1.6　难事做于易——PVC盈利生长模型

企业逆势生长，不但需要将大事分解为小事，还需要将难事转化为易事，经营中的“难”体现在：找不到有效的方法;经营中的“易”体现在：解决方案清晰、明确、快速获得、有效。企业经营无处不在，持续改善循环的目标分解、评估管理要素、评估指标、分析管理要素的逻辑关系、制定改善计划、实施过程管理和人员能力提高需要由难化易，组织不同层级、不同部门岗位的持续改善循环需要由难化易，年月周日不同周期的持续改善循环需要由难化易，为这些经营行为快速找到清晰、明确、有效的解决方案需要思维工具——PVC盈利生长模型。

1.6.1　PVC盈利生长模型有哪些作用

1．构建目标体系

盈利是企业经营的最终成果，持续增长的盈利是企业的根本目标，盈利目标需要分解为不同层级的目标，盈利目标还需要转化为不同部门的目标、不同阶段的过程目标，PVC盈利模型全面描述了与盈利相关的管理要素及其相互之间的逻辑关系，支持盈利目标转化为经营效率和经营过程目标，通过目标分解体系协调管控业务单元的经营方向、步调和进度。

2．精准评估

不能评价就难以管理、不能量化就难以达成是管理常识，PVC盈利模型全面描述了与盈利增长相关的管理要素，各管理要素的量化评价指标，经营包括战略、商业模式、商品企划、价值链、供应链、流程、部门岗位、激励考核、人员培训等诸多因素。我们能够根据模型将复杂的经营分为多个与盈利相关的管理要素，包括：盈利、顾客价值、核心竞争力等，并对其进行量化评估，从而化繁为简。

3．精准分析

模型全面描述了管理要素之间、管理要素与盈利之间的关系，帮助企业根据管理要素之间的逻辑关系，找到经营的问题所在，通过各管理要素的量化评估对问题进行精准定位。

4．精准计划

当企业能够精准地找到问题所在，就需要制定精准有效的变革计划，盈利、顾客价值与核心竞争力是经营效果，外部组织能力、内部组织能力、人员能力和数据能力是经营能力，是变革计划的抓手，协同是计划的关键，因为提升盈利需要各个层面管理要素的配合，例如，提升盈利—改善设计选款能力—调整商品部门组织结构—调整考核体系—调整作业流程（市场调查、设计、选款、改进）—人员培训—数据能力（及时获得顾客反馈和销售数据），因此模型能够帮助企业根据各管理要素之间的逻辑关系，制定协同的变革计划，围绕着目标将各个管理要素有机地组织起来，再根据量化评估的结果，精准地制定不同周期的最终目标、过程目标和管理要素的量化指标，形成逻辑正确、全面一致、可量化评估的变革计划。

5．快速敏捷改善

核心竞争力的发育是由很多微小的学习改进形成，核心竞争力的发育需要不断磨合调试，需要科学试错，因此变革周期需要3~5年，在变革过程中需要定期根据评价结果对变革计划进行动态调整，模型可以帮助企业快速精准评估变革效果，降低试错成本，精准地对变革计划进行调整，优化变革路径，走向成功。

1.6.2　PVC盈利生长模型如何构成

持续增长的盈利是企业经营的最终目标，企业通过获得盈利来回报股东证明企业的存在价值，盈利可以通过收益增长、成本降低两条路径获得，每个路径都可以通过不断分解细化找到实现盈利的底层指标，增长路径指标包括：新增门店数量、均店销售额、均店毛利润，降低成本指标包括：平效、人效、存货周转天数等指标，如果能够提升改善这些指标，就可以增加盈利。

盈利的提升是在公司战略驱动下提升企业核心竞争力、改善顾客价值的结果，连锁零售企业的战略选择有两种：低成本、差异化，差异化战略还可以细分为产品领先和顾客关系领先，连锁零售企业的战略包括三个要素：目标顾客群、商品与服务、建立可持续竞争优势的策略，企业根据战略确定顾客所关注的价值以及满足顾客价值的零售模式，根据战略确定企业的核心竞争力，核心竞争力由关键业务流程整合外部组织能力、内部组织能力、人员能力和数据能力而创造，核心竞争力能够直接提升盈利，也能通过创造改善顾客价值间接提升盈利。

任何企业存在的基础是为顾客创造价值，企业创造的顾客价值将直接影响盈利，盈利的增加可能会滞后于顾客价值的增长，顾客价值可以细分为产品与服务、顾客关系和形象三部分，每一部分可以继续细分为更为具体的影响因素。

服装连锁零售企业常见的核心竞争力有八个，包括：战略计划、设计选款、商品采购、商品运营、门店运营、门店拓展、顾客关系、品牌营销。不同战略选择的核心竞争力侧重点不同，企业需要在战略选择侧重的核心竞争力达到良好水平，在其他核心竞争力达到合格水平即可。

发育核心竞争力就是组织资源落实战略，就是调整优化人、财、物、时间、信息等资源的配置，提高现有管理要素的效能来实现的。资源依靠价值链和内部组织体系进行组织配置，资源配置方式分别表现为业务流程、外部组织能力、内部组织能力，人力资源的价值体现在人员能力，信息资源的价值体现在数据能力。

发育核心竞争力需要在关键业务流程的组织下，由数据能力支撑外部组织能力、内部组织能力、人员能力协同发育核心竞争力。外部组织能力、内部组织能力、人员能力、数据能力四者之间的关系，数据能力是关键支撑，没有数据能力，价值链难以控制，组织体系创新不能成功，人员能力难以提高，但四者需要协调一致才能最终发育成为核心竞争力。

1.6.3　PVC盈利生长模型解决了哪些问题

消费者需求在变化、竞争对手在变化、外部经营环境在变化、企业自身规模在不断变化，企业也需要随之而变方能维持盈利能力，因此经营企业需要不断的分析与变革，正所谓“唯一不变的就是变化本身”，企业需要定期分析竞争对手，找到其竞争优势，学习竞争对手，缩小竞争对手的优势。企业需要分析自身，以可持续增长的盈利为目标来分析定位自身的问题，制定解决问题的变革措施，监控变革措施的执行、评估变革效果，让企业的盈利持续增长。

但企业在进行经营分析、制定变革计划和变革过程控制时常出现几个困难与挑战。

1．盲人摸象

难以全面分析，战略、商业模式、商品企划、价值链、供应链、流程、部门岗位、激励考核、人员培训等都与盈利增长相关，这些管理要素在不同的企业表现不同，需要区别判断实际工作内容情景的管理因素概念归属，因此全面了解相关的管理要素、正确区分判断识别是一个挑战。

2．忘记初心

忽略了持续增长的盈利这个根本目标，不识庐山真面目，只缘身在此山中，由于身处其中，以及不能清晰认识各管理要素与盈利的关系，企业在分析定位问题时会出现忽略与盈利的关系，甚至错误的定位，从而导致无效的、错误的决策，耗费企业的资源，影响盈利增长，因此在经营中时刻以终为始，从盈利出发，把握各管理要素与盈利之间的关系是一个挑战。

3．头疼医头

难以对不同管理要素进行系统逻辑分析，中医有“上病下治”与“下病上治”之说，因此头疼需要医脚，解决问题之处通常不在问题出现的地方，但制定有效措施需要掌握各管理要素之间的逻辑关系，影响经营的管理要素很多，各要素之间的逻辑关系分为不同的层级、不同的影响方向，因此全面了解各管理要素之间的逻辑关系是一个挑战。

4．泛泛而谈

难以进行精准定位评估，“失之毫厘，谬以千里。”需要定量分析才能做到精准定位问题、精准制定策略、精准控制过程、精准评估结果，如何对各管理要素进行量化评估是一个挑战。

5．迷茫困惑

各种观点层出不穷，商品企划、门店合伙人、单件定制、电子商务、O2O、平台型企业、投资并购、资本运作、股权激励等各种经营策略与观点层出不穷，这些看起来都有道理，但又互相冲突的观点和理论，并非根本之道。

6．难以快速分析

影响要素众多而复杂，企业在经营中需要每月每周每日评估经营状况，评估变革实施效果，面对众多的部门、众多的影响要素，如何快速评估是一个挑战。

如果不能战胜以上的这些挑战，企业会产生巨大损失。

1．盈利下滑

不能够精准的定位关键问题所在，不了解管理要素与盈利之间的逻辑关系，就很难制定有效的变革措施，无法让盈利重回增长轨道，导致盈利持续下滑。

2．战略迷茫

如果不能全面掌握与盈利相关的管理要素，如果不能将实际经营状况正确区分定义为各管理要素，如果不能了解各管理要素与盈利之间的逻辑关系，如果不能定量的评估分析，对企业的经营分析很难定位问题所在，即使有结论也很难保证准确，让企业陷入战略迷茫之中，蹉跎时光，错过战略机遇期。

3．变革失败

企业的变革、让盈利恢复增长需要实践过程，这期间需要对结果评估、对变革措施进行动态调整，只有快速的分析、量化评估才能支持监控过程，但如果不能做到，则难以监控过程，从而导致变革失败，盈利难以增长。

运用PVC盈利模型能够有效地解决以上的问题，帮助企业厘清战略、盈利持续增长，最终获得变革成功。