二、程序化：过程的质量决定结果的品质

程序化管理是现代化的管理方式，是对于按照工作内在逻辑关系而确定的一系列相互关联的活动所实施的管理方式。

一般情况下，程序化管理就是为了说明进行某种活动或完成某项工作的内容、操作方法及其相应的规则系统和前后衔接递进关系，甚至也可以包括运营结果的前反馈机制。管理者一般把反复出现的业务编制成具有相对确定性的程序，执行人员只要按照编好的程序去做，就能得到较好的效果。程序化管理存在于一切活动中，科学地制定程序有助于提高效率，避免错误。

过程的质量决定结果的品质，德胜洋楼非常重视过程的程序化管理。德胜的程序化管理不是闭门造车拍着脑袋琢磨出来的，而是经过了不断的实践与总结，摸索出来的一条条经验，是德胜员工们走了一些弯路、经历了一些坎坷以后的反思与沉淀。

2004年，德胜在上海的一个项目终于竣工了，接下来是投资方的验收。但是，其中有一座房子，位于进门阳台一侧的地砖被发现多出了一小条微斜的边角。显然，阳台左右两侧的里端和外端的长度不一样，里端一侧多出了十几公分，但地砖的平整度和缝宽都很均匀，整体感觉也很好，甲方验收人员认为不影响质量，同意接收。

但是，聂圣哲知道了这件事后说不行，客户同意接收也不行，必须返工，打掉重做！聂圣哲态度非常坚决。

此时施工人员已离开了该工地，都调到了其他城市的工地。聂圣哲让工程部通知他们马上赶回上海工地，同时还从各处抽调了几十个技术人员，到现场开返工会议。然后连夜将阳台打掉重做。叫这么多人搞一个小阳台，显然不单是为了赶工，更主要的目的是要让每个技术人员从中吸取教训，不让此类事情再次发生。

其实，当时甲方也说算了，因为这只是细节上的一点小问题，不是内行的人根本看不出来，总体上还是合格的。但聂圣哲说，这不是产品合格不合格的问题，而是我们的工人、技术人员的手艺合不合格的问题。你给了我这笔工程款，我一定要把合格的、质量最好的楼房交给你。结果合格，但是建造过程、细节、方法不合格，就是手艺不合格。手艺不合格，就是砸我们的牌子，即使结果合格也没用。德胜的要求是，每一个细节、每一个环节、每一个结果都合格，那才算是真正的合格。

出现这样的事故肯定有错误的源头，但当时为什么没有人发现这个错误呢？量尺寸的时候出现了错误，那砌瓷砖的员工肯定发现了，但为什么没有报告、没有及时更正工作流程的上一个环节出现的错误呢？这说明了什么呢？第一，量尺寸的员工工作出现了失误，没有严格执行程序的要求；第二，砌瓷砖的员工工作态度出现了问题，没有及时将错误纠正，要么是觉得这个问题不严重，要么觉得事不关己，采取了放任的态度；第三，质量检查的过程没有严格把握，如果此时及时重新处理，那么呈现在客户面前的就会是合格的产品。这么多问题，深入调查就会发现，这是德胜公司的质量管理系统出了问题，过程管理出了问题，必须引起高度的警觉。这样的错误是一个危险的信号，德胜必须将这种危险的苗头及时制止、根除。

聂圣哲的判断是准确的，有了苗头就证明质量意识在员工心中有了松懈。就在那一年，德胜连续发生了好几起返工事件，工程的施工质量明显下滑。有些员工和管理人员的思想开始松懈，工作不认真，管理不到位，人浮于事，少数人开始背离公司的价值观。德胜管理遭遇了新的考验，一场整顿迫在眉睫。

但是如何改革、如何找出病根才是当务之急。为什么公司的管理制度得不到有效落实？为什么各项工作流程和质量标准得不到始终如一的执行？为什么质检、督察要到事后才能发现问题，只能被动地亡羊补牢，而不能事先防范、事中及时发现问题和解决问题？

经过反复的总结与思考，聂圣哲总算找到了症结：流程不合理，没有做到程序化管理。蔑视程序、不按既定的流程做事是影响质量和效率的绊脚石。整个企业就像是一个完整的流水线，任何一个零件出现了问题，生产出来的产品就会是残次品。

在很多企业里，程序或流程只是一个参考性的工作标准，工作中并没有人去严格执行。但聂圣哲提出一个口号：“蔑视程序的人就是德胜的敌人！”对德胜来说，程序就是制度，任何人都得严格执行。于是，一个新的部门应运而生——程序中心。

2004年8月，聂圣哲在公司的战略发展会议上首次提出要搞程序化管理，公司要成立程序管理机构——程序中心。他认为中国人的企业如果不搞程序化运作，只会死路一条。因为在中国人的骨子里，总有一种投机取巧的弊病，爱耍点小聪明，爱走捷径，不喜欢按程序做事，这样马马虎虎的结果是工作毫无章法，产品质量没有保障，大家一盘散沙，大锅饭最终害了企业，也让员工自己丢了饭碗。德胜公司的程序管理已到了非抓不可的时候了。从那一天开始，德胜的任何人都必须用程序来约束自己、要求自己。

聂圣哲从各部门抽调精兵强将，组成精干的班子参与程序中心的工作。用聂圣哲的话来说，“这一群人不做什么事情，天天就管你是不是按程序做事，因为中国人太需要这个了。西方企业管理的成功，就在于大量事情都有程序支撑。”

程序中心就像一本活着的日历，打开它你就知道了所有的日程安排。经过长时间的努力，程序中心成效显著，各部门各岗位的工作正逐步走上程序化、规范化，企业整体运作趋于健康、高效、有序。随着管理渐入佳境，程序中心人数越来越少，程序化已经深入人心，每个人都能自动地按程序办事。

关于程序管理，有很多细节已经载入德胜的员工守则之中。

采购程序

(1) 在采购货物前必须填写采购单，采购人员凭单采购。采购工程材料时，采购单由仓储主管、施工总监、副总监及使用人填写。工地所需材料应由工地总管将材料所需的计划，统一报给公司仓储中心经理，由仓储中心迅速做出反应，将采购计划交给采供中心。工地总管对应在当地采购的材料及设备有单独采购权。

(2) 在采购日常用品及物业使用物品时，行政部门人员应填写采购单，如当时不能填写，事后要补填。

签字与报销

报销时必须写上费用发生的原因、地址及时间，有的费用需证明人的，必须证明人签名，然后报销者签名，才可报销。员工报销凭证同时输入公司的“个人信用计算机辅助系统”，此系统一旦发现异常情况，公司即对员工的报销进行调查。调查部门也会对其报销进行抽样调查。

一般情况下，需要规范的工作、周期性的工作、需要重复的工作，都会被编进程序管理之中，以形成明确的流程和标准化的方法，员工们只要按程序中心的指令就可以明确自己的工作职责。而对于那些非常重要的，涉及面很广，关乎公司管理、质量、权力制约等严谨的内容，则会升格为制度，固定下来，变成不可动摇的德胜规矩。

程序化管理的目的在于通过程序化管理，规范员工们的工作方法、过程、标准，让公司的运营更加规范、有条理，让工作的效率得以提升，让管理更加简化。

首先，可以明确员工职责权限，规范职务行为。实施程序化管理的关键是要制定科学、合理、规范且符合实际的工作程序，在工作程序中，应该明确规定该项工作的具体任务、职责权限、方法及工作程序。一般情况下，德胜员工应当严格按照规定的方法、程序去履行自己的职责，完成自己的工作任务。这样，一方面可以防止重复交叉工作的情况发生，从而在一定程度上避免工作过程中发生混乱的可能；另一方面，可以减少企业管理过程中发生“踢皮球”现象，出现无人负责的真空地带。

其次，可以科学地制定绩效考核标准。这使得一般的企业制定的考核标准具有一定的客观性、合理性和可操作性，消除了绩效考核过程中曾经普遍存在的随意性，甚至也消除了影响考核结果公正性的各种可能的随机因素，使得绩效考核真正成为提升企业管理水平和推动企业发展的内在动力。

再次，有利于调动德胜员工的积极性。由于程序化管理任务明确、权责清晰，所以，只要是自己职责范围内的事情，就不能等待别人去处理，原则上也无需请示自己的上级管理者。这样一来，各个岗位上的人员，就有一个明确的责权范围，任何问题也就有一个准确的辖区。各个员工有了明确的责任和权限，也就拥有了较强的自主意识，同时对于管理工作也就有了相对较高的积极性和主动性。这就使得所有岗位的工作人员，在遵循基本方法和程序的基础上，都能够发挥自身的能动性和创造性，最终达到调动一切资源、富有成效地开展工作的目的。

最后，提高企业员工的工作效率。在程序化管理的过程中，明确了完成工作任务的具体方法和程序，并力求使其标准化。德胜员工采用标准化的工作方法和程序，能够最大限度地减少不必要的重复劳动，减少由于工作方法不当而造成的损失，同时，也会在一定程度上降低劳动强度，最终达到提高劳动生产率的目的。

聂圣哲打了一个非常生动形象的比喻：程序问题就是上厕所问题。上厕所就得按程序办事。

程序管理不仅限于生产过程，德胜公司的行政管理、工程管理、营销管理、人力资源管理等，所有一切管理行为都在走程序化管理之路。

从整个公司的管理层来说，在实际工作中，管理者遇到的大多数问题都是重复出现的例行性事件，经过认真的总结，就可以把处理这些问题的措施加以程序化，凡是程序规定自己职权范围内的事情，岗位工作人员就可以全权处理，没有必要事事请示上级，这样做的好处在于能够节约时间、减少管理机构和相应的管理人员，降低经营成本，提高管理效率。

程序化管理是德胜的一大法宝，它让德胜的员工在具体工作上精耕细作，在管理上所向披靡，在产品质量上坚若磐石。