选对的人，做对的事

一群欧洲的绅士正在屋里玩桥牌，气氛非常融洽。突然，一个黄皮肤的中国人闯了进去。他把桌子一掀，睁大双眼对着满脸惊愕的玩家们说：“来，我们重新玩！”这个破门而入的中国人名叫余承东，他曾是华为欧洲片区总裁（见图1-3）。

这个虚构的场景是余承东一手率领的华为3G业务团队在欧洲孤军奋战的反映，他带领团队成员一路披荆斩棘，指挥这支狼性团队从弱小到成为世界第一的每一场战役。

当然，余承东不曾掀翻桌子，他只是胆大，不按常理出牌。更难得的是，他虽然个性独特，但又是一个典型的华为人。1969年，他出生于中国安徽省六安市的一个小县城霍邱，自小勤学踏实，成绩优秀。

余承东曾在西北工业大学念完了本科，后考入清华大学攻读硕士学位。1993年，他抱着试一下的心态去华为找工作，那时候，华为也才刚成立5年。没想到，他进了公司就再也没离开过，成了一名“老牌”的华为人。

他受过生活的磨难，吃过苦头，又有着不灭的雄心壮志，迫切地想要改变命运，具有这类品质的正是任正非最为欣赏的华为人。近20年时间里，余承东历任华为3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略Marketing（市场营销）总裁等职务，得到了极大的锤炼。更重要的是，他和华为的价值观一致，崇尚艰苦奋斗精神，相信一切皆有可能。

在华为终端业务重新起航之时，任正非“罢免”了余承东欧洲片区总裁的职务，把他调回国内，把新成立的消费者BG交给了他。在任正非眼里，消费者BG这个“坑”就该种余承东这根“萝卜”（见图1-4）。

余承东敢说敢做，个性高调，适合需要建立品牌的终端业务。如果换一个内向低调的人，恐怕很难一炮打响。任正非曾说：“就让‘余疯子’（余承东）搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下。”这番评价，无疑是将余承东排在了“灰度”之外，意即余承东敢于冒险，不轻易妥协，干劲大，敢于挑战，这正好是消费者BG战队最需要的“将军”。

变革过程充满变数，如果没有一位对的领导者，想要夺取胜利绝无可能。用对人，才能打好仗。余承东的上任，为消费者终端的转变拉开了序幕。他即将面对的，是另一场更加残酷的硬战。

从表面来看，在华为终端正需要领队人的时候，余承东适时出现了。但实际上，余承东绝不是偶然出现的。一个企业，如果在用人之际才到处寻找人才，或者才开始培养人才，那就太迟了。

在华为，管理人员基本都会经历跨部门、跨业务的锻炼。一个研发能力很强的员工，或许会被派到某个市场去管理销售。一个擅长财务的管理者，或许会被调到人力资源部门。从余承东的简历中，我们能够清楚地看到华为培养人才的路径。越是高位者，业务的融合程度越高。

20世纪80年代，IBM最伟大的首席执行官之一约翰·埃克斯（John Akers）曾说：“想让一个组织保持最大的活性，就是让所有人都流动起来。”通过一次次离开舒适区，华为炼成了“万能”队伍。华为培养的不仅是人才的专业技术能力，而是他们面对变化的应对能力。这样的能力，让人才在每一次动荡中能快速找到安全感，投入新的战斗中。如此，华为的人才晋升路线不是陡峭的直线或者梯形，而是平稳起伏的“之”字形结构，能够帮助变动中的组织和人才在不舒适中重新找到舒适。