今天无人迟到——日本员工凭什么忠诚于企业

那天正是中国的春节，前晚除夕夜，一夜无眠，与松下的上海老乡谈天说地。可惜美国不放春节假，还得开车去上班。二月份也正是风城芝加哥最寒冷的季节，从密歇根湖北面的加拿大刮来的寒风冰冷彻骨。“北国风光，千里冰封，万里雪飘。”我顾不上欣赏在南方无法欣赏到的雪景，上班养家糊口才是硬道理。“完了，今天肯定迟到了。”在松下工作四年，我从不迟到早退，金身不破的纪录这回可能要终结了。尽管我提前两小时从家出发，但天上飞舞的鹅毛大雪，雪雨冰封的高速公路，我的奥米茄老爷车乌龟似地一步一步往前爬，在“上帝保佑”的祷告声中才总算安全爬到了公司门口。一看不禁心中大喜：日本雇员停车位上一辆车都没有，就连中央车位上社长的雷克萨斯车也不在。今天我虽然迟到了，却战胜了所有的日本人。我喜滋滋地跨进公司大楼，一眼就看见社长在老位子上喝咖啡。

“对不起，我迟到了。”

“陆桑，今天无人迟到，因为我迟到了。”社长还随手递给我一杯热乎乎的咖啡。在芝加哥松下，有一个不成文的规矩。社长的雷克萨斯车总是第一个停在中央车位上。随后日籍员工的车一辆辆依次停在最前排，美国白领的车一般属于第三批次。最后批次的基本上是墨裔、非裔的车。蓝领员工打卡后进入车间；白领员工不打卡，直接进入办公大楼，但必须经过大厅走廊。而每天一早，社长就坐在大厅走廊喝咖啡。早来的白领见到社长，像唱山歌一样来一句“おはようございます（早上好）”。日本员工简洁一点“おはよう”，资历老的日本人“います”就可。听着打招呼，就可知员工的资历。一旦迟到，就只能低着头说一句“Sorry”，匆匆而过。晚上下班正好相反，中央车位的雷克萨斯车不离开，日本员工在位子上纹丝不动。一旦雷克萨斯车开走了，日本员工开始拎起包，一个一个猫腰鱼贯而行。

“今天无人迟到，因为我迟到了。”这句话深深地印在我的脑海里。

新世纪第一年我去大连担任合资企业总经理，看到一个奇怪的现象。每天下午4点半，工厂门卫在厂门口拉起一条长绳，在长绳的后面，男女职工手扶自行车，个个待车而发。4点半一过，门卫松开长绳放到地上，自行车呼啸而出。一开始我以为是工会组织的员工自行车业余比赛。后来看到天天如此，才明白这是工厂抓迟到早退的一条措施。

名嘴白岩松提出过一个“白氏理论”：任何一个单位，只要到了开始强调考勤、打卡等纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。因为一个走上坡路的单位，人人不待扬鞭自奋蹄。

随着技术与日俱进，考勤设备鸟枪换炮，原始长绳换成现代考勤机。HR很快发现迟到的人更多了，400个员工排队打卡不如使用长绳的方法简单高效，且还有员工代人刷卡。幸亏现代电子技术发展神速，“刷卡机”很快升级换代成“指纹机”。一人一印，无人可以作假替代，而且快速，不料却引来了工会的抗议。“按手印”不但传播艾滋、乙肝、非典病毒，而且严重侮辱了工人当家做主的精神，把主人当罪犯。最后HR还是回到班组点名的老办法，那些“侮辱人的机器”被打发进废品仓库。

没有规矩，哪成方圆。我向中方董事长请教如何解决合资企业上班迟到、下班早退的考勤难题，董事长说：“简单，上梁不正下梁歪。”随手扔给我一本上任总经理的考勤纪录，这位前总经理是个美国人，因企业无法扭亏为盈，刚被中外双方解雇。我不看不知道，一看吓一跳：一年365天，实际在厂工作时间还不到两个多月，出差开会外出超过三个月，到印度、新加坡进修MBA四个月，婚产探亲假竟也有两个多月。

“他是男人，也有产假？”

“当然没有。这位美国经理来中国上任后，双喜临门—先喜结良缘，后早得贵子。每星期五铁定去上海看望太太儿子，拜访丈母娘大人，星期一赶回大连。工厂上班顺序先是员工，后是经理，总经理的凯迪拉克轿车最晚进厂；下班顺序恰好倒转。”

在全厂整顿纪律的大会上，我讲了“今天无人迟到”的故事，员工反应很热烈。“日本与美国的高管差距真的太大了。”会后我宣布一切从我做起，以此类推，部长必须比部门员工先到晚走，不能以身作则者公司将另请高就。一个星期后，厂门口拉长绳的景象已成历史遗迹。

“榜样的力量是无穷的”成为我职业生涯的准则。松下幸之助以身作则，解释了领导的作用：小兵们从来都是紧盯头头的，如果头头走得快一些，小兵们自然也就跟上节奏；如果头头行动迟缓，那么小兵做事也会拖拉下来。日企高管往往亲临第一线，与员工一起摸爬滚打，企业大小事情一目了然。日本的精益生产，其核心就是现场管理，管理人员90%的时间要在车间与一线员工进行双向沟通，了解实情，从而提出解决方案。美国管理界兴起的“周围管理法”（Management by Walking Around）无非是日本现场管理的理论总结。我在一家泵业上市公司当顾问时，常常看到车间里质量问题遍地皆是，高管却坐在会议室里高谈阔论全面质量管理问题。我每次考察供应商，第一时间就去现场，现场会告诉我真相。几个车间一转，心中就有数了。目前大厂小厂都学会了包装，会议室越来越高端大气，投影设备不亚于家庭影院，讲解员训练有素，可惜企业管理不是放电影。

“怎样才能使员工忠诚于企业？”自企业诞生以来，无论是资本主义的老板还是社会主义的厂长，天天都要回答这个问题。这个问题看似简单，但要彻底搞明白，还得把经济学追根刨底，得把企业的来龙去脉理得一清二楚。企业是怎样产生的？企业经营的本质是什么？企业为什么要分成老板和员工？是老板监督员工，还是员工监督老板？员工对企业不忠，究竟是员工、老板还是企业的过错？

松下是全世界最大的家电航母，拥有数量众多的员工。松下幸之助是松下的缔造者，是全世界最大的老板之一，我们来听听他是怎么回答这个问题的：“经营管理是由人进行的。直接参与经营管理的是人，从业人员也是人，顾客以及所有的交易对象都是人。经营管理可以说是在人类彼此之间、为人类幸福所共同进行的一种活动。因此，为了适当地进行经营管理，必须彻底了解人是什么、人具有什么特质。”松下幸之助的经营理念，是基于对人性的了解。基于人性的管理才会产生有效的管理。作为员工，必须安身立命，养家糊口。优厚的待遇才能使员工一心一意为企业工作，从一而终。作为员工，不但有物质的需求，还有精神的需求—来自企业老板的尊重、关爱和信任。如果得到企业的重用，被老板认为是千里马，员工就会萌生感恩之心，忠诚于企业。

天底下没有既要马儿跑，又不让马儿吃草的美梦。企业把员工当人看，员工就会把企业当成自己的家。我在辽宁丹东拜访过一个供应商，办公室、车间里贴满了二十四孝图：埋儿奉母、卖身葬父、扼虎救父、弃官寻母、孝感动天……老板看着我一脸茫然的样子急忙解释道：“企业基业长青的根子在于企业文化，你看我们公司的条件多好，不但提供工作午餐，还免费提供宿舍，条件不比三星级旅馆差。现在的小青年把中国几千年的优良文化传统都丢到了鸭绿江里，动不动就跳槽，炒老板鱿鱼。父母生了你，公司养活了你，忠于公司就应该像孝顺父母一样。”看着二十四孝图，我觉得很刺眼，但心里还是很同情老板。现在企业要找到与老板同心同德，有同样梦想、有职业操守的员工可谓难上加难。别说成千上万为了饭碗背井离乡的农民工，就是受过高等教育的工程师，为了多两三百块的工资也会说走就走。尤其年底奖金一拿，春节一过就孔雀东南飞了。看着二十四孝图，我觉得老板找对了根子，但开错了方子。中国改革开放加速，社会转型升级，仅仅强调“孝道文化”，而不探讨深层次的原因是不行的。国有企业为高层管理开出的方子是“MBO”（Manager Buyout）—股份制改革，即管理层把企业股权买下来，从企业的“保姆”变成企业的“主人”。我们的供应商中的一个国营大厂，总经理经常私下跟我开玩笑说，他管的人比我多几倍，但工资只是我的一个零头。忽然有一天，该厂成功实施了股份制改革，总经理把工厂50%的股份买了下来。天哪！我一辈子的工资、奖金、股权加起来也够不上该厂资产的一个零头。日本人近藤大介写的《中国缺什么，日本缺什么》一针见血地指出：“中国企业有一个致命的弱点—中国公司里都是老板一言九鼎。那是因为除了老板之外，公司里的其他人几乎都没有权力可言，缺乏‘家’的感觉。”企业管理的精髓在于营造企业文化，它才是公司基业长青的基础。日本人自称“大和”民族，事于和睦，力于团结。不仅和气生财，更在于同舟共济，上下抱团，领导表率，群策群力。经营之神松下幸之助常说自己是公司里最差的人，经营之神怎么会是最差的人呢？正因为他始终秉持“公司最差的人”这样的心态，才赢得了成千上万的人才为其效力。风行日本企业的“精益生产”，就是一个人人参与、逐级向上的企业管理方式。我在日本松下只是一个工程师，但一天至少要参加三个会议，讨论有关质量、设计、成本等问题，觉得自己作为员工有“存在感”和“获得感”。

员工对企业的忠诚度与员工在企业的幸福指数成正比，与企业的基尼系数成反比。