天下，也是干不成任何事的；没有激情，人类就不能驾驭自然和控制自然；没有激情，音乐就不会悦耳动听；没有激情，军人就不会上阵忘身；激情激荡起来，什么事情都好办了。美国著名管理学家彼得·德鲁克说过：“带动工作激情是一个领导者的‘硬素质’。”当一个领导者决定开创事业时，就注定必须具备感染他人的领袖气质。在这些重要的气质中，激情是最主要的。领导必须用激情去感染他人，而不是遇事就灰心丧气、自暴自弃。借激情你可以将任何消极表现转变成积极表现。在许多情况下，人们之所以愿意跟随你去创业，在很大程度上是受了你热情的感染。激情是个性的原动力，没有激情，只能产生惰性，不论你有什么样的能力，都只能静止不动，注定要在平庸中度过一生。成功的人和失败的人在技术、能力和智慧上的差别通常并不很大，但是如果两个人各方面都差不多，具有激情的人将更能得偿所愿。甚至才智略微欠缺但具有激情的人，往往能够超过虽有才干而缺乏激情的人。GE的CEO韦尔奇认为，好的人才首先是精力旺盛的人，他充满活力，能够调动别人的激情，调动别人的积极性。

【案例链接】

法国著名将军狄龙，一次带领80步兵团进攻一个城堡，被对方火力压住无法前行。狄龙喊道：“谁设法炸掉城堡，谁就能得到1000法郎。”尽管1000法郎在当时是个天价，但没有一个士兵冲向城堡。狄龙责骂手下懦弱，有辱法兰西国家的军威。一位军士长听罢对他说：“长官，要是你说为了法兰西，全体士兵都会发起冲锋。”狄龙于是大声喊道：“全体士兵，为了法兰西，前进！”结果，整个步兵团从掩体里冲出来。最后，全团1194名士兵只有90人生还。军人就讲这个：国家、民族、使命、荣耀和尊严，他们不会为天价的1000法郎去流血牺牲，用钱驱使他们作战，无疑是奇耻大辱。但是当国家需要他们去流血牺牲时，他们就会激情涌动，赴汤蹈火，流血牺牲在所不惜。

3．信念。信念是心态的最高层次。激情一旦升华为信念，人们短暂的激情就转化为持久的行为。黑格尔说过，理性和热情，交织成世界历史的经纬线。激情到了信念的地步，“情”就上升到“理”的境地。信念最具理性色彩。领导首先是向导，要把人们引到正确的方向上，这主要是理性解决的问题，亦即信念解决的问题。信念具有抓住人心的巨大魔力。有了信念，就有了献身精神；有了信念，就会产生持久的执行行为。信念是人的本质力量的自我充分开发。著名的黑人领袖马丁·路德金有句名言：“这个世界上，没有人能够使你倒下。如果你自己的信念还站立的话。”卡耐基说：人们成功程度取决于人们的信念程度。历史上任何伟大的成就都可以称为信念的胜利，所以，领导者非坚持信念不可。

【案例链接1】

罗杰·罗尔斯出生在美国纽约的一个贫民窟，那里除了贫困以外还充满着暴力与晦暗。受环境的影响，那里成长起来的很多孩子从小就养成了逃课、打架斗殴、偷窃等不良习惯，那些孩子长大以后，一般也都混迹在不正当的行业中，很少有人从事体面的职业。然而，罗杰·罗尔斯却是个例外，高中毕业后，他考上了大学，而且后来成为了美国历史上第一位黑人州长。成功后的罗杰·罗尔斯很少提及自己的奋斗史，只是人们经常会听到他提起一个叫皮尔·保罗的人。

原来罗杰·罗尔斯也曾和大多数生活在贫民窟里的孩子一样，有逃课、偷窃等不良习惯。一天正上课的时候他从教室的窗户里翻了出来，准备溜走时，却被校长喊住了，他吓得战战兢兢，然而校长并没有呵斥他，而是走到他的面前，说：“我一看见你，就有种预感，将来你一定是个成功者，说不定你能当州长，因此，不要浪费了自己的天分。”

罗杰·罗尔斯顿时大吃一惊，因为一直以来都没有人说过它能够干大事，反倒是所有人都觉得他长大了会继续过他父母那样的日子。他信了校长的话，而且记住了“你能当州长”。从此以后，他把当州长作为人生的理想和信念，并不断为此而提升自己。罗杰·罗尔斯的努力没有白费，他51岁成为纽约州州长。在就职演说中，他说：“信念是什么？他有的时候是一个善意的谎言，然而你为他而坚持下去了，谎言便是无价之宝。”

【案例链接2】

日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。

有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：“我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。”经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”

作为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、你不知道、也许”这些字眼，而要经常对你的下属说“你行、你一定会、你一定要、你会和你知道”。信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给部属打气，更是在帮助自己获取成功。

（三）马斯洛的需要层次理论

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年出版了《动机激发论》，提出了人有五种需要，并且是有层次排列的。

1．生理需要。生理需要是人的衣、食、住、饥、渴、性等基本生理机能产生的需要。生理需要是“活着的个体”的第一需要。人只有解决了衣食住行问题，机体才能有活力，才能从事社会活动。生理需要激发人萌发欲望冲动，形成包括关心和利益的认识。生理欲望是一个人心灵深处的原始动力。人的第一需要是生活，有生活才有需要；有需要，才有追求，才有成功。马斯洛曾说过：“一个人如果同时缺少食物、安全、爱情及价值等项，则其最为强烈的渴求，当推对食物的需求。”

【案例链接】

齐国有个叫冯谖的人，因为家境贫穷无法维持生计，便投靠在孟尝君门下，充当食客。当时，孟尝君有食客三千，分为三等：吃菜、吃鱼、吃肉且可乘车。冯谖是一个卓有才能的人，不愿意忍受低人一等的待遇，弹剑而歌抒泄心中的抑郁：“长剑归去吧，食无鱼。”孟尝君听说了，便吩咐左右让其享受吃鱼的待遇。可是没过多久，冯谖又弹琴而歌：“长剑归去吧，出无车。”左右人听了都讥笑他得寸进尺，孟尝君则吩咐侍者替他驾车，让他享受头等待遇。冯谖因此高兴了一段时间，向人称赞孟尝君给他的礼遇和款待。可是没多久，他又弹剑而歌：“长剑归去吧，无以为家。”左右人听了都认为他贪得无厌而讨厌他。孟尝君则问：“冯公有亲眷吗？”当得知冯谖确实需要赡养老母亲后，便派人经常送去食物用品，冯谖于是再不抱怨了。冯谖既然得到了和自己才干相适应的物质待遇，便把孟尝君视为知己，决心施展全部才干来报答他。此后，冯谖多方奔走，来扩大孟尝君的势力和影响。孟尝君担任齐相数十载，没有纤介之祸，在很大程度上就是得益于冯谖的辅佐。

2．安全需要。安全需要泛指广义的安全，如人身、财产、职业、劳动、心理、环境、福利、身体健康等方面的安全。当一个人的生理需要得到一定满足后，就必然会产生安全的需要。今天人们吃饱已经没有问题了，接下来就是怎么吃好（安全）的问题，例如吃的食品是不是绿色环保，能不能增加血脂、血糖，能不能增加胆固醇。再例如工作的环境能不能产生职业危害等。每个人都有安全的需要，安全的需要也直接影响到人们的工作情绪和态度。

3．归属需要。归属需要包括社交、友谊与归属感。归属需要偏重于人际关系和沟通机会的“圈子效应”。孤家寡人、离群索居是痛苦的，也是干不了事业的。群体是社会的细胞单位，现实生活中，相同认知、相同倾向、相同思想的人往往自觉或不自觉地结成群体。人先归属于群体再归属于社会。归属群体，才能在知识、才干等方面得到群体的帮助与指导，使自己的工作能力得到更充分的发挥，价值得到更完整的体现，也才能创造出更突出的成绩。著名的企业家山姆托伊说：“若能使员工皆有归属之心，这种精神力量将胜于一切，只有靠整体作业人员的彻底向心力，以及企业的兴衰为己任，才能使企业臻于成功之境。”

4．尊重需要。尊重需要包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（鼓励、赞扬、认可和社会地位）。无论地位高低，人格与尊严一律平等。互相尊重，对双方都有好处。因为人的社会性决定了人需要得到他人和社会的承认与肯定，人人具有基于自我着眼点的自尊，渴望别人感到他重要。当人受到社会和人们的尊重时，就会产生一种向心力和合作感，就会与社会和人们保持和谐的行动。但当人的自尊心受到社会和人们的侵犯时就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动。过度的刺激和过度的情绪作用，都会对社会和个人产生极为不良的后果。领导要设法让下属感到本身很重要，并竭尽所能满足他们的这项要求。领导对下属表现恰如其分地给予赞扬，是对下属热情的关注、诚挚的友爱、慷慨的给予和由衷的承认，就是对下属最好的奖赏，必然会起到鼓励的作用和引发感激的心理效应，甚至会出现“士为知己者死”的报效之举。马斯洛的需要层次中，尊重是人的重要需要，人活一辈子活的就是尊严（资格），因而也具有强大的激励作用。尊严是一个人最敏锐也是最脆弱的感觉。侵犯尊严便等于是对人的侮辱和蔑视。上级领导对尊重的心理需要更强烈。因为尊重是提高领导威望，增强领导控制力和驾驭力，保证工作顺利开展的精神力量。抗上者死，这是历代刚直迂腐之士的悲剧，下级应引以为鉴。尊重也是一种柔韧的领导智慧，平时一提到尊重，人们往往想到的是尊重上级，而忽略了对下级的尊重，这是很片面的。每个人都要求得到承认，都有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬。尊重下级的职权；尊重下级的意见，倾听他们的呼声；尊重下级的人格。要树立信任下级、尊重下级的风范，这样就能充分调动下级的积极因素，使我们的工作出现生动活泼的局面。我国古代就有“礼贤下士”之风，国外有的企业家，把尊重人当作是激励人的智慧、同心同德搞好企业的一条宗旨。美国著名企业家玛丽·凯有一段经验之谈，他说：“你要是能使一个人感到他十分重要，他就会欣喜若狂，就能发挥冲天的干劲，小猫就会变成大老虎。”这一点很值得我们思考和践行。

【案例链接】

唐朝女皇武则天，在人才的利用上明察善断，具有政治家的远见卓识，还特别注意从被认可被尊重上激励臣子。她一直尊称辅政躬勤不怠的狄仁杰为“国老”。狄仁杰年迈行动不便，武则天就免去他上朝行君臣下拜之大礼。有一次，狄仁杰的头巾被狂风吹落，武则天即命太子拾起，亲自为狄仁杰系上。在等级森严、尊卑分明的封建社会里，武则天能如此待下，实属难能可贵，而臣下也会因此尊重而感恩戴德、以死相报。

5．自我实现的需要。自我实现的需要指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要。自我实现是深深植根于人的内心的为成就而工作的渴望，是最高境界的需要，因而也是最具激励作用的需要。人活着，人工作，就是为了活出个自我来，实现自身最大价值。自我实现不是自我膨胀和自我异化，自我实现是把为什么活着、怎样活着、活着干什么的价值观同祖国的命运、社会的发展以及人类的进步联系起来。所以，自我实现就是人生观和价值观的实现，就是寻找生命的价值。人生成就的本质就是满足需要，这个需要绝不是个人的需要，而是社会需要。实现自身价值就是实现你对于社会存在的意义，只有将社会利益作为目标，才会有持久而强大的动力，也才会得到社会的支持与认同，也才能实现自身的价值。歌德在《格言诗》中曾提到：“如果你喜爱自己的价值，你就应该为这个世界创造价值。”

【案例链接】

刘备三顾茅庐，请诸葛亮出山，拜为军师，以师礼视之，并且对诸葛亮言听计从，这里“拜为军师”满足了诸葛亮的“归属需要”;“以师礼视之”满足了诸葛亮的尊重需要；“言听计从”最重要，满足了诸葛亮实现自己的最大价值的需要。自我价值的实现是最具激励作用的力量，给诸葛亮激励得“虽肝脑涂地，也无以报知遇之恩”。那怎么办呢？只有“鞠躬尽瘁死而后已”。项羽也有与诸葛亮同量级的人物叫范增，项羽让范增做军师，满足了他的归属需要；尊范增为“亚父”，指在自己心中，他的地位仅次于父亲相当于叔父，除了自己的父亲，就是范增了，其尊重的程度，比刘备尊重诸葛亮还要深。但是，项羽对范增言不听计不从，范增实现不了人生最大价值的追求，最后离项羽而去。《水浒传》里的山寨主白衣秀才王伦，就怕部下发展超过了自己，因此，整天打压部下，不给他们发展的机会和条件。他的部下感到在他的领导下暗无天日、度日如年。就连那个忠义之士林冲也忍受不下去了，拔剑而起，杀了王伦，拥戴晁盖。

（四）赫兹伯格的双因素理论

1959年美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格，在长期研究的基础上，提出了双因素理论。赫兹伯格把传统的满意—不满意的两极方式（即满意的对立面是不满意），调整为不满意—没有不满意、没有满意—满意（即满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意）。其理论要点是，影响人的行为的需要有下述两种因素。

1．保健因素。保健因素主要是对工资、福利、工作条件、安全保障等物质条件的需要。这种需要有个限度，在这个限度以下，人就会不满意；只要给予一定的物质条件达到了这个限度，人就没有不满意，但是，物质条件超出这个限度也只能是解决了没有不满意的问题。保健因素需要的满足，本质上就是解决没有不满意的问题。

2．激励因素。激励因素指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等方面的需要。这些因素的满足会使人满意。激励因素解决的是满意的问题。

运用双因素理论要知道保健因素和激励因素的满足程度具有连续性。首先要满足保健因素的需要，具备保健因素，才不会使职工产生不满情绪。在此基础上要进一步满足激励因素的需要，这样才会调动和保持职工的积极性。

运用双因素理论更重要的是把握激励因素，关注满足感。人生的追求不仅仅只是满足生存的需求，还要有更高层次的需求，有更高层次的动力驱使。核心是为下属提供挑战性的工作，有挑战才能使下属认识到潜在的危机，就不会失去活力。不要忽略人在生理和心理上的需要，让自己和部属以一个好心情去迎接挑战。挖掘潜能，走出局限，这才是最大的激励。

运用双因素理论应注意避免激励因素向保健因素转化。工资、奖金等福利性的东西，领导给了只能解决下属没有不满意的问题，不会产生激励作用；没给，或给了又收回，或给了又收回一部分，下属就会不满意，就会产生抱怨情绪。

在洛培尔·史塔琪全球公司20世纪90年代中期对美国人的一项调查中，大约70%接受调查的人表示，如果他们的家庭收入增加一倍，他们会快乐些，但他们认为，如果从事不能使人全神贯注的工作，不论待遇多么优厚，干起来也会淡而乏味。而美国的另一项研究工作表明，决定工作满意度的最重要的是工作自主权，即对工作中出现的问题作出决策和施加影响的程度。在这一点上，一个人对工作满意的程度并不完全决定于他的收入水平。W．曼彻斯特指出：“一个人不会把自己的生命出卖给你，但却会为了一条彩色的绶带而把生命奉献给你。”由此可见，精神激励在激发人的工作积极性方面所能收到的巨大效果。

按照“双因素理论”，也可以把人分成两类：一类是保健因素需要的人，这种人对工资、待遇和工作条件的需要强烈。要使他们满意，就只能给予工作上的必要条件。追求保健因素需要的人大多是满足于活着的人，兴奋点在生活层面，表现的是责任心；你只要满足他们的物质、情感需要，他们就会产生相应的责任意识。追求保健因素的人大多以优点履行责任。还有一种是激励因素需要的人，这种人对物质待遇比较淡漠，需要自己的事业，是干事业的人，兴奋点在事业上，表现的是事业心；这种人对成就的追求，超过了金钱。从成就中获得的乐趣超过了物质奖励。只要满足他们想干事和干成事的欲望，他们就会以自己的长处成就事业。

【案例链接1】

有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他发现一位员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这位员工对面，与他攀谈。盛田昭夫问他是不是对自己的待遇不满？他摇摇头。几杯酒下肚，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，对索尼公司崇拜得发狂。可进了索尼才发现完全不是那么回事，我的科长是个无能之辈，可悲的是，我所有的行动和建议都得科长批准。我自己的一些小发明和改进，科长不仅不支持、不理解，还挖苦我是癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？”

这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少。为了激励员工，公司不仅应该为他们提供好的生活条件，还应该为他们提供富有挑战性的工作机会，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后索尼公司开始每周出版一份内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对那些精力旺盛、干劲十足的年轻人，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门也可以由此发现某些部门领导存在的问题。

【案例链接2】

一家IT公司的老板，每年中秋节会给员工每人发放1000元奖金。但几年下来，老板发现这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取这笔奖金时反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。于是，老板决定停发这1000元奖金，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。停发后，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工情绪明显低落，工作效率也受到了不同程度的影响。

【案例链接3】

日本企业的管理者都特别重视精神激励。日本一家钢管厂一个工人发明了一种新的焊接方法，使每次焊接时间从5分钟减至3分钟，仅此一项创新，每年可为企业节省10亿日元。这个工人得到的并不是一大笔奖金，而是最高荣誉奖章，但这一殊荣却使这位工人感到比得到奖金更为自豪和满意！这是因为他的自我价值得到了充分的尊重和实现。

（五）弗龙的期望理论

美国心理学家弗龙在1964年出版的《工作与激励》一书中，提出了期望理论。该理论的核心是：一个人被激发出的力量除了与他所追求的目标价值的大小相关外，还和达到目标的可能性有关。

弗龙期望理论的模型：

激发力量=目标价值（效价）×期望概率（期望值）

公式为：

M=V×E

式中：M——激发出人的内部潜力的强度或受激励的程度的大小；V——目标价值（效价），即某项工作或目标对于满足个人需要的价值，有正、负和大小之分；E——期望概率（期望值），即根据个人的经验判断，一定的行为能够导致某种结果和满足需要的概率，值为0～1。

上述公式表明，激励的力量来自于两部发动机：一部是目标的价值大小；一部是实现目标可能性的多少。要使被激励的对象产生较大的激励力量，目标价值和期望概率必须都高，即目标的效价高且实现的概率又大，激励的力量就强，只要其中的一项值较低，对被激励对象就缺乏激励力量。

但是，目标的效价具有主观感知性，由于个人的需要和特征不同，目标在他们心中的效价也不同，因而同样的目标对不同的人的激励作用力就不一样。例如，一个人希望通过努力获得晋升的机会，对晋升的欲望很高，那么晋升在他心中的效价就很高，就是正值。如果一个人安于现状，对晋升毫不渴望，于是晋升对他来说，效价就意味着零。相反，如果一个人不但没有晋升的需要，反而害怕晋升，则晋升的效价在他那里就是负值。

实现目标的可能性就是期望值。期望值与现实之间有三种状态：一是期望值大大超过未来的现实；二是期望值与未来的现实大体相等；三是未来的现实远远超过期望值。

目标是现实行动的指南，如果期望值大大超过现实，目标高不可攀，就没有实现的可能性，或者在一两年内不能明显见效，则会挫伤积极性，反而起消极作用。对被激励者而言，“哀莫过于心死”，不会为了没指望的事情而白费力量。例如，一个孩子的母亲是杰出的舞蹈艺术家，也许这个孩子对自己能够步母亲后尘会有很高的期望。但事实证明这个孩子不适合从事舞蹈艺术，例如没有很好的形体条件、乐感也不尽如人意等，并没有从母亲那里继承舞蹈天赋，无论母亲怎样逼迫他（她）学舞蹈，他（她）也没有积极性，最终他（她）都会放弃这个目标。如果一味地要部属卖力，使劲地抽鞭子，而不考虑目标实现的可能性和部属的具体困难，就会使部属产生抱怨。相反，如果现实远远超过期望值，目标不用费力就能轻而易举实现，干些低于自己水平和不能发挥自己能力的事情，被激励对象的潜能得不到释放，力量也就不能充分发挥。心理学实验证明，太难和太容易的事，都不容易激起人的兴趣和热情，不具有激励价值；只有比较难的事，经过艰苦努力却又能实现的目标才具有一定的挑战性，才会激发人的热情行动。这就是第二种状态，期望值和未来的现实差不多。在这种状态下，是要让下属跳起来摘桃子，跳跳能够着，这就是最适度的激励，也是潜能自然释放的一种情形。

该理论的智慧是，在领导活动中，应正确处理好三种关系。第一，努力和绩效的关系：部属努力后能产生绩效。只有工作才能提供给他们真正需要的东西。从心理学角度看，成绩有提升自我评价、增强自信心的作用。第二，绩效和组织奖励的关系：绩效的取得必须给予奖赏性回报。部属们苦干、奉献，取得绩效，领导者一定要给予回报，建立“苦干不白干，奉献不吃亏”的奖赏机制。第三，组织奖励与满足个人需要的关系：奖励的形式应当是多种多样的，应采取“自助餐式”的奖励，满足个人的需要。组织奖励与满足个人需要程度越高，自我激发出来的能力就越强大。在实行物质奖励的同时，还要实行精神奖励，在激励力量产生的过程中心理因素的作用也占有极大的比重。美国作家马克吐温说：“一句好的赞美语言，能使我不吃不喝活上两个月。”

弗龙的期望理论给领导者最大的智慧是：（1）清晰地描述宏伟前景，这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识。（2）领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。

（六）亚当斯的公平理论

1965年美国学者亚当斯提出激励的公平理论，该理论侧重研究工资报酬分配的合理性问题，该理论认为，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值（自己的实际收入），而且关心自己收入的相对值，即自己收入与他人收入的比较。

公平理论把公平看作是一个社会比较概念。人们用投入对成果的比例把自己同“参照人”（个人在组织之中或同一组织之外选定的可以比较的一类人）进行比较会产生三种心态：（1）当发现自己的收支比例与“参照人”的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时他便认为是应该的、正常的，产生一种公平感，因而心情舒畅，继续努力工作。（2）如果发现自己的收支比例劣于他人，或者现在的收支比例比过去差时，他就会产生不公平感，从而会有满腔怨气，影响继续工作的积极性。如出工不出力，甚至工也不出，开病假条，扮病号；或者打“参照人”的“臭牌”，设法降低他的收入水平；或者转换“参照人”，和单位的“倒霉蛋”比，去寻求那种“比上不足比下有余”的心理慰藉。（3）如果发现自己的收支比例比别人的收支比例好，或者现在的收支比例比过去的收支比例好时，他会产生一种担忧和不安。担忧这种有利的态势能否可持续地保持下去，为同事们会不会另眼看待自己、把自己看成是另类而不安。

不公平是工作不满意的原因之一，个人可通过以下途径来消除不公平感：（1）改变投入。当自己的收支比例小于“参照人”的收支比例时，增加投入，更努力地工作；当自己的收支比例大于“参照人”的收支比例时，减少投入，降低工作的努力程度。（2）改变成果。要求增加工资或职务晋升来改变投入对成果的比值。（3）调整心理。以自我安慰、自我满足的心理调整对不公平的感受。（4）改变“参照人”。选择收支比例比自己高或低的人作为“参照人”。（5）改变环境。面对不公平的待遇，长时间又没有能力改变这种状况或改变自己适应的心态，那“山不过来，人就过去”，离开现有的环境，选择更公平的环境去发展。

亚当斯的公平理论对领导者具有智慧上的启迪意义，实际工作中领导者应注意以下几点：（1）要引导员工正确认识和对待公平。公平是机会的公平，公平是效率的公平，是激发人们奋发向上的公平，不是绝对的公平，不是平均主义“大锅饭”的公平。（2）要通盘考虑奖励方案和报酬待遇。公平不公平的感觉来自于组织内外相同或类似岗位的比较过程。领导要全面考虑组织内各岗位所有成员的状况、考虑每个人的投入，岗位特点及相关职位和岗位人员的情况以及社会上类似的情况来确定奖励方案和员工的报酬。（3）正确选定“参照人”，确定合理的参照标准和参照系数。选好“参照人”、参照标准和参照系数，有利于在组织内建立比能力、比投入、比贡献的风气。要把每个职工的投入和收入情况量化、公开，以便于员工参照和比较。（4）体现按劳取酬，按贡献和业绩取酬。对组织内的员工必须一视同仁，按贡献和业绩进行奖励和评价，给予相应的报酬和待遇。自古以来就是坏的拖累好的，从来也没有好的拖累坏的，因此绝不能搞相互拉扯的分配，防止坏的拖累好的。

【案例链接】

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是七个人，同样是分粥问题，不同的分配制度，就会有不同的结果。最后的一种分配方式由于体现了完全公平、公正、公开，所以取得了最好的结果。