第三节　医院绩效管理

各级各类医院在医药卫生改革不断深入推进、医疗卫生市场竞争不断加剧、坚持和维护医院的公益性和社会效益原则的前提下，对医院的管理效率和效果提出了新的要求。绩效管理作为人力资源管理乃至组织管理各方面的核心模块已是不争的事实，在各级各类医院中推行绩效管理能够确保医院员工的行为和产出与医院的战略目标保持一致，并通过不断改进医院及其员工的绩效水平，从而促进医院战略目标的达成。能否有效地实施医院绩效管理，直接关系到当前医院改革的成败，直接关系到各级各类医院能否充分发挥功能来为社会提供优质服务，直接关系到医院能否提高管理效率、取得良好的管理效果。

一、医院绩效管理的内涵和意义

（一）绩效管理

绩效是通过组织实施有效的管理活动得到实现的，要达到组织期望的优秀绩效，就必须对绩效进行系统全面的计划、监控、评价和反馈。而随着理论研究的深入和实践的发展，学者和管理者越来越认识到把绩效管理活动与组织战略相连接的重要性，即要在组织战略的指引下，围绕组织绩效开展一系列的管理活动，从而实现持续改善组织绩效、最终达成组织战略目标的目的。因此，在对绩效的相关概念进行梳理过后，进一步了解绩效管理的相关内容就显得尤为重要。

1.绩效管理的内涵

绩效管理（Performance Management, PM）本身代表着一种管理思想和管理观念，是对绩效相关问题系统思考的集中体现。关于绩效管理的内涵很多学者都进行了论述。理查德·威廉姆斯在《组织绩效管理》中将绩效管理的观点归纳为三种体系。一种观点认为，绩效管理是管理组织绩效的系统；另一种观点认为，绩效管理是管理员工绩效的系统；第三种观点认为，绩效管理是综合管理组织与员工绩效的系统。其中，第三种观点因强调重点不同，内涵也不统一：一是更加强调组织绩效，持该观点的代表人物考斯泰勒认为，“绩效管理通过将每个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标”；二是更加强调员工个人绩效，该观点指出绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与组织战略结合在一起来提高组织的绩效。

赫尔曼·阿吉斯认为绩效管理是对个人绩效和团队绩效识别、测量和发展并根据组织战略进行绩效改进的持续的过程。雷蒙德·A·诺伊等认为绩效管理是指管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程，是组织赢得竞争优势的中心环节。石金涛认为，绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。我国学者彭剑锋认为绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。

综合学者们的观点和研究成果，本书认为绩效管理是指管理者为了确保员工的工作行为和工作结果与组织的目标相一致，通过对绩效进行计划、监控、评价和反馈，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理绝不仅仅限于对绩效的衡量和评价，而是一个成体系、成系统的管理过程。与绩效的层次一致，绩效管理也可以分为组织绩效管理、群体绩效管理和个人绩效管理三个层次。我们通常从内部管理的角度来看待绩效管理，将绩效管理的最终目标预设为实现组织的战略目标，但是组织战略目标是完整的绩效系统成功运行的结果，即需要通过组织绩效、群体绩效和个人绩效的全面有效管理来实现。

2.绩效评价与绩效管理

在理解绩效管理发展历程中，搞清楚绩效评价和绩效管理这两个概念具有重要意义，人们在管理实践中经常混淆这两个概念。不论是在中文文献还是英文文献中，绩效评价与绩效管理这两个概念都被广泛使用。从发展历程上看，绩效评价（Performance Appraisal, PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念，绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要的阶段。从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效评价与绩效管理的比较如表1-3所示。

绩效评价与绩效管理是既有紧密联系又相互区别的两个概念。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。如果一个组织只进行绩效评价而忽略了绩效管理的其他环节，那么组织的绩效目标将难以达成。绩效评价成功与否不仅取决于绩效评价本身，而且在很大程度上取决于与绩效评价相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效评价依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效评价来支撑。绩效评价的结果表明了组织选择的战略以及行动的结果，而绩效管理则为绩效评价提供了评价的内容和对象，并在绩效的基础上进行相应的决策与改进。只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；同时，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及评价结果的应用，这些决策贯穿绩效管理过程的不同环节，但都是基于绩效评价来进行的。因此，我们需要发展、全面和系统地看待绩效评价和绩效管理两者的关系，只有将绩效评价纳入绩效管理体系之内，才能对绩效进行有效的监控和管理，从而保障绩效目标的顺利实现。

（二）医院绩效管理的概念

医院绩效管理（Hospital Performance Management, HPM）是指医院及其管理者在医院的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的医院绩效计划、医院绩效监控、医院绩效评价以及医院绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保医院员工的工作行为和工作结果与医院期望的目标保持一致，通过持续提升员工、科室以及医院的绩效水平，最终实现医院的战略目标。对医院绩效管理的理解，主要应该把握以下几点。

（1）医院绩效管理是在其使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。医院的使命和核心价值观应该指引绩效管理实践的全方位的工作。愿景和战略必须通过绩效管理系统来落地，战略目标是医院绩效管理系统的最终目标，医院绩效管理系统就是化战略为日常行动的系统。作为一种管理思想和管理系统，医院绩效管理渗透到管理实践的方方面面，是医院赢得竞争优势的关键环节，而不能将其仅限定在医院人力资源管理范畴之内。

（2）医院绩效管理是一个由医院绩效计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。这个系统中任何一个环节出现问题，都会影响到医院绩效水平。整个管理过程需要医院管理者和员工进行持续沟通，通过“设定绩效目标、了解绩效现状、分析绩效差距、寻求解决方案、进行绩效反馈”等系列行动，确保医院绩效水平的持续提升，最终确保医院绩效目标以及医院战略目标的实现。

（3）医院绩效管理是对医院绩效、科室绩效和员工绩效的全面管理。医院绩效是医院绩效管理系统的最高层次的目标，员工绩效是医院绩效管理系统的落脚点。医院绩效管理通过确保员工绩效和科室绩效的提升为医院绩效的提升服务，全面协同三个层次的绩效，最终推动医院战略目标的达成。

（4）医院绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由科室的管理者承担。医院绩效管理强调化战略为每个员工的日常行动，医院内所有人员都是医院绩效管理的责任者。医院各层级的管理者，特别是科室的管理者是医院绩效管理的主要责任者，需要保证下属的行为和结果与医院期望保持一致，而不能将绩效管理当作额外事项，更不能认为医院绩效管理仅是人力资源部门管理者的任务。

（三）医院绩效管理的意义

医院绩效管理是优化医院管理和深化医院改革的需要，是落实医院战略的执行工具。医院绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高医院的绩效。它是医院各部门管理者和员工就工作目的与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流、沟通的过程。其目的是改善员工的行为，充分发挥其积极性和潜在能力，以求更好地实现医院战略任务和管理目标。

1.实施医院绩效管理是提升医院管理水平的有效手段

医院的管理水平是制约医院发展的重要因素，也是衡量医院管理规范与否的重要标志。具体说来，在医院中实施系统有效的绩效管理对提升医院管理水平有以下优势。

（1）提高医院计划的有效性。确定目标计划、建立绩效标准是绩效管理过程的起点。在医院实施绩效管理，可以将医院的经营计划和管理目标有效分解到科室和个人。通过对团队和个人绩效目标的监控以及绩效结果的评估，使医院管理者了解目标的达成情况，及时发现阻碍目标有效达成的原因，进而修正计划，促进落实。

（2）提高管理者的科学管理水平。绩效管理作为一个管理过程，通过要求管理者完成制定工作计划、评价员工的工作表现、强化与员工的沟通、辅导和帮助下属提高绩效等一系列工作，规范管理者的管理行为，帮助管理者掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯，进入科学管理的轨道，从而提高工作效率。

（3）优化医院的管理模式。医院绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求医院管理者与员工双方定期就其工作行为和结果进行沟通和交流，医院管理者要对被管理者的工作能力进行培训、开发，对其业务发展进行辅导和激励，客观上为医院管理者和被管理者之间提供了一个十分重要的沟通平台。在绩效管理中，普通员工不再是被动接受者，他们和管理者一道制定工作计划，广泛参与管理过程，及时反馈实施中的问题，获得支持与帮助以及合理的评估与激励，使员工能将个人意志和医院发展结合起来，从而改变了以往的决策体制和信息沟通模式。员工主动性的增强，及时收集、反馈各种有效信息，无形中将医院的触角延伸到更广阔的领域，使医院的行政层级关系向扁平方向发展，更具灵活性，有利于减少医院的内耗，有利于防范风险，适应了当今社会对医院柔性化的要求。

2.医院绩效管理是提高医院管理效率的有效途径

绩效管理的目标由医院管理者与员工共同制定。各项绩效评价目标逐步细化，具体到个人，使医院的全体员工把精力都集中到医院整体战略目标的实现上，从而提高了医院员工的主观能动性。另外，绩效评价的结果和反馈可以帮助员工明确自己绩效的水平，确定自己的学习需要，比如增强知识和操作技能，提高职业素养，明确自我工作的目标，促使其努力学习和工作，以更好地完成工作，从而提升医院整体的效率和绩效水平。

开展医院绩效评价有利于医院内部管理效率的提高。绩效评价是绩效管理的核心环节，其具体作用表现在既能成为落实医院发展战略的工具，又能为医院人事改革、成本核算、质量管理等相关管理工作的深入拓展创建激励平台。同时，绩效评价的结果能为诸如选拔、聘任及医院薪酬制度的改革等各项人力资源管理决策提供依据，成为医院实施管理手段、提升管理效率的重要工具。

3.医院绩效管理是构建并强化医院文化的有效工具

绩效管理系统的运行过程，实际上也是医院文化灌输的过程，它作为医院管理者表达和宣扬文化的重要途径，使各级管理者和广大员工清楚地了解医院所推崇的行为方式，最终使医院文化理念被员工理解、接受并贯彻执行。绩效管理对员工的工作行为和态度有着很强的导向作用。包括核心价值观、各项制度在内的医院文化是医院在生存、发展的过程中逐步形成的。一种价值观的确立需要对员工进行全面、深入的培训和教育，并通过实践中的不断强化，使员工的思想观念及行为模式纳入医院文化的范畴。医院文化的建立也离不开规范的管理。医院领导者在宣传灌输的同时，必须通过绩效管理来制定相应的行为规范和管理制度，通过一定的强制手段，建立由管理作风、管理制度和管理理念构成的管理氛围，增强团队意识，强化员工良好的行为习惯，使医院文化成为全体员工认同和共有的价值观念，成为医院发展和成功的活力之源。只有反映医院生存和发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范员工树立优秀的行为准则，激发员工充沛的工作热情和创造性。如果绩效管理和医院文化或价值观念存在冲突，就会对医院文化产生消极的影响。因此，有效合理的绩效管理会对医院文化的巩固和强化起到积极作用。

4.医院绩效管理是保证医院战略落地的有效方法

医院根据内外部的优势、劣势、机会和威胁制定出符合自身实际的发展战略后，必须把宏观的战略构想转化为微观的实际行动，这就是战略的落地过程。通过有效的绩效管理，将医院的愿景、经营策略及竞争优势转化为部门或群体的行动，再到员工的个人行动，通过设定合理的计划，对实施过程进行有效监控，并通过设定可以量化的指标进行评价，最后对员工的行为及时反馈，保证绩效管理流程有序进行的同时，也确保了战略目标的有效实施。

5.医院绩效管理是强化质量管理和提升技术水平的有效载体

建立绩效管理系统是促进高质量完成工作的有效载体。医院绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，医疗质量已成为医院绩效的一个重要方面，因为它是医院医疗技术、管理水平和医德医风的综合反映，是医院赖以生存和发展的关键，是医院管理中最核心、最重要的部分。绩效管理可以给医院管理者提供全面医疗质量管理技能和工具，使医院管理者能够将全面医疗质量管理看作医院文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程。

医疗技术力量的雄厚与否，是关系到医院能否实现经济效益和社会效益的完美结合、能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟的关键，而通过绩效管理来促进医院技术力量的提升具有重要的意义。

（1）通过有效的绩效管理，挖掘医院内部技术潜力。绩效管理可以根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入绩效评价中，评价结果除了可以体现效益工资的按劳分配，还能引导和调动优秀的医疗技术人才投入到医疗服务的积极性，挖掘他们的潜力。如在绩效评价与分配中可以实行浮动奖励，制定各科、各类人员工作目标责任制，设立高难度手术等奖励制度，奖励科研工作中有突出贡献者。

（2）通过有效的绩效管理，吸引医院外部技术精英。在激烈的医疗市场竞争中，谁能吸引人才、留住人才、培养人才，使用好人才，谁就能拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。医院可以利用完善、可行的绩效评价激励机制，来吸引高素质的技术人才，选拔医学院校的优秀学生，特别是硕士、博士类人才进入医院，为医院未来的发展储存力量。

（3）通过有效的绩效管理，留住现有人才。绩效管理为医院、管理者和员工之间提供了很好的沟通和交流的平台。如果医院给员工创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，重视尊重员工的劳动成果，确立医院与员工的相互依存的关系，那么员工就会对医院忠诚信任，具备患难与共的品质，从而全身心地投入到工作中去。一旦医院与员工双方投入感情后，员工的创造力、忠诚度和奉献精神是无法比拟的，从而最大限度地发挥其能量和才华，为医院的长远发展服务。

二、医院绩效管理系统模型

为了更加准确、全面地理解医院绩效管理，掌握医院绩效管理的运行机制，我们结合国内外医院绩效管理的相关理论和实践发展动态，在医院使命和核心价值观的指引下，通过对医院愿景和战略的全面承接，设计了一个医院绩效管理系统模型，即“目的、环节和关键决策模型”，如图1-5所示。

医院的使命、核心价值观、愿景和战略对医院绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的医院绩效管理系统的基础。战略性是医院绩效管理系统的首要属性，集中体现在使命、核心价值观、愿景和战略通过医院绩效管理系统落地。只有通过医院绩效管理系统将医院战略转化为整个医院系统内各个层级人员的行动指南，才能确保所有人员的绩效产出符合医院战略的需要。因此，全面和深入地理解使命、核心价值观、愿景和战略对构建医院绩效管理体系有决定性的作用和重要的意义。

使命是组织存在的根本理由，概括了组织对人类的贡献和创造的价值。使命是永远不可能完全实现的，可以延续上百年，永远激励着组织持续地追求。核心价值观是指引组织决策和行动的永恒原则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的、根本的信仰和价值准则。愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们发自内心的意愿。愿景能够反映组织的使命、核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向发展。战略是组织达成愿景的一种规划，是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，是组织资源配置的行动指南。鉴于使命、核心价值观、愿景和战略对医院绩效管理系统的决定性作用，本书将在将第三章第二节进行详细论述。

国内外的研究及实践表明，不论采用何种形式，一个科学、有效的医院绩效管理系统应该包括以下三个方面的内容：目的、具体环节和关键决策。医院绩效管理系统的“三个目的、四个环节和五项关键决策”是一个有机整体，我们需要在明确各自内涵与外延的基础上，全面、深入、系统地理解医院绩效管理系统模型。

（一）医院绩效管理的目的

“三个目的”是检验医院绩效管理系统设计和实施有效性的三个方面。医院一切绩效管理活动都是围绕绩效管理这三个目的开展的，偏离了目的，绩效管理就失去了存在的价值和意义，失败将不可避免。归纳起来，医院绩效管理的目的一般有以下三个。

1.战略目的

战略目的是医院绩效管理系统的终极所指，也是核心目的。绩效管理系统将员工的工作活动与医院的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，医院通过提高员工的个人绩效来提高医院的整体绩效，从而实现医院的战略目标。从这一点看，绩效管理是与医院的战略密切相关的。医院战略的实现离不开医院绩效管理系统的支持，而绩效管理系统也必须与医院的战略目标密切联系才具有实际意义。为了达到这样一种战略目的，绩效管理系统本身应具有一定的灵活性。因为当医院目标和战略发生变化的时候，这就要求绩效管理系统必须能够随之进行灵活的调整。

2.管理目的

医院绩效管理的管理目的主要是指通过评价医院员工的绩效表现并给予相应的奖惩、职务的升迁等以激励和引导员工不断提高自身的工作绩效，从而最大限度地实现医院目标。医院的各项管理决策都离不开及时准确的绩效信息，绩效评价结果是医院做出培训、调薪、晋升、保留、解雇等人力资源管理决策的重要依据。虽然这些决策都十分重要，但在现实中很多医院的管理者并没有给予绩效评价足够的重视，他们往往倾向于给所有的员工都打高分或者给予他们相同的评价，以至于绩效评价信息失去实际意义，这一做法直接导致人力资源管理的相关决策的无效性。因此，要真正实现医院绩效管理系统的管理目的并不是一蹴而就的事情，远非一时一事。这就要求医院的管理者通过设计科学、规范的绩效评价体系来保障绩效评价结果的公平性和有效性，从而不断地提高员工的工作绩效和医院的管理水平，确保绩效管理目标的达成。

3.开发目的

绩效管理的过程能够发现医院员工在绩效方面有待改进和提高的地方，以便组织有针对性地培训与开发项目，从而使员工具备完成现时工作和未来工作的知识与技能。在现实中，为了实现医院绩效管理的开发目的，当员工没有达到预期的绩效目标时，医院管理者就需要与员工进行绩效面谈，指出问题、分析原因、制定改进措施。唯此才能够更有效地帮助员工提高他们相关的知识、技能和素质，促进员工个人的发展和医院绩效管理开发目的的实现。

医院绩效管理系统能够将员工具体的工作活动与医院的战略目标联系起来，通过采用先进的管理工具，如目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等，把组织、部门和个人的绩效紧密地联系在一起，在员工个人绩效提高的同时促进医院整体绩效的提升，从而确保医院战略目标的实现。因此，在运用医院绩效管理系统实现战略目标时，应首先明晰医院的战略，通过战略目标的承接与分解，将医院的战略目标逐层落实到科室和员工个人，并在此基础上建立相应的绩效评价指标体系，搭配相应的绩效评价系统和绩效反馈系统。医院管理者可以通过绩效评价指标体系来引导医院员工的行为，帮助员工正确认识自己的优势与不足，使员工的努力与医院的战略方向保持高度的一致，促使医院战略的顺利实现。

从对“三个目的”的分析可以看出，一个系统有效的医院绩效管理体系应该将医院员工的活动与医院的战略目标联系在一起，以实现战略目的；为医院对员工所做出的管理决策提供有效的信息，以实现管理目的；向员工提供准确及时的绩效反馈，以实现开发目的。医院想要通过人力资源获得竞争力，就必须通过利用绩效管理系统达到上述这三个目的。

（二）医院绩效管理的环节

医院管理者在进行绩效管理时，需要严格遵循医院绩效计划、医院绩效监控、医院绩效评价和医院绩效反馈四个环节开展工作，并且四个环节缺一不可。为了确保绩效管理的有效性，管理者除了保障四个管理环节的完整性外，还需注意到由于各个组织的具体情况和需求不同，决定了每个组织在运用战略性绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。本书的章节体系就是按照这四个环节为主线展开的，通过对四个环节的系统把握，全面、系统地掌握绩效管理系统的理论与实践。

1.医院绩效计划

“凡事预则立，不预则废”。没有具体的行动计划，目标只是一个美好的愿望。计划是对未来的预想及使其变为现实的有效规划，是对未来的预测和行动方案的制定过程。现代组织处于急剧变化的环境中，组织发展所面临的宏观、微观环境瞬息万变，组织要想生存和发展，比以往任何时候都更需要系统化的前瞻性思考，并需要时刻为未来做好准备，否则就会陷入难以预见的困境之中。

绩效计划作为战略性绩效管理系统闭循环中的第一个环节，是指当新的绩效周期开始时，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。绩效计划是管理者和下属通过追问如下问题而进行的双向沟通过程。

（1）在本绩效周期的主要工作内容和职责是什么？按照什么样的程序完成工作？何时完成工作？应达到何种工作效果？可供使用的资源有哪些？

（2）在本绩效周期应如何分阶段地实现各种目标，从而实现整个绩效周期的工作目标？

（3）本绩效周期的工作内容的目的和意义何在？哪些工作是最重要的？哪些工作是次要的？

（4）管理者和下属计划如何对工作的进展情况进行沟通？如何防止出现偏差？

（5）下属在完成工作任务时拥有哪些权利？决策权限如何？

（6）为了完成工作任务，下属是否有接受培训或自我开发哪种工作技能的必要？

从以上问题可以看出，绩效计划不仅仅是完成一份工作计划那么简单。作为整个绩效管理过程的起点，绩效计划非常注重管理者和下属的互动式沟通和全员参与，使管理者与下属在如何实现预期绩效的问题上达成共识。因此，绩效计划的内容除了包括不同层面的绩效目标，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力，应采用什么样的方式，应该进行什么样的技能开发等内容。但这并不是说绩效计划一经制定就不可改变，环境总是在不断地发生变化，在计划实施过程中往往需要根据实际情况及时修正或调整绩效计划。

2.医院绩效监控

绩效监控是绩效管理的第二个重要环节，也是整个绩效周期中历时最长的环节，是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对员工的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。绩效计划是绩效管理成功的第一步，绩效监控作为连接绩效计划和绩效评价的中间环节，对绩效计划的顺利实施和绩效结果的公平评价有着极其重要的作用。它要求管理者在整个绩效计划实施过程中持续与下属进行绩效沟通，了解下属的工作状况，预防并解决绩效管理过程中可能发生的各种问题，帮助下属更好地完成绩效计划。那种认为下属在了解绩效计划之后就能够正确地执行计划，管理者可以等到绩效周期结束后再进行绩效评价的想法，是十分错误的。这实际上是管理者的一种“偷懒行为”，忽略了管理者必须履行的“监督并控制下属的绩效，促进绩效计划得以实现”的重要管理职能。在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是采取有效的管理方式监控下属的行为方向，通过持续不断的双向沟通，了解下属的工作需求并向员工提供必要的工作指导；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。

从绩效监控的手段看，管理者与下属之间进行的双向沟通是实现绩效监控目的的一项非常重要的手段。为了实现对下属绩效的有效监控，管理者与下属应共同制定一个相互交流绩效信息的沟通计划，从而能够有针对性地帮助管理者指导并鼓励下属员工不断地提高工作绩效，缩小绩效差距，确保绩效目标的顺利完成。

3.医院绩效评价

作为绩效管理过程中的第三个环节，绩效评价是指根据绩效目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。在这个过程中，需要注意的是，应当把绩效评价放到绩效管理过程中考察，将其看做绩效管理过程中的一个环节。绩效评价不能与绩效管理其他环节相脱离，这一点主要体现在如下三个方面。首先，绩效评价的基本依据是绩效计划阶段签订的绩效协议，并且不能根据管理者的喜好随意修改。其次，绩效评价不可能与绩效监控过程中的绩效沟通相分离，管理者与下属之间进行绩效沟通的过程实际上也是评价者观察评价对象绩效情况的过程。第三，绩效管理不是为了简单的评价，更为重要的是通过客观、公正的绩效评价得到详尽、有效的绩效信息，从而使管理者能够通过绩效评价的结果，向下属反馈其绩效优秀或绩效不佳的原因，为绩效改进提供决策依据。因此，绩效评价与绩效反馈的过程也是密切相关的。当然，同样应该看到，绩效评价是绩效管理过程中的核心环节，也是技术性最强的一个环节，因此，需要对评价环节给予特别的关注。

4.医院绩效反馈

绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。绩效反馈贯穿于整个绩效管理过程的始终，是一个正式的绩效沟通过程，也是绩效管理过程中的一个重要环节。之所以要将绩效反馈作为绩效管理循环的环节之一，是因为绩效反馈在绩效管理过程中具有重要的作用。绩效反馈是使员工产生优秀表现的重要条件之一。通过绩效反馈，员工可以知道管理者对他的评价和期望，从而不断地修正自己的行为；而管理者也可以通过绩效反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，从而有的放矢地进行激励和指导。因此，绩效管理的目的绝不仅仅是得出一个评价等级，而是要提高员工的绩效，确保员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，从而实现组织的绩效目标。而绩效管理能否确保组织目标的实现，则在很大程度上取决于管理者如何通过绩效反馈环节使员工充分了解并不断改进自己的绩效水平。

通过图1-5所示的医院绩效管理的系统模型，我们将医院绩效计划、医院绩效监控、医院绩效评价和医院绩效反馈表现为一个循环往复的闭循环。但事实上，这些环节在发生的时间和方式上既具有一定的连续性，也存在许多交叉的地方，其目的在于确保组织的弹性，实现即时管理，这一点应该引起大家的重视。

（三）医院绩效管理的关键决策

为了实现三个目的，在实施医院绩效管理的四个环节的过程中，必须把握好五项关键决策。尤其在设计医院绩效管理体系时，要对五项关键决策进行整体思考。

1.评价内容

评价内容即“评价什么”，是指如何确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值设定。评价内容是医院绩效管理体系中五项关键决策的核心。只有确定了评价内容，才能据此明确评价主体、评价周期、评价方法和结果应用。而评价内容的确定，又是根据医院战略得出的。只有那些符合医院既定战略的行为与结果，才会被纳入到评价内容中来。为了确保医院战略目标的实现，需要在绩效管理过程中，将医院的战略目标转化为可以衡量的评价指标，从而将医院战略目标的实现具体落实到各个部门和每个员工。基于我们在界定绩效概念时所持的观点，我们主张对医院、部门和个人绩效的评价从工作过程和工作结果两个角度进行考虑。从工作结果的角度来说，在医院层面设立的评价指标通过明晰医院的使命、核心价值观、愿景、战略以及明确医院的阶段性工作任务来设计完成；科室的绩效评价指标主要根据部门的职责以及承接或分解医院的战略目标来制定；员工个人绩效的评价指标则可以根据员工的职位职责以及承接或分解部门的绩效目标来确定。而从工作过程的角度来讲，绩效评价指标体系会包含一些监控类指标和态度类指标。因此，绩效评价指标体系的战略导向和行为引导作用在很大程度上体现在绩效评价指标的选择和设计上。绩效评价指标的设计是绩效管理中技术性较强的工作之一。本书将在第二章对目标管理、标杆管理、关键绩效指标和平衡计分卡等在管理实践中广为采用的战略工具中进行介绍。

2.评价主体

评价主体即“谁来评价”，就是指对评价对象做出评价的人。评价主体大致上可分为内部的评价者和外部的评价者。结合医院的实际情况，内部评价者包括上级、同级、下级；外部评价者包括患者及其家属、政府和行业组织、社区、媒体、保险机构、供应商等利益相关者。在设计绩效评价体系时，选择正确的评价主体，确保评价主体与评价内容相匹配是一项非常重要的原则，即根据所要衡量的绩效目标以及具体的评价指标来选择评价主体。根据这一原则，评价主体应当及时、准确地掌握信息，对被评价者的工作职责、绩效目标、工作行为以及实际产出有比较充分的了解，才能确保评价结果的合理性和有效性。例如，对于工作业绩类指标，显然员工的直接上级最清楚，适合由上级进行评价；而态度类指标的评价主体则可以扩展到同级和下级，甚至是外部利益相关者，由他们来共同进行评价。比如评价医院医生或护士对患者的关怀程度，就可以把患者及其家属和同事作为评价主体，结合多方面意见综合考虑。

3.评价周期

评价周期所要解决的是“多长时间评价一次”的问题。评价周期的设置应尽量合理，既不宜过长，也不能过短。如果评价周期太长，评价结果就会出现严重的“近期误差”，即人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以往发生的事情印象淡薄，评价主体会根据评价对象近期的表现来评断其整个绩效周期的表现，这样会导致绩效评价信息的失真，并且不利于医院员工个人绩效的改善。而如果评价周期太短，一方面许多工作的绩效结果可能还没有体现出来，另一方面过度频繁的绩效评价也会造成评价主体的工作量过大。因此，医院在选择绩效评价周期时不宜一概而论、“一刀切”，而应根据管理的实际情况和工作的需要，综合考虑各种相关影响因素，合理选择适当的绩效评价周期。

4.评价方法

评价方法是指判断医院员工个人工作绩效时所使用的具体方法。正确地选择绩效评价方法对于得到公正、客观的绩效评价结果有着重要的意义。各种不同的评价方法都是管理实践积累的宝贵财富。通常，评价方法可以划分为三大类：比较法、量表法和描述法。每类又细分为若干具体的评价方法，其中比较法包括排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法等；量表法包括图尺量表法、行为锚定量表法、综合尺度量表法和行为观察量表法等；描述法包括工作业绩记录法、态度记录法、关键事件法和指导记录法等。每种方法都各具特点，并无绝对优劣之分，医院应根据具体情况进行选择，总的原则是根据所要评价的指标特点选择合适的评价方法。例如评价医院员工的“工作主动性”指标，则可以采用行为锚定量表法。除此之外，成本问题也是选择评价方法时要考虑的问题。因此，应权衡各种评价方法的优缺点，加以综合使用，以适应不同发展阶段对绩效评价的不同需要。

5.结果应用

绩效管理是人力资源管理各职能模块的核心环节，而绩效评价结果能否被有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败。在医院的管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断医院员工存在的绩效差距，找出产生绩效差距的原因，制定相应的绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。二是将绩效评价结果作为各种人力资源管理决策的依据，如培训开发、职位晋升和薪酬福利等。如果绩效评价结果没有得到相应的应用，就会产生绩效管理系统的空转现象，评与不评一个样，评好评差一个样，绩效管理就失去了应有的作用。

三、医院绩效管理在人力资源管理系统中的地位

现代医院的经营越来越注重人力资源的统筹和系统管理，医院绩效管理作为医院人力资源管理中最重要的组成部分，它与医院人力资源管理系统的其他职能之间存在着非常密切的关系，如图1-6所示。其中，有一些是单向关系，但更多的是双向关系。只有全面、系统地了解并把握它们之间的相互关系，才能对一个医院的绩效管理体系进行科学设计并将评价结果进行有效运用，从而实现医院、员工和社会的利益多赢。

（一）医院绩效管理与工作设计及工作分析的关系

医院的工作设计是一个根据医院的战略目标及员工的个人需要来确定某一职位的工作任务、工作责任及工作关系的过程。这就要求在进行工作设计时一方面要考虑员工的素质、能力等因素，同时也要考虑整个医院的管理方式、劳动条件、工作环境等内容。医院的工作分析是研究医院内每一个职位的具体工作内容和相应的责任，并对工作内容及有关因素做全面、系统的描述和记载，明确担任这一职位的员工所必须具备的知识和能力。简单来说，就是解决“某一职位做什么”和“什么样的人来做最适合”这两个问题。工作分析的结果是职位说明书。根据工作分析和工作设计的定义可以发现，二者之间有着显著的区别：工作分析主要对员工当前所从事的工作进行研究，来确定完成工作所必须履行的职责和需达到的要求；而工作设计则关注于对工作的精心安排，以便能够提高医院绩效和员工的满意度。

医院战略性绩效管理系统与工作设计及工作分析的关系是双向的，一方面工作设计和工作分析是建构医院绩效管理系统的重要依据；另一方面，绩效管理的结果也对工作设计和工作分析产生影响。

首先，工作设计和工作分析是设计绩效管理系统的重要依据。众所周知，绩效管理的重要准则之一就是“干什么考什么”，而工作设计和工作分析为医院内的每一个职位的工作内容及相关标准都进行了明确的界定，为管理者提供了评价员工绩效的客观标准，从而可以减少评价主体的主观因素，提高绩效评价的科学性。

同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。绩效管理的结果能够反映出工作设计中存在的某些问题，可以看作是对工作设计合理与否的一种验证。在绩效管理的过程中可以发现与工作设计有关的问题，这就需要重新进行工作设计和工作分析，重新界定有关职位的工作职责，从而确保绩效管理工作的顺利开展。

（二）医院绩效管理与招募甄选的关系

医院中的招募是指医院为了吸引潜在员工而采取的所有行动的总称；而甄选是医院通过运用科学的工具和技术手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测其未来的工作绩效，从而最终挑选出医院所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。

招募与甄选质量的高低直接影响到员工乃至整个医院的绩效水平。招募与甄选的目标是为了及时满足医院发展的需要，弥补职位的空缺，保证人岗匹配。如果人员配置不当，员工的工作绩效和满意度都会受到负面影响。如果招募与甄选的质量高，录用的都是医院需要的优秀人才，那么将有效降低绩效管理的成本，促进员工个人绩效与医院整体绩效的共同提升。

医院的绩效管理活动也直接影响着医院的招募与甄选工作。首先，绩效管理的结果可以为招募与甄选决策提供依据。在绩效管理过程中发现的员工在能力、态度等方面存在的问题，可以为医院下一次的招募甄选决策提供依据并制定相应的招募计划；如果通过分析员工的绩效评价结果发现问题不在于现有员工的能力和态度，而是由于工作量过于饱和，即现有的人力资源数量无法满足完成工作任务的需要，也会促使医院做出招募新员工的决策。其次，绩效管理是检验一个医院甄选系统是否有效的方法。在人员甄选过程中经常会发生两类错误：一是选拔录用了本该淘汰的人；二是淘汰了本该选拔录用的人，其原因是甄选系统的有效性差。如果在甄选测试中成绩最好的人也是在工作中取得成功的人，同时在甄选测试中成绩最差的人也是不胜任工作的人，就说明这一甄选过程具有较高的预测效度；相反，如果甄选测试成绩较好的人，日后的工作表现却不好，而甄选成绩较差的人，日后的工作表现却较好，则说明这一医院目前的甄选系统预测效度比较低。因此，运用员工绩效评价的结果检验医院现有甄选系统的有效性，对于不断探索和开发更加适应医院自身特点的甄选方法具有重要的作用。

（三）医院绩效管理与员工职业生涯管理的关系

医院中的职业生涯管理是指医院和员工对员工本人的职业生涯进行设计、规划、评估和反馈的一项综合性工作。有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展。随着绩效管理理念在医院中的不断深入，绩效管理正经历着从传统意义上的监督评价机制向与战略管理紧密结合的激励机制转变，这使得员工更加关注自身工作与医院发展之间的关系，注重将个人的职业生涯发展道路与医院的未来发展相结合，因而有利于员工工作绩效的提升；同时，这也促使管理者在绩效管理的过程中注意发现员工个人发展的需要，帮助员工进行职业生涯规划，并将员工个人职业生涯发展规划与医院整体的人力资源规划联系起来，从而确保在推动员工职业生涯的发展的同时促进医院绩效管理目标的实现。

（四）医院绩效管理与薪酬管理的关系

医院薪酬管理是指医院在综合考虑内外部各种因素影响的情况下，根据医院的目标和发展战略，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的一个过程。薪酬主要包括基本工资、绩效工资、奖金和奖励以及福利与服务四种形式。薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是医院员工最为关心的敏感环节。在人力资源管理各模块中，绩效管理与薪酬管理互相联系、相互作用、相辅相成，二者关系非常紧密。一方面，绩效管理是薪酬管理的基础，建立科学的绩效管理体系是进行有效薪酬管理的先决条件。只有将绩效评价的结果作为制定薪酬决策的依据，与员工的薪资等级、可变薪资、奖金分配和福利计划等相挂钩，才能确保薪酬管理过程的公平性、科学性和有效性，并在一定程度上简化薪酬方案的设计过程，降低设计成本，提高薪酬方案的运行效率；另一方面，针对医院员工的绩效表现及时地给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导医院员工的工作行为，确保医院目标与员工目标的一致性，同时提高员工的工作积极性，增强激励效果，促使员工工作绩效的不断提升。只有将薪酬管理与绩效管理的结果相联系，才能够使绩效管理真正发挥应有的作用。因此，医院在进行薪酬管理和绩效管理时，应充分考虑两者之间的联系，避免相互冲突，从而确保两者能够相辅相成，共同发挥协同作用，保证医院战略目标的达成。

（五）医院绩效管理与培训和开发的关系

医院培训和开发是指医院通过相应的学习项目来改进和提高员工能力水平和医院绩效的一种有计划的、连续性的工作。培训的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助医院员工完成好当前的工作；而开发的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任医院中其他职位或帮助其具备符合医院未来发展要求的知识和能力。由培训和开发的定义可知，培训主要针对当前，开发则着眼于未来。因此，在开发过程中学习的东西并不一定与员工当前所从事的工作有关。随着培训与开发的战略地位的日益凸显，培训与开发的界限也日益模糊。

绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。首先，绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息。管理者往往需要根据员工的绩效现状，分析造成绩效不佳的原因；同时，管理者也需要结合医院战略和员工个人发展规划制定出面向未来发展的开发方案。并在实践中不断修订完善培训与开发方案，确保培训开发能够更具有针对性和有效性。其次，培训与开发是一个系统化的学习的过程，也是一个行为改变的过程，其最终目的就是通过提高员工的工作能力、职业素质和知识水平，从而改善其工作绩效，实现医院的战略目标。通过培训开发可以弥补在绩效管理过程中发现的员工的不足，提高其工作能力，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重，促使员工绩效目标的顺利实现。

（六）医院绩效管理与劳动关系管理的关系

劳动关系是指劳动者与用人单位之间在劳动过程中发生的关系。医院劳动关系管理是以促进医院经营活动的正常开展为前提，以调整缓和医院劳动关系的冲突为基础，以实现医院劳动关系的合作为目的的一系列综合性的措施和手段。劳动关系管理作为医院缓和劳动矛盾、促进劳动合作的一系列措施和手段的总和，就其管理职能而言，一般包括基本业务管理、合作管理和冲突管理等三个方面。具体来说，医院员工的合同管理、社会保障管理以及安全生产和卫生管理等都属于医院劳动关系管理的范畴。

医院的劳动关系管理与医院员工的利益密切相关，是直接影响医院员工工作积极性和工作满意度的重要因素。通过劳动关系管理可以强化员工的组织认同感和忠诚度，提高员工的工作热情和投入程度，营造一个和谐共进的组织氛围，从而可以确保医院员工对绩效管理工作的支持和配合，促进员工个人绩效的改善和医院整体绩效目标的实现。绩效管理对于劳动关系管理也十分重要。科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，有效避免和缓和矛盾冲突的发生，促进双方意见的达成和统一，确保员工的合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。

（七）医院绩效管理与员工流动管理的关系

医院员工流动通常是指人员的流出、流入和医院内所发生的人员变动，它直接影响到一个医院人力资源的有效配置。医院合理的员工流动可以不断改善员工的素质和结构，帮助医院长期保持活力与增强竞争优势。但是，不合理的员工流动会导致医院核心员工的流失，造成人力资源的损失和浪费，进而对医院的发展产生诸多不利影响。因此，对医院员工流动进行有效的管理显得十分必要。医院员工流动管理是指对医院员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程，以确保医院员工的可获得性，从而满足医院现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展需要。

医院中的员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励医院的所有员工不断地提高工作绩效，努力完成绩效评价目标，促进绩效管理工作的顺利进行。同时，绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。在绩效管理过程中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退休的依据。当从绩效管理的结果中发现员工的长处时，也可以根据各个职位对人员的不同要求为其选择一个更适合的职位，同时可以通过绩效管理的结果来检验员工流动决策是否达到了预期的效果。

医院绩效管理的结果在很大程度上判断了各个人力资源管理职能是否取得了预期的效果，因而成为指导各项人力资源管理职能的“风向标”。绩效管理是否能够准确地衡量员工的真实绩效水平在很大程度上决定了其他人力资源管理职能是否能够充分发挥应有的作用。因此，人力资源管理的其他职能也对医院绩效管理提出了更高的要求，设计一套符合医院实际的、科学的、动态的绩效管理系统成为人力资源管理系统中的一项核心工作。