三、和而不同，差异互补

（一）和而不同

“和而不同”的思想最早来自于西周末年的史伯，他认为“和实生物，同则不继。”所谓“和而不同”，是指不同的因素在一定条件下相辅相济，相补相平，相生相灭，相反相成，汇成了一个统一的整体，能生成新的事物。“和而不同”的对立面就是“同而不和”。“同而不和”就是单一因素的简单叠加，数量增多了，但无法合成一个有机统一整体，导致事物灭绝。

1．“和而不同”是“天人合一”的思想体现。如自然界中只有单一一种生物存在，这一物种就会因为没有其他物种的互补与制约而衰退和死亡。单调的颜色使人乏目，颜色搭配就会好看；单调的声音令人心烦，七种音调相互配合就能奏出美妙的音乐；单一的味道使人反胃，各种佐料调和才能做出美味佳肴。所以，“和”才会产生万物，“同”就会因失去了差别和对立从而什么也产生不了。人类社会也是如此，人类社会也是“和而不同”的复杂结构。各国历史文化、社会制度、管理体制和发展模式都是多元化的。这就是人类世界的真实存在。如果世界是一元化的，只有一种文化、一种社会制度、一种管理体制、一个发展模式，那人类社会就失去了丰富多彩，失去了发展的生机和活力，就会灭亡。人类社会的发展选择了多元化，“和而不同”的原理正是这种多元化的真实反映。

2．“和而不同”是成就事业的基础。汉高祖刘邦之所以能够战胜不可一世的“西楚霸王”项羽而得了天下，主要原因之一就是在他的领导集团中，“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，输粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所经为我擒也。”刘邦的这段话讲出了“和而不同”的原理和作用。这里的“和”，就是三杰都为刘邦打天下所用；这里的“不同”，就是三杰之间不可替代的才能贡献。张良深通谋略，是一个战略策划家；萧何深通经济，是一个理财治邦能手；韩信是个善于调兵遣将、战无不胜、攻无不克的帅才。很显然，仅凭借其中任何一个人的力量都是不可能帮助刘邦登上皇帝宝座的，而刘邦却把三人都吸引到自己的身边，使其差异组合，达到了超越三个人本身能力的效能，终于打败项羽，一统天下。

反过来“同而不和”，就干不了一番事业，甚至还可能葬送事业。如果刘邦手下的“三杰”全是韩信类型的，只有带兵打仗，冲锋陷阵的，没有出谋划策的人，也没有建设根据地提供后勤保障的，这个仗不能打，更打不赢。如果都是张良这种类型的，虽然有决胜千里的计谋，但没有前线指挥官的执行，没有根据地的依托，没有粮草的接济，再多的计谋也无济于事。假如都是萧何类型的结果也是不行。再假若这“三杰”虽然是三种类型的人，但没有“和”在刘邦周围而是各立山头，尽管个人的能力再大也是单项突出，在综合较量的历史舞台上，很容易就被项羽各个击破，连施展才干的机会都没有，更不要说成就事业了。

3．“和而不同”是领导组织架构建立和领导成员配备的基点。领导组织架构是产生领导效能的组织基础。“和而不同”是构建领导组织架构的原理。按照“和而不同”的原理，可以根据成员知识结构、能力结构、年龄结构、性格结构等“不同”的特点，进行“和”的组合，使“和而不同”的人才群体紧密联系在一起，综合使用、取长补短，提高领导效能。

4．“和而不同”是畅所欲言的条件。“和”强调的是事物的“异中之同”，即存在着对立和差异的两个事物之间的统一。“和”的要义是差别和对立，是无限多样和丰富多彩的事物的存在。《国语·郑语》中“声一无听，物一无文，味一无果，物一不讲”，说的就是这个意思。领导者工作中过分追求同质化就会压制不同意见，扼杀创新观念和意识。要承认“不同”，只有在不同基础上形成的“和”，才能使言路畅通，避免“同而不和”的局面，使事物得到发展。有差异才有碰撞，才有思想的火花，才有正确与错误、先进与落后的比较，才有竞争，才有生动活泼的创新局面。爱提意见的人有时可能拥有真理，而互相探讨和启示会有创新的思维。领导正是通过对差异的引导、调剂与妥善处理，使不同向量的作用力向着大体一致的方向产生巨大的合力，而使自己的团体产生“1+1＞2”的效应。

5．“和而不同”是君子的处世风范。孔子说：“君子和而不同，小人同而不和。”“君子周而不比，小人比而不周。”意思是说君子讲和，但要保持原则，在“和”的前提下君子会用自己正确的思想从正面去匡正他人的缺失，君子是诤友。小人则不然，他们只是盲目地讲“同”，一味地附和他人，而不敢当面申明自己的正确主张，背后又心怀鬼胎，是口蜜腹剑的人。因此，小人只是勾结，君子则是团结。古人提出“和而不同”的思想，在政治上主要是劝君听取不同意见，反对“君可臣可，君否臣否”那种不负责任的“小人”作风。

【案例链接】

刘邦有萧何、韩信、张良三杰的辅佐，建立了汉朝的基业。这三杰各有不同的才干，韩信善于带兵打仗、冲锋陷阵，当大将；张良善于出谋划策，当军师；萧何善于管理钱财、不绝粮道，当后勤部长。但是，如果他们三个都是一个类型的，仗就无法打下去。都是韩信类型的，谁给你运筹帷幄、决胜千里，谁给你建立根据地，提供后勤保障，而且弄不好，他们还会各自争功显能，相互拆台。如果都是张良类型的人，脑子太好使，有良谋计策，可是没有前线指挥官的实施，没有根据地的依托，就是有再好的计谋也不行。如果都是萧何类型的人，没有纵观大局制定出的正确战略，没有带兵冲锋陷阵的执行将领，恐怕再多的粮草也无济于事。再假如这“三杰”不归附刘邦的团队，而是各立山头，单打独斗行不行？显然，只是单干，能力再大也是单项突出，在综合较量的历史舞台上，很容易就被项羽各个击破，连施展才干的机会都没有。

（二）差异互补

差异互补，即差异化的优势优化组合。差异互补才能增值。

1．差异互补是领导班子结构优化的重要原理。领导班子必须形成结构的优势和合力。有人主张领导班子搭配应该是“木桶理论”，无论其他木条多高，只要有一个木条是短板，水就顺着短板流出来，其他木条再高也是浪费。因此，搭配班子必须以短板为标准去找齐。其实你永远也找不齐。搭配领导班子应该是“钉耙理论”，就是那种五尺耙，一个长齿，两个中齿，两个后齿。长齿先着地，中齿再着地，后齿最后着地，从不同的角度、不同的方面，共同配合发挥耙地的作用。就如同营养本身是不能保证身体健康的，只有通过合理的营养搭配才能达到健康的目的一样，领导班子成员个人即使素质再高能力再强，没有合理的互补结构，也无济于事，甚至是危险的。领导班子成员互补可以形成科学的、能够发挥更大作用的群体结构，提高决策质量，避免造成大的失误；可以充分地吸收更广泛的意见，反映各方面的利益，利于整体局面的稳定。领导班子的成员都有知识就配备一些有经验的人，都有能力就配备一些人际关系好的人。性格、性别、年龄、民族都应该互补。其中以性格为例，如果领导班子的成员都是性格温和的，往往缺少生气，就应该配备一些性格刚烈的人；如果领导班子的成员都是性格刚烈的，就容易增加摩擦和不宁，应该配备一些温和性格的人。

【案例链接1】

唐太宗登基后，因开国不久，整个朝廷的结构都在建设与调整之中，把手下的有才之人分别放在什么位置上才能够成为一个最合理、最有效的组织结构呢？

房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办的，于是太宗任用房玄龄为中书令。中书令的职责是：掌管国家的军令、政令，阐明帝事，调和天人。入宫禀告皇帝，出宫侍奉皇帝，管理万邦，处理百事，辅佐天子而执大政，这正适合房玄龄“孜孜不倦”的特性。

魏徴常把谏诤之事放在心中，耻于国君赶不上尧舜，于是唐太宗任用魏徴为谏议大夫。谏议大夫的职责是专门向皇帝提意见，这是个很奇特的官，其既无足轻重，又重要无比；其既无尺寸之柄，但又权力很大，而这一切都取决于谏议大夫的意见皇帝是听还是不听，像魏徴这样敢于直谏的人是再合适不过了。

李靖文才武略兼备，出去能带兵，入朝能为相，太宗就任用李靖为刑部尚书兼检校中书令。刑部尚书的职责是：掌管全国刑法和徒隶、勾覆、关禁的政令，这些都正适合李靖才能的发挥。

房玄龄、魏徴、李靖共同主持朝政，取长补短，发挥了各自的优势，共同构建起大唐的上层组织。

除此之外，唐太宗还把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来。李世民发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来治国安邦，但房玄龄对自己的想法和建议却不善于整理，他有许多精辟见解，很难决定颁布哪一条；而杜如晦，虽不善于想事，但却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令提到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用他二人，把他们俩搭配起来，密切合作，组成合力，辅佐自己，从而形成了历史上著名的“房（玄龄）谋杜（如晦）断”的人才结构。

【案例链接2】

1930年春末夏初，毛泽东为安排红四军政委一职颇伤脑筋。他需要为23岁的军长林彪选择一个合适的搭档。林彪打起仗来比较灵活，毛泽东对他是器重的。但林彪这个人性格却很古怪，个性强，不愿听别人批评，平时一副沉默寡言的样子，别人颇难同他共事。他自从担任28团团长以来，同各届党代表大都搞不好关系。下井冈山时，28团党代表何挺颖在大余战斗中负了重伤。虽然当时军党代表毛泽东曾指示一定要照顾好何挺颖，但林彪对团党代表何挺颖仍不予关心，结果这位身负重伤的党代表在夜行军中从马上摔下来牺牲了。后来，担任了一纵队司令员的林彪，又对纵队党代表谢唯俊横挑鼻子竖挑眼，把他挤走了事。林彪当了军长，但军政委未到职。毛泽东必须物色代理红四军政委的合适人选。这个人除了具备丰富的政治工作经验，还必须既有坚定的原则性，又有在非原则问题上的灵活性。经过他的慎重考虑，终于选中了罗荣桓。

毛泽东发现罗荣桓是个人才，经过他的介绍，罗荣桓以一个下层工作干部在红四军党的第九次代表大会上当选为前委委员。毛泽东相信罗荣桓会成为一位优秀的政工干部。几年后，他还感慨地说：“荣桓是个老实人，而又有很强的原则性，能顾全大局，一向对己严，待人宽，做政治工作就需要这样的干部。”

罗荣桓走马上任，不少人为他捏了一把汗。但罗荣桓在红四军开展既生动又扎实的政治工作，使全军指战员始终保持了非常旺盛的战斗情绪。罗荣桓对军事训练、后勤工作也抓得井井有条。性格褊狭的林彪也感到没有什么好挑剔的了。于是，军长和政委之间，一时也相安无事。老实、厚道、忍让，有时不免要吃亏，在有些人看来是软弱的表现。但毛泽东却从罗荣桓的朴实中，发现了他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量。罗荣桓后来历任八路军115师政委、中央军委总政治部主任，成了人民军队政治思想工作的巨匠，并且是军队政治干部中唯一获得元帅军衔的人。正因为毛泽东在用人上科学地运用了搭配术，才使得将相和睦，使班子的凝聚力和部队的战斗力得到空前的增强，使林、罗领导下的部队取得了一个又一个辉煌的战绩。

2．差异互补是团队建设的重要原理。团队有三个特征，其一由很多人构成，其二不同的人有不同的才华和个性，其三才华和个性互补。由于智慧结构与思维习惯的不同，心理素质的差异，生活和工作环境的差别，每个人都互有长短，各有千秋，任何人也不能是“十项全能”。知识加经验等于能力；能力加人与人之间的关系等于成绩。因此，人的知识和经验要互补，能力和关系要互补。团队建设中每个成员的知识结构、技术技能、工作经验按比例配置，达到合理的互补，构成了这个团队的基本要素。个人总有自己的缺陷，总需要别人的补充，在与他人相处，或者在确定自己工作位置的时候，要注意到相互间的互补，而不能抵触。团队是一个多元化的共同体。几乎每个团队成员都有自己的个性。人没个性是没有希望的，连立足社会也不可能。但是个性抵触会让每一个人吃尽苦头，大部分个性悲剧都是因人际结构不合理引出来的。个性互补会把人们结合成很有成效的群体，尊重差异，容纳别人的个性和缺点，谅解对方的一些不经意的小过错。促使人们相互切磋、相互启发、互相激励，产生一种较强的“亲和力”。

3．差异互补也是领导用人的重要原理。领导者在使用人才时，应重视发挥人才的集体能量。即根据组织或企业的经营目标，把所在群体的人才之间的各种专业、知识、经验、能力、气质、年龄、心理、性格特征等“和而用之”，组成一个充满生机的整体优化的人才群体结构。有的擅统全局，有综合能力，可为统帅之才；有的工于心计，擅长出谋划策，可为参谋之才；有的能说会道，有经济头脑，可为推销之才；有的形象思维能力强，可搞艺术性的工作；有的抽象思维能力很强，可搞科技性的工作。犹如中国象棋中各个棋子可通过差异互补的整合相互依托、相互倚重，结合成整体的人才优势。可见，差异互补的原理运用得越好，人才开发就越深，人力资源的利用率就越高，就越能把潜在的人才资源变为现实的优势。列宁就曾经说过，一个伟大的人物虽然很重要，但是“千百万创造者的智慧却会创造出一种比最伟大的天才预见都还要高明得多的东西。”

【案例链接】

南唐中主李璟最大的错误是所使用的人才不合理。他自己工于辞赋，便把这一点作为选拔人才的唯一标准。他任用最久的宰相冯延已就是因为在写诗词上有独到的工夫而官运亨通。还有他继位后任用的陈觉、冯延鲁、查文徽、魏岑等人，都在文学上有造诣，但在治国上却是平庸之辈，当时人们称他们为“五鬼”。如查文徽在打了胜仗后，不约束军队，士兵们无恶不作。陈觉和冯延鲁指挥大军打仗，本来胜利在即，但冯延鲁突然想出一个莫名其妙的主意，让自己的军队后撤半里，陈觉立即同意，使自己的军队前后受敌，最终惨败，士卒死了2万多人。葬送了南唐江山。

当然不是说工于辞赋的人在政治上都是庸才，在中国古代，很多优秀的政治家都工于辞赋，如曹操、王安石等人。李璟最大的错误是把工于辞赋作为选拔人才的标准。从领导群体的结构上来说，领导者的知识结构严重雷同，一旦遇到危机或意想不到的情况，领导者就会六神无主，最终失去自己的领导地位。南唐在后周的强大攻势下只有屈辱称臣，这说明领导群体结构的差异互补在领导过程中十分重要。