在美国也能实践“以心为本”的经营

从这以后，我尝试过按照美国员工所说的方法去做，行不通后再采用日本的方法，不断试错。结果是，我决定在美国也贯彻与日本京瓷一样的基准，按照小时候在鹿儿岛乡下从父母那里学到的，以“作为人，何谓正确”为基准来经营企业。

尽管人种不同，语言不同，文化背景也不同，但美国人同样也是人。因此，只要以“作为人，何谓正确”来经营就可以了，我总算清楚地意识到了这一点。“既然在日本成功了，在美国也一定能成功”，我坚信这一点。此后，即便美国的干部员工主张用所谓美国式的手法，我也坚决拒绝。“并没有所谓的日本方法或美国方法，不管在哪个国家，经营企业的方法只有一个，请你们按照我说的做。”我坚持自己的信念，据此展开经营。

有一次，我来到车间的生产现场，想给现场的女员工帮忙。这时工厂长过来对我说：“那儿有社长办公室，您不在那儿办公让我们很尴尬。像您这样穿着工作装下车间，和女员工一起干活的话，社长就掉价了。在美国，谁都不会尊敬这种没有权威的人，请您回到社长室。”

但我对他说：“没关系，如果这样做会失去权威的话，那就失去好了。”我坚持留在现场和女员工一起工作。

还有，在工厂食堂吃午饭时，菜单上有比萨，非常便宜。一个5美元，就够5个人吃。我买了三四个，请和我在现场一起工作的女员工过来一起吃。

逐渐地，女员工们开始期待和我一起吃午饭，午饭时谁坐在我旁边甚至会成为话题。另外，她们说“社长一个人在美国很可怜，我们给他做盒饭”，女员工们为我带来了盒饭。直到今天，我来到工厂时，她们还为我做类似的事。她们对我们公司的干部也是一样。

美国的干部们看到这种景象非常惊讶，他们说：“从来没有看到过这种情况，为什么你能够构筑如此融洽的人际关系呢？”

还有，大概4年前，公司还没有盈利的时候，我说：“员工们一直很努力，给他们发奖金吧。”这一提议遭到了美国干部们的一致反对。

他们说：“社长把这里想成跟日本一样，以为发了奖金，员工就会更喜欢公司，更愿意留在公司，但是美国人不是这样的。只要旁边的公司开出的工资稍高，他们就会毫不犹豫地辞职。与其做这种徒劳无益的事，还不如把奖金都发给我们干部。”

我说：“我倒是更不愿意给你们发奖金呢。”我与员工约定，即使公司仍然是赤字，但年终还是会多发一个月工资作为奖金。如果业绩上升，奖金还会增加。员工们最初都很惊讶，议论纷纷。“无法相信，不会是骗人的吧？真的给我们发？为什么发？真是搞不懂。”但我相信“虽然他们现在不理解我为什么这么做，但今后一定会理解的”。我坚持奖金照发。

其结果是，“被别的人种驱使利用”，这种纠结完全消失了。

另外，去年年初起，美国最大工会的上级组织宣传说：“圣地亚哥有一家日本经营的公司，那里的员工正在遭受日本经营者的剥削，应该建立工会，要求改善待遇。”他们连日来到工厂，静坐示威，散发传单，煽动建立工会。

但是，结果只有两三人响应他们的宣传，试图加入，大部分员工都没有响应。现在，这样的事情已经没有了。

经历了这些事情以后，美国工厂进入了非常顺利的发展阶段。现在的销售额是100亿日元，利润达到了24亿日元，成了一家非常优秀的工厂。我认为，其原因只有一个。也就是说，我不是依靠方法论经营企业，而是抓住了本质，将经营判断的基准放在了“人”本身上，以“作为人，何谓正确”作为判断和行动的基准。