第2章 汽车零部件供应商面临的挑战和机遇

2.1 汽车零部件供应商面临的外部变化

在过去的几十年中，整车厂逐步由传统的纵向经营、追求大而全的生产模式向精简机构、以整车开发、整车组装为主的专业化生产模式转变。整车厂对汽车零部件的需求越来越多地依赖外部独立的零部件供应商，汽车零部件供应商逐步从整车厂分离出来，形成了独立、完整的企业组织，主机配套市场由此产生。近年来，来自外部的一些影响，给汽车零部件供应商不断带来各方面的压力，推动行业不断向前发展。

2.1.1 整车厂的兼并重组

汽车从诞生之际就伴随着整车厂之间的兼并和重组。自20世纪中叶以来，这股兼并重组之风愈演愈烈。如图2-1所示，全球主要的汽车厂已经从20世纪60年代的52家逐步减少到2004年的14家，达到了兼并的顶峰。而随后虽然有大众对保时捷的兼并、戴姆勒-克莱斯勒和福特重新将克莱斯勒和沃尔沃出售，以及罗孚的破产转手、铃木从通用体系的剥离、通用与PSA的联盟等一系列新的兼并重组动作，但是截至2012年，全球主要的汽车厂数量依旧维持在14家的规模。整车厂相互之间的兼并导致全球采购大户数量减少，并促进了供应商的全球化。全球性的供应商会越来越占支配地位。

2.1.2 全球汽车市场版图的变化

首先，全球汽车市场的需求增速放缓。而与此同时，以中国为代表的新兴市场，在全球汽车市场上所占的比重越来越大。长期以来，传统的汽车三强(美、欧、日)的汽车销量一直停滞不前。从区域分布来看，全球汽车产业也已经从2005年的亚洲(39.6%)、欧洲(30.3%)、北美(24.2%)的三足鼎立的生产格局，发展到亚洲一支独大的局面，在2009年达到了52.6%的过半比例。这是一个版图和势力长期而缓慢的重新划分过程。

从汽车产量在全球各个国家的分布来看，中国作为金砖四国之一，汽车工业在这些年得到了长足的发展，自2009年开始占据全球汽车第一大市场的宝座。汽车工业在整个国民经济中所占的比例也逐年提高，2010年首次突破10%的大关，汽车已经成为中国经济的支柱产业之一。2013年，中国汽车产量为2212万辆，在全球总产量中占比达到25.3%，连续5年蝉联全球之首，首次超过欧洲。其中，出口累计87万辆，不到整体产量的4%，并且同比下降6.4%，说明中国汽车依然以国内市场为主，汽车产品的全球竞争力非常弱。此外，在2013年，美国汽车产量1105万辆，增长6.9%，居第二位；日本下降3.1%至963万辆，居第三位；德国增长1.2%至586万辆居第四位；韩国下降0.9%至452.1万辆，居第五位。五大汽车生产国汽车产量所占比重由2008年的55.1%增至60.9%。此外，印度(389.6万辆)、巴西(374万辆)、墨西哥(305.2万辆)、泰国(245.7万辆)、加拿大(238万辆)等跻身全球十大汽车生产国之列(如图2-2所示)。

2.1.3 汽车行业产能版图的变化

近年来，以中国为代表的新兴汽车市场不仅为国外汽车公司提供了大量的本地销售机会，而且也成为低成本、高质量的整车制造基地。在国外整车厂的推动下，整车产能不断向这些地区迁移和增加，以追求更多的当地客户和更低的制造成本。零部件供应商自然需要跟上整车厂的步伐。随着整车厂不断地增加和搬迁产能，汽车行业产能的版图发生了明显的变化——亚洲和东欧成为过去的10年中产能增加最显著的地区。以2005年为例，全球汽车工业关闭了6个主要的总装厂，但是在同一时间里又新建了18个总装厂。从图2-3中我们可以清楚地看到，新增的产能主要集中在新兴市场，除了亚洲企业在成熟市场有一定的产能投资之外，以美系企业为主的各大企业都较大幅度地削减了成熟市场的产能，并将其转移到新兴市场中来。

无论是整车厂还是供应商，在开设新的工厂的时候都需要考虑很多因素，转移价格就是其中的一个。转移价格(Transfer Price)是跨国公司内部进行购买和销售的价格。又称调拨价格或划拨价格。这是一种公司内部价格。转移价格设置是否合理，对于业务能否健康发展起着重要的作用。

在中国特殊的合资格局下，转移价格成为跨国汽车公司为了实现其利润最大化的目标而在关联企业发生有形资产、无形资产和劳务等交易时以非市场自然交易价格(人为的抬高或压低价格)成交的行为。转移价格时所采取的价格不受市场供求关系的影响，而是根据跨国汽车公司全球战略目标和利润最大化原则由跨国汽车公司高层管理人员人为确定的价格。

分析：汽车企业产能的搬迁

案例一：一家整车厂在瑞士设立了针对西欧的地区总部，它对本地区的制造、研发和销售活动负责。随着企业在采购领域和面向终端客户的定价方面采取了一些新的措施和模式，企业的税前利润受到影响而持续下降。于是，地区总部决定将其在德国的制造和研发机构的一部分迁移到东欧，作为降低成本的一项手段。此外，总部决定对于现有的车型生产不做调整，而在东欧投资新的制造设施，生产新的车型。在新车型上市并且现有车型停产之后，就会关闭一个德国的工厂。经过一个生产能力管理的程序，希望在执行过程中，能够保证通过地址搬迁带来的成本降低能够抵消前面提到的在西欧地区利润的降低。通过财务预测，表明关闭工厂和搬迁工厂的额外成本能够在两年内被抵消，然后第三年可以在每股收益上看到正面的效果。由于涉及跨国跨地区公司之间的交易，因此需要对转移价格进行正确的设计和计算，确保产能迁移和新增财务的合理性。

案例二：当一家第一层供应商开始在墨西哥开始生产之后，他们发现给客户的供货价格反而要低于之前没有在墨西哥生产时的供货价格。幸运的是，对于这家供应商来说，由于墨西哥的劳动力成本较低，可以抵消供货价格的差异。其结果是出现了这样一种情况，墨西哥的运营逐渐消耗了制造活动本身应该创造的利润。现金流开始在墨西哥变得紧张，强迫公司不敢在创新的项目上投资。因此，在进入一个新的市场之前，需要对当地的利润水平设置正确的期望，并确保除了利润指标之外，在服务和市场上那些不像利润那样直观的指标能够被合理地纳入考核和评估的体系。

2.1.4 整车厂的外包战略

简单来说，外包战略是将原来整车厂自制的零部件改为外部采购。近几十年以来，汽车价值链发生了结构性的变化。汽车价值的增加部分逐步从主机厂转移到第一层供应商。主机厂主要关注装配、市场和销售、售后服务，而第一层供应商则不断加强它们的模块和系统的生产与研发能力。

汽车行业长期以来较低的利润水平促使整车厂将越来越多的产品增值工作交给了零部件供应商。如图2-4所示，在全球汽车工业的构成里，预计从2002年到2015年的这段时间里，整个汽车工业的全球市场大小平均每年会增长2.6%，零部件市场会以更高的速度——每年4.1%在扩大，而整车厂所占的市场大小会以每年-0.9%的速度缩小。按照2007年美银美林的一份研究报告，平均一台汽车的销售额为22614美元，其中零部件供应商贡献的价值为13900美元，整车厂制造的零部件、装配和利润加起来只有9014美元。

按照2008年美银美林报告的分类，我们将汽车的零部件分为16个大类，如表2-1所示。我们可以发现，除了车身件和结构件、发动机、传动件等类型的零部件之外，其他都落在了“外包程度高”的范围内。

伴随着外包战略，与之相伴的模块化战略和供应商精简战略也是我们需要关注的。

● 模块化战略：整车厂主要通过模块化设计，不用把成千上万的零部件送到总装厂才进行组装，而是将整车分成几十个大的模块，总装厂只需把这些模块装在一起即可，而各个模块的装配则由供应商来完成。

● 供应商精简战略：减少第一层供应商的数量，只考虑与有能力的供应商(产品在价格和质量上的竞争力、研发能力、物流成本)合作，从而达到扩大规模经济、降低管理成本、加强与供应商合作的目标。

如图2-5所示，除了电子/电气之外，整车厂会逐步提高供应商(包括服务商)在所有零部件总成的增值活动中的比例，其中即便是整车厂的强项——车身结构也会有较大比例从自制转向外采。

供应商增值比例的提高，对于很多整车厂来说是一个痛苦的过程。但是从整个行业的发展来看，这是一件好的事情。对于供应商来讲，需要更加专业化的管理。并且，成本的压力会随着分担了更多的整车厂的风险而得到补偿。同时，也迫使整车厂不断地在供应商协作领域采取创新，例如将供应商集成到开发流程当中，强化他们与供应商之间的伙伴关系。零部件供应商更多地介入到整车的开发过程中，同整车厂进行同步开发甚至超前开发，从而使其生产深度不断提高，逐步达到实现零部件系统模块化系统供货。

伴随着外包比例增大的另一个趋势是随着汽车越来越多地使用复杂的部件和模块进行组装，总装厂从适时生产JIT(Just in Time)供货方式转向按生产线的顺序供货SILS(Supply-in-Line Sequence)方式。在这种方式下，零部件会在需要它们的时候供应到总装线上需要安装的位置。

分析：大众汽车与其供应商的模块化联盟

1997年，大众汽车在巴西的一家新的总装厂实施了供应链管理的模块化联盟的新概念。为了让这个新的概念得以成功，大众汽车首先必须要大幅度减少供应商的数量，从原来的400余家压缩到只有8家。然后，这8家供应商受到邀请，在新的总装厂内(注意不是在“附近”)开展业务，并配备自己的办公室和工人。此外，大众汽车还要求这些供应商在各自的模块上额外各投资5000万美元。为了与供应商达成协议，并且共同承担风险，大众汽车将确保与其长期供货伙伴关系维系5～15年。

在工厂内，有来自7家供应商的800名员工和来自大众的200名员工。7家供应商分别提供的各自的产品模块，将它们按顺序装配起来。每家供货伙伴分别占据工厂的一部分，分别对自己生产的产品模块的质量控制和装配过程负全部责任。大众汽车则负责对最终的产品出厂进行审核批准，供应商只有在最终产品完工后才能拿到货款。通过将传统的由整车厂负责的总装工作外包给供应商，大众汽车不仅减少了装配线上的人力成本，还可以将精力关注在物流、工艺、质量保证和客户服务上。显然，大众从供应商那里购买的，不只是零部件，还包括了人力和服务。

但是，这种新型的合作伙伴关系也给大众和供应商带来了独特的挑战。每天大量的会议和计划、在所有合作伙伴之间不断进行的交流沟通、52个集成起来的信息系统，它们为各方提供了迅捷的数据访问，能够协调众多的活动。为了避免不同供应商的员工之间发生冲突，其在工厂内设立了统一的工资和福利待遇体系，并且全部员工都身着有大众商标和原供应商商标的统一工作服。最后，会有一位熟练的技工自己负责对车辆进行最终的检测，并完成交货前的车辆功能检查，以确保产品质量标准，保证生产流程的一致性。

虽然实施这样的模块化联盟带来了很多的挑战，但是随之而来的好处确实是值得一提的。通过导入模块化的概念，压缩了供应商的数量，大众的总体成本下降了15%～25%，并增加了灵活性。并且，订单上的一些个性化的车辆配置也可以更快地加以实现，原因是相比从前，供应商之间的交流和沟通更多，而且容易达成一致性的决策。最重要的是，在整个工厂内，大家都可以分享到来自减少产品缺陷、缩短交货周期、提高产品性能的奖励和喜悦。

如图2-6所示的是这家工厂的生产线路示意图。与传统的总装厂相比，其总装线实际上很短，供应商在厂内完成了大部分的预装配工作。大众的这个例子可以说是整车厂对外包的一种极端化的尝试。

2.1.5 原材料价格的上涨

平均来说，在构成一辆汽车的所有材料中，按照总量进行统计，55%为钢材，27%为合成材料，18%为其他材料。这一比例也从整车厂传导到了供应商。据统计，供应商在物料采购上的平均支出占到总支出的46%～59%。因此，任何原材料价格的上涨，对于供应商的成本来说都有十分明显的影响。在业内不乏这样的案例，当某一企业被兼并之后不久就扭亏为盈，其中一项非常重要的因素就是可以加入到母公司的联合采购中，降低零部件特别是原材料的采购成本。

如图2-7所示，以钢材、石油和天然橡胶为代表的原材料的价格上涨给供应商造成了很大的压力。这些大宗商品的价格在过去十年里有了明显的上升。在这种趋势的背后，是人们对自然资源和能源不断消耗殆尽的担忧，以及开采成本的上升。推动大宗原材料商品价格变化的力量既来自需求变化和供给增减，也取决于全球流动性状况，以及高度金融化了的投机行为。

2.1.6 创新周期在不断缩短

由于汽车的生命周期在逐渐缩短，因此给供应商的创新周期也在不断缩短，这给供应商带来了创新的压力。如图2-8所示，近年来车型的平均寿命在不断缩短。在1990年，整车厂平均需要9年左右的时间来升级主要的车型，到了2004年，这个时间缩短到了6年。

近年来整车产品生命周期缩短可以归结为两方面的原因：

● 整车厂面对激烈的市场竞争，不断地推陈出新，加快新产品的推出速度。

● 客户倾向于需要“更多的低价格的汽车”，迫使整车厂增加产品线的变化。

由此造成零部件供应商领域，产品生命周期近些年也相应缩短了30%。可以想象，这将给供应商带来多大的影响。

近年来，随着客户消费行为的变化，例如追求购买经历的满意度、网络社交行为的普及化，以及物联网和大数据的兴起，汽车技术以及支撑它们的零部件技术正处于新一轮的变化和发展当中，汽车电子化的比重和趋势日益明显，从而进一步缩短了汽车的创新周期。

消费者日益增加的对于车型平台和车型种类的要求，对供应商提出了更高的业务处理和项目管理的要求。供应商需要调整他们的流程、结构和策略，包括项目管理、全面质量管理TQM(Total Quality Management)、物流、信息处理，等等，以实现更加有利可图的业务增长。

2.2 外部变化对汽车零部件供应商造成的影响

从近年来外部环境施加给零部件供应商的影响来看，主要有三方面的作用力——成本压力、风险转移和财务上的需求，迫使供应商走向兼并和收购的道路(如图2-9所示)。

2.2.1 成本压力

如图2-10所示，供应商受到了来自整车厂和原材料供应商的双重成本压力。一方面，整车厂在客户的压力和自身发展需要的作用下，向供应商转嫁其产品在市场上降价的压力；另一方面，原材料供应商在价格上涨的走势中，也会对零部件供应商提出涨价的要求。在来自客户和整车厂，以及原材料市场和金融市场双重夹击的压力下，供应商被放到了像三明治一样的夹心位置，这加重了他们在成本上的压力(如图2-10所示)。

成本和价格绝对是供应商取得整车厂配套合同的关键。整车厂总是希望供应商能够以尽可能低的价格提供有吸引力的产品。因此，如果供应商希望进入某家整车厂的配套名单，就需要在产品开发、工装、生产等方面展示自己的成本竞争优势。在有些时候，供应商不会单独就工装成本向整车厂收费，而是将其作为“服务”的一部分，计入供货零部件的单位成本中。此外，遵循持续改善的精神，供应商还需要向整车厂展示在零部件整个生命周期内的降低成本的手段。特别是对于大型的供应商，还可以通过学习曲线(learning-curve)效应、经济规模效应以及“去特征化”(de-featuring)的产品通用化技术，来展示其降低成本的手段和可能性。当然，如果产品单价依旧高于预期，供应商就需要通过展示额外的价值来证明供货价格的合理性。

在供应商面对的挑战环境中，有效的成本管理是让供应商保持一定的利润水平而必不可少的对策。成本管理不是简单地省钱，尽管对于后者大家都有自己的经验。现在的问题是，汽车零部件供应商是否在使用正确的手段有效率和有效果地降低成本？

多年以来，汽车零部件供应商一直在努力提高效率，并且他们的努力也换来了相当大的成功。但是时至今日，供应商降低成本的压力非但没有减轻，反而越来越重。同时，在服务、质量，以及更加精确地协调产品的设计与开发、生产、装配以及物流等诸多能力方面，供应商需要给整车厂提供更多的承诺。

根据麦肯锡公司一项对德国斯图加特的20家领先的第一层供应商的调查研究，发现传统的开支类别，例如财务与控制、采购与供应商、制造、人力资源和行政管理等，都已经被纳入了成本管理的手段，但还是有4类成本没有得到重视，它们是客户、创新、产品和全球化。

● 客户：供应商始终面对着来自主机厂的挑战，以尽可能经济的方法来满足质量和灵活性的严格要求。如何对需求波动做出响应和增加销售流程的效率是供应商面对的两个日益严重的问题。研究表明，90%的供应商为交货计划的灵活性而付出了占销售额7%的成本。其他的成本还包括客户的获取和忠诚度的维护。

● 创新：每项创新的开发和应用都必须要考虑成本的因素。例如，创新的产品或流程可以为企业在短期带来垄断地位的成本优势。与此同时，创新可能会导致高成本，在缺乏市场接受的时候会加大造成失败的投资风险。在许多例子中，供应商有相当比例的创新投资不能够被转化为销售收入或市场份额。与创新相关的增加成本的因素包括缺乏需求分析、加速进行的产品开发流程、员工的素质跟不上、过短的产品生命周期和解决方案的复杂性。

● 产品：在很大程度上，产品需求受到客户和相关物流方的影响。技术和功能的要求，以及法律要求，特别是与环境保护相关的要求，是增加成本的重要驱动因素。在被调查的供应商中，大部分都遇到了不断增加的产品多样性的问题，这对许多供应商来说都是增加成本的原因。它使供应商在开始生产后实现时间计划、成本、质量上的既定目标变得非常困难。技术复杂性也是另外一项成本因素，其由于电子零件在整车所占比例的不断增加而变得日益突出。

● 全球化：供应商已经开始挖掘由于实现全球网络化供应所带来的供应链和物流上的成本。这部分成本可以部分抵消掉低工资带来的优势。此外，一些汽车零部件供应商已经实现了从低工资国家进行采购和生产而带来的可期望的全部成本优势。只有11%的受访者认为他们从中取得了明显的成本优势(大于10%)。其他一些与全球化相关的驱动成本的因素还包括员工的素质、信息技术、关税以及当地的情况和条件等。

现实情况是，供应商常常会轻视了上述4个手段，认为它们比传统的成本类型要难以控制。但是，研究表明，这些要素为供应商提供了可以显著缩减成本的潜在机会，应该把它们放在成本管理工作的优先级别上。

为了理解这些手段的真实价值以及如何使用它们来降低成本，需要根据它们对成本的影响和“影响能力”进行分类。也就是说，对每一个成本驱动力的影响力进行仔细分析。例如，影响一个在公司内部的成本驱动要素(如薪酬成本)，所付出的努力可能要简单一些；而要试图改变那些从外部和内部同时起作用的成本驱动要素(如物流)则要困难得多。一个完全作用在外部的成本驱动要素(如钢材市场的定价)，则有可能是无法影响的。

考虑一个物料成本的例子。在市场上锌的价格是由外部定义的，不可能由一家汽车零部件供应商来直接影响。因此，企业只能够通过在内部减少锌在产品中所占的比例来应对锌涨价的情况。相反，采购流程却是可以由企业在内部完全控制的。因此，锌的物料成本可以通过替换其他材料、全球采购或再协商来降低。

研究表明，对于不同的成本类型，企业的影响能力存在明显的差别。例如，通过与客户进行协同产生的成本驱动力，在很大程度上可以通过内部施加影响。但是，许多产品需求是由客户指定的，或者是由相关的法律机构定义的，可以被影响的程度很小。

无疑，对于供应商来说，最重要的是那些可以在内部施加很大影响，并且效果明显的成本驱动要素。

2.2.2 风险转移

随着整车厂将车辆价值的增值部分越来越多地转向零部件供应商，对于供应商来说，不但在研发阶段承担了支付研发费用的风险，在生产阶段也承担了对系统和模块进行组装和交付工作带来的风险。图2-11展示了这种由上至下，从整车厂向第一层供应商及第二层供应商的成本转移和风险转移的路线。

统计显示，近几年中国汽车零部件供应商的利润率一直呈现下降水平。2009—2012年，利润率分别为10.4%、9.5%、8.2%和7.8%。相反，整车厂通过向零部件供应商和经销商转嫁成本，2011—2012年的利润率由6.9%上升到7.4%。事实上，在整车厂越是强势的市场，供应商就需要承担更大的风险，从而损害利润水平。

2.2.3 财务需求

在整车厂将增值业务和运营风险转移给供应商之后，不断加大的成本和创新压力将供应商的财务推向一个充满流动性风险的位置。带动供应商在财务需求上进行转变的有三个方面的因素：

● 一是创新的压力。为了确保产品的竞争力，供应商不得不加大研发投资。

● 二是生产能力。为了适应整车厂经常变化的需求，供应商需要在生产线的柔性上加大投入，提高响应能力。

● 三是市场扩张。供应商加入到整车厂在全球扩张的行列当中，需要在生产资源上进行高额的投入。

如图2-12所示，从2002年到2015年，据测算，整个汽车工业每年的投资力度不断加大。在2002年，供应商占到整个投资的66%，而到2015年则占到79%。如此大的投资，对供应商提出了很高的财务要求，需要有新的财务战略，并且需要提高业务绩效来增加企业的现金流。

以中国的汽车零部件行业为例，零部件行业的产能过剩、整车厂的产能过剩以及整车厂推出的超级平台战略，要求零部件供应商不断加大投入有很大的关系。由于整车厂推出“超级平台”策略，零部件供应商不得不加大投资，与全球整车厂建立更紧密的关系，以继续为整车厂的制造平台提供零部件。但是要达到足够的生产规模和成本效益，就必须要加大投资。

2.2.4 兼并和收购

在上面三方面的作用力下，汽车零部件供应商开始走向兼并收购的道路(如图2-13所示)。从20世纪80年代到90年代，汽车零部件供应商产业经历了大规模的整合阶段，到目前为止，兼并收购的进程已经明显放缓。实际上，对比整车厂，供应商的整合进程显得更加急促，在30年里其数量减少了十几倍。预计从2000年到2015年，供应商的数量会被减半。在全球，将会出现30～50家巨型供应商(Mega Supplier)。目前，欧美等成熟汽车市场已经达到了比较高的整合程度，由5%的汽车供应商提供整个汽车市场80%以上的零部件产品。

图2-14披露了近十几年以来汽车零部件企业的并购交易情况。可以发现，每年大约都会发生数百起的总价值达数百亿美元的并购交易，不可谓不勤、不大。

如图2-15所示，根据PRTM在2008年进行的一项研究，对全球26家零部件供应商和40家最大的德国汽车零部件供应商进行了分析，得出了这些供应商在未来可能采取并购行为的指数。发现，德国的供应商由于在欧洲的市场份额较大，利润较高，并且在研发创新上处于领先地位，因此在前8家最有可能进行并购的企业中有6家都来自德国。

总的来说，在这个行业中有三种兼并收购的情况：

● 第一种是为了追求产品线的扩展。例如，佛吉亚(Faurecia)集团对AP汽车系统的收购。

● 第二种是为了追求公司的发展对竞争对手的收购。例如大陆(Continental)对Phoenix AG的收购。

● 第三种是资本的获利退出，主要是私募资金公司为了获得高回报率对汽车零部件供应商进行收购和出售。

作为总结来说，推动零部件供应商进行收购与兼并，其背后有以下一些原因：

● 来自整车厂不断加大的成本压力；

● 收购与兼并可以在更高的产量的基础上分摊研发成本；

● 在工厂布局上需要跟上整车厂全球化的步伐；

● 供应商需要快速调整生产能力，维持在整车厂采购中的份额；

● 由于全球经济环境和现金短缺对财务造成的压力。

现在不得不接受的一个现实是，全球汽车零部件行业将由越来越少的公司组成。这些公司比现在的公司的规模更大，并向其客户(整车厂)提供更加广泛的服务，他们将更加“多才多能”，在产业的发展中承担更多的角色。其他的公司在产业中只能充当微末的角色。

汽车零部件供应商的资产出售和剥离，极大地改变了供应商格局。在过去的十年里，通用汽车和福特汽车都将其内部的零部件供应部门剥离为独立的公司——德尔福和伟世通。在金融危机中，其又进一步将德尔福的资产分拆出售。这种做法对于全球供应商市场来说，相当于释放出若干个大型的供应商，增加了供应商的独立性，加剧了市场的竞争，提高了价格压力，对整个市场产生了深远的影响，例如迫使日本整车厂开始开放他们的采购以保持价格竞争力。

2.3 案例分析：给戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz)的供货——关注降低价格

在戴姆勒兼并了克莱斯勒之后，供应商对于同梅赛德斯-奔驰汽车集团之间愈发糟糕的关系的抱怨，由于奔驰不断地将降低成本置于质量和研发之上，而变得更为突出。在供应商商业杂志对供应商的满意度调查中，其他的欧洲整车厂(大众、雷诺-日产、PSA、宝马等)都在吸引供应商成为其业务合作伙伴方面，其排名都有明显的上升。但是奔驰和两年前相比，对供应商的吸引力却明显下降了。奔驰的排名甚至跌到了和通用、福特一样的水平，而这两家美国汽车厂多年来是以一贯激进的成本削减计划而闻名于世的。总的来说，这给德国汽车工业在感情上造成了不小的震惊，原因是以生产豪华轿车闻名的奔驰竟然和追求产量的普通厂家变得一样锱铢必较了。甚至有的受访者说，“奔驰和通用或大众已经没有区别了。”

这给奔驰供应商的感觉是，对成本的考量不但被放在工程和质量的前面，而且看起来这不是一时的对策，而是奔驰采购策略的重心。正是这一做法曾经帮助克莱斯勒摆脱了困境，现在奔驰也开始效法这一“捷径”。

在戴姆勒-克莱斯勒的几个轿车公司之间缺乏集成，是这里要叙述的一个始终存在的问题。虽然也有一些尝试，想要在集团内部形成合力，但是这些品牌就是没有它的一些竞争对手做得那么好。虽然克莱斯勒的业务一度看起来露出曙光，而一些欧洲的供应商也从中拿到了一些新的生意。

2.3.1 产品上的进攻

戴姆勒-克莱斯勒正在寻找以产品带领的增长，主要是通过克莱斯勒品牌的复兴，重新获得该品牌在北美市场的失去的份额。梅赛德斯-奔驰轿车集团将在2004年到2006年之间发布超过10款左右的新车，而克莱斯勒在同期则会发布25个新的车型——这是一场“真正的产品爆发”。

由于旗下有6个品牌(如果算上迈巴赫的话则有7个)，戴姆勒-克莱斯勒有6个不同的渠道通往市场。挑战在于如何避免重复并保持合力，同时坚持真正差异化的面向品牌的策略。

克莱斯勒的目标是在较少资本投入的情况下提高产量，并增加更多的车型。采取的策略是将基本的车辆架构使用更长的时间，重用更多的设备，使新车设计可以沿用现有的制造流程而无需为此建设新的工厂，在不同的平台和合作伙伴之间共享更多的零部件，等等。

看起来在克莱斯勒，一个以产品导向的复兴确实已经在望。新的克莱斯勒车型(克莱斯勒300)确实有希望重新抓住很多那些已经决定再也不从美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)购买汽车的美国消费者的心。虽然克莱斯勒300是一款在外观上具有典型美式轿车式样的车型，但是其各部位的匹配和整体性能，特别是内饰，都带有很强的梅赛德斯-奔驰的风格。一个原因是戴姆勒-克莱斯勒找来了很多梅赛德斯-奔驰的供应商到北美给这款车开发零件。而且，其开发团队也使用了梅赛德斯-奔驰的一些经验，例如通过后轴来驱动轿车，使其在操控上具有国际竞争力。

2.3.2 采购组织

戴姆勒-克莱斯勒在其旗下的每一个集团中都有不同的采购部。比如说，Peter Rosenfeld是克莱斯勒采购与供应部的执行副总裁，Harald Bölstler则是梅赛德斯-奔驰汽车集团(包括Smart品牌)的采购领导，Stefan Buchner负责三菱汽车的采购。这三个人汇报给Tom Sidlik，后者在2003年12月16日，继Gary Valade退休后，成为戴姆勒-克莱斯勒的全球采购与供应负责人。建立这样一个称为全球采购与供应的伞形组织，其目的是在多个集团之间实现协同效应，“促进所有的采购和供应相关的活动的持续改进”。

2.3.3 零件数量的减少和通用性

很显然，每一个集团在尝试集成的过程中所面临的一个关键的挑战，就是通过减少零件种类的数量和实现零件共用来降低成本。La Sorda在一次演讲中说，“戴姆勒-克莱斯勒的汽车里到处都是零件共用的机会。”La Sorda在说这段话的时候是克莱斯勒集团负责制造的执行副总裁，在2004年的时候被任命为首席运营官。他举了一些例子，包括启动器、交流发电机、空调压缩机、安全气囊ECU、遮阳棚顶、燃料泵、氧传感器、铰链、车窗升降机、排放酶介质、座椅结构，等等。

到目前为止戴姆勒-克莱斯勒已经检查了50种零部件的“共用性”，并且还在做更多的检查。具体的成果包括之前14种不同的用于转向机构的泵，从2006年开始减少到只有3种。梅赛德斯-奔驰的自动传输系统在进行修改后用于克莱斯勒。在集团内，还在尝试使用共同的电气/电子结构。

尽管梅赛德斯-奔驰最开始并不愿意与其他品牌共享零件，但后来克莱斯勒Crossfire车型则从梅赛德斯-奔驰“借”了40%的零件。3.2升的发动机来自SLK、齿轮箱来自梅赛德斯-奔驰，后悬挂来自C系，等等。

总的来说，零件和平台的共享使用的具体落实进度是缓慢的，但三菱从集团中借用共用零件的比例更高。

2.3.4 降价

根据《供应商商业周刊》的供应商满意度调查，在过去两年中来自戴姆勒-克莱斯勒对供应商的降价压力有明显的增加。这一结果与整个行业的趋势并不很吻合。供应商的担心是，他们认为他们不再像以前那样受到重视，并且以前辛辛苦苦建立起来的长期关系就被这样浪费了。一些供应商说：“如果只关注节省成本，那所谓的合作伙伴只不过一个名词。”“主机厂关心的就是价格驱动，而丝毫不考虑过去的贡献。”“主机厂的期望变得越来越不现实。”“最近提出的降价水平是不公平的，与以前的协议相互矛盾。”还有的供应商认为，主机厂对供应商做出了不恰当的评价，并对价格做出了不合适的比较，等等。

缺乏现实性是来自供应商的另一个批评。一个供应商说：“显然戴姆勒-克莱斯勒在欧洲设定的价格目标参照的是东欧的供应商价格水平，但却没有考虑到从戴姆勒-克莱斯勒的质量要求反映出来的成本，而这是东欧的供应商不会去满足的。”“LPP表不是一个反映真实市场状况的好的指标。”线性绩效定价LPP(Linear Performance Pricing)是戴姆勒-克莱斯勒用来评估成本竞争力的工具。所有对同一种商品的当前采购数量都被绘制到一张图表上。根据这些价格，利用多变量的回归分析技术，可以为属于该商品的所有零件得出一个平均最低减少20%的价格，以此作为最佳实践的价格线。最佳实践的价格成为被分析的所有零件的目标价格。供应商认为，“LPP图表没有充分考虑到产品中包含的技术，包括先进的生产工艺。并且，主机厂把LPP图表作为保密信息，没有给我们足够的信息来为自己辩护。”

2.3.5 质量

针对梅赛德斯-奔驰汽车集团的担忧主要集中在降价上，同时也有质量下降的背景。供应商反映该问题可以追溯到Schrempp执掌戴姆勒-奔驰的1996年。客户可以原谅梅赛德斯-奔驰的一些设计问题，例如A系列容易翻车，但是今天这个问题涉及的层次要更深。E系列容易生锈的门、M系列差劲的抗磨损性、C/E/S系列的安全气囊问题、所有系列特别是E系列不可靠的电子设备。德国消费者杂志AutoBild说，“梅赛德斯有很多令人震惊的问题。”

与此同时，克莱斯勒的质量得到了改善，供应商持续地进行质量改善工作。在2002年，克莱斯勒集团宣布在年度J. D. Power报告中质量有10%的提高。初步研究表明，2002年度车型的索赔成本下降了21%。

全球供应商质量副总裁Steve Walukas将质量的改善归功于新车型发布时有了更好的时间纪律性、克莱斯勒集团在供应商车间里更多的参与，以及在六西格玛的黑带计划中使用数学和统计学问题解决技术来发现生产和设计的问题根源。该集团也有一个质量门(Quality Gate)流程，在公司的开发流程上设置了多于10个质量门，位于核心流程的交接点上。一个项目只有质量门上得到绿灯才能被放行到下一个阶段。

Walukas还强调公司给了供应商更大的对零件质量的责任，只把新的采购订单给那些表现好的供应商。Walukas说质量问题导致克莱斯勒集团在过去的三年里为价值33亿美元的零件寻找新的供货来源，“在过去，我们很少重新寻找供货来源”，“但是今天，供应商必须要满足我们在成本、技术和供货上的要求”。

戴姆勒-克莱斯勒正在实施一个集中式的全球供应商质量管理系统，该系统预计在2007年上线。

2.3.6 电子商务

Walukas说：“戴姆勒-克莱斯勒正在关注实施一个新的基于Web的系统，也可以帮助改善质量。”戴姆勒-克莱斯勒开发的系统，可以将工程师、质量专家、采购和供应人员以及第一层的供应商在一起维护、共享和使用大量的与成千上万种零件的规格相关的信息。这个系统可以让数据在所有的历史遗留系统中得到更新，从而保证信息的一致性、及时性和准确性。此外，戴姆勒-克莱斯勒还上线了一个新的基于互联网的系统，让公司和供应商之间在零件规格的变更上有更好的沟通。

克莱斯勒集团也开始推进一个新的计划，称之为授权定义计划(Authority Definition Plan)，在供应商和整车厂之间更加清晰地定义零件开发的期望。Walukas说：“我们在产品开发流程上有了更好的纪律，这样就可以在一开始对零件设计出更好的质量。接下来，当我们发布新车型的时候，我们就可以有非常严格的批准流程，确保供应商有这个能力按照规格来制造零件，并满足产量的要求。”

2.3.7 创新

在20世纪90年代，梅赛德斯-奔驰保持了质量稳定的传统，并且在欧洲也是技术领导者。梅赛德斯-奔驰是第一家安装来自博世的车身电子稳定系统(ESP, Electronic Stability Program)的整车厂，第一个实现来自博世的共轨柴油发动机，也是第一个实现来自ADC的适应性巡航控制、仅次于宝马使用导航系统。其实，所有这些创新都是来自供应商，并且在首次应用时，梅赛德斯-奔驰可以有6～12个月的独享期。梅赛德斯设计了相应的安排，例如建立信任和长期合作伙伴关系、人才奖励等，为作为技术合作伙伴的供应商提供支持。

而当作为供应商的客户——整车厂更加关注于价格驱动而不考虑上述这些贡献的时候，供应商就会和那些愿意为其创新和研发投资买单的整车厂进行业务合作。宝马5系上装备了供应商的大量创新(来自Bosch、ZF&ZF Lenksysteme、Siemens VDO等)，相比较而言，奔驰的E系列就显得保守得多。

在对通用汽车、大众汽车和戴姆勒-克莱斯勒的调查中，其供应商不相信这些整车厂会对供应商的好点子给予回报。而有的整车厂甚至还背上了从供应商那里拿走节省成本的点子后自己进行开发的恶名。

通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒之所以被关注，还有另外一项原因。一家北美的动力总成供应商说戴姆勒-克莱斯勒甚至直接从一家供应商那里拿走了节约成本的主意后，将其交给目前为其供货的供应商，让他们按照这个主意来报价。这种做法不仅对于成功的协作关系造成了侵蚀，还拖慢了技术进展，原因是谁都不愿再冒提出好的建议的风险了。

2.3.8 全球化

戴姆勒-克莱斯勒有一个庞大的全球业务，包括其轿车和卡车。对三菱的投资让其可以进入日本，同时也给进入泰国和中国提供了可能。如果三菱的业务得到改善，戴姆勒-克莱斯勒的高管称将对新的供应商进行开放。Stefan Buchner说：“大量的开发工作将会交给外部企业。供应商的选择将会面向合适的系统供应商。”

在日中泰这个三角形地区之外，戴姆勒-克莱斯勒还在巴西及南非都有业务。戴姆勒-克莱斯勒在巴西的经济转型中遭受了重大损失。在那里原本计划生产A系列的轿车，并将生产能力转移给低价格产品，但现在改为计划为全球市场生产Smart系统。

Landry认为戴姆勒-克莱斯勒从其在巴西的经验中得到了一种“对市场的多变的一种在制度上的恐惧”，因此在东欧和亚洲的扩张步伐相对缓慢。

全球化的采购对于降低成本是一个机遇。戴姆勒-克莱斯勒的企业战略总监Rudiger Grube说：“今天我们的采购额为1180亿美元。公司在通用商品零件上的采购为231亿美元，这部分可以通过把各个品牌的采购进行捆绑集中来降低成本。”

2.3.9 结论

将梅赛德斯-奔驰作为戴姆勒-克莱斯勒的现金牛的做法看起来是有害的，原因是这样做没有办法帮助其在研发和质量改进上留下足够的资金。供应商们担心，这样下去会损害梅赛德斯-奔驰的传统和基础，反过来也会影响供应商自己。