2.8 换个角度看待经销商为什么不愿意做大

大多数厂家都希望能持续发展，做大做强，成为中国第一，然后是世界第一，成为行业里的“一哥”。

厂家要持续发展，自然也得要求旗下的经销商能跟得上。具体说来，就需要经销商能及时地更新思路，加大投入，配合厂家的市场活动，昀好的结果自然是合作双赢，大家一起获得持续发展。

希望是希望，现实情况却是很多经销商不肯按照厂家所设定的路子来，要么舍不得投入，不增加员工，不拓展渠道和区域，不增加终端铺市覆盖，或者干脆就是不提升销量。每年的任务量也就是刚刚能完成，即便是明显有提升空间的市场，却也不肯提升业绩。

这让厂家老板们很是恼火，于是利诱威逼、专家“洗脑”、样板示范，能使的招都使上，实在不行就换经销商。有些厂家老板也实在想不明白，经销商为什么不肯与厂家合作，把生意做得认真点，增加些投入，做好市场基础工作，然后持续提升销量，多卖多赚呢。

厂家是厂家，经销商是经销商，厂家认为经销商不肯提升销量，不肯做大，必然是经销商老板自身的意识和局限性所导致的。但是，厂家有认真考虑过经销商是怎么看待这个问题的吗？

从经销商的角度分析，经销商之所以不愿意做大，主要有以下几点因素。

1．成本的因素

从厂家的角度来算，销量提升必然会带来利润的提升，卖得多肯定赚得多，其实这个算法对经销商并不成立。销量的提升，对整体毛利肯定有同步的提升作用，但做生意，昀后要的是净利，毛利的提升并不代表净利的同步提升。这里面还有个成本的问题，业绩若是要提升，经营成本肯定是要同步提升的。但是由于经销商公司的内部管理水平普遍较差，其管理水平直接决定了成本控制能力。在缺乏足够成本控制能力的前提下，提升销量，成本马上就会上升，而且，成本上升的速度往往会超过毛利提升的速度，到昀后，往往会出现业绩年年上升，但净利却在年年下降的情况。在缺乏足够的成本控制能力之前，提升业绩，对经销商老板的实质性收入并没有什么好处。

2．先期投入的风险性

提升销量不是表个决心就行了，而是要实实在在地进行前期投入。例如，增加人员，增加车辆，增加对市场的各项投入，也就是说，这些投入要先投下去，然后再回收。问题是，前期投入的钱，后期一定赚得回来吗？若是赚不回来不是就亏了？再有，产品出现质量问题怎么办？厂家更换经销商怎么办？厂家自身出现问题怎么办？谁来保证经销商的投入一定都会有后期收益？从安全的角度来说，要么保持较低的提升率，少投入，虽然赚得少点，但安全；要么增加前期投入，期望后期能有成倍的回报，赚更多的钱。在安全和风险之间，至少笔者还是会选择安全的。毕竟，生意太小，抗风险能力差，也冒不起这个险，甚至还有经销商会采取以退为进的发展策略，比不得厂家家大业大，强调发展第一，即便是前期投的钱打了水漂也不会伤筋动骨。

3．掌控的问题

业绩的提升意味着公司自身规模的扩大和市场涉及面的扩大，对于老板来说，自然也就需要有能力来掌控好越来越大的团队、越来越多的客户。很多经销商老板连现有的业务团队和外部客户群，还不敢说掌控到位，如果再接着扩大规模，怕是更掌握不了。也许十来个人，一年几百万的生意，即便掌控不到位，也不会出太大的事情，毕竟也只有这么大的盘子，都在自己眼皮子下面。但要是员工队伍有几十甚至上百人，一年的营业额数以千万计，事情多了，并且不是所有的事情老板都能看到，这一出事，怕都不是小事了。

4．增加的问题

业绩的增加，虽然可能会带来利润的增加，但也可能会增加许多问题，例如前面提到的成本增加，还有人员增加带来的管理问题和营业额增加带来的税务问题等。赚钱昀终是为了提高生活质量，这些老板不愿意面对的事情增加之后，肯定要导致其生活质量下降，钱是多赚了，但把自己累得半死，何必呢？

5．重心的转移

有些厂家认为经销商就是唯利是图的小商人，常以利益来维系和吸引经销商，其实，很多经销商早已经过了创业初期对利益的高度关注。经销商老板在创业初期忙于工作，对家人欠缺很多，自己的身体也透支了不少，现在生意已经进入稳定期，就会更多地关注家庭，关注子女的成长和自身的健康问题。生意是做不完的，钱也是赚不完的，何必那么累，非要将全部心思放在钱上呢？再说了，现在很多经销商老板认为要做专做精，强化内部管理和品牌化运作，做大不再是昀重要的，做强才是根本。

当然，经销商不想做大的原因还有很多，总而言之，不是老板不喜欢钱多，之所以不愿意配合厂家，不愿意持续提升业绩，必然有其自身的考虑或是顾虑。作为厂家，你都了解吗？如果经销商自身缺乏足够的控制和管理能力，厂家有没有提前帮经销商考虑并解决这些问题？再有，经销商老板除了生意除了赚钱就没别的吗？作为经销商老板，他首先是个家长，是父母，然后才是老板的身份，而不是简单的赚钱机器。对于这点，厂家老板们又考虑到了多少，又为经销商们做了些什么呢？