第二节 百货业的体验营销之路

2011年10月25日，已经进入北京市场10年的太平洋百货关掉了自己在北京的两家店——盈科店和五棵松店，其核心的原因是北京市场两店未来实现盈利预期较弱：其盈科店连续5年业绩下滑甚至亏损，五棵松店一直没有实现盈利扭转。纵观这几年百货行业，除了太平洋百货，其他百货品牌的日子也不好过。百盛在2008年就关门转让了其长沙芙蓉广场店， 2012年上海虹桥店、2013年石家庄店也已停业。

租金上涨是百货店遭遇危机的原因之一。相比于百货店的黯淡，另一零售业态——购物中心却经营得风生水起，对百货店造成了极大的挑战。随着消费者需求的不断提高，一二线城市逐步会以体验式消费为主，因此购物中心的模式会逐渐占据主要市场份额，而三四线城市还是会以百货商场的形式为主。但随着一些新的商业项目建成，购物中心会逐步向三四线城市扩散。

面对如此趋势，很多百货业也开始识时务地进行调整，实施差异化经营，而提高百货购物体验无疑是其必然选择。

那么，百货店该如何升级购物体验呢？

一、传统百货业的体验营销现状

目前，中国百货业很难在全国范围做到真正的连锁经营：一方面掣肘于中国的品牌分销体系在省份间条块分割，对全国性品牌的跨省市渠道管理与品牌管理能力提出了高要求；另一方面，百货业内具备跨区域管理经验的高端人才极为稀缺，导致行业发展的人才瓶颈。

在这种现状下，百货企业深耕区域市场的能力成为经营的关键。这意味着，领先的百货企业，一方面需要不断提升多元业态开发模式，另一方面需要提升综合运营管理能力。对于前者这几年已经讨论得很多，这里我们重点分析如何实现后者的目标。

“区域为王”战略导向的百货公司，更需要着力提升内部综合运营管理能力来提升其盈利能力、获得更好的发展空间。而体验营销是最能体现其运营管理水平的重要表征。特别地，随着区域竞争的加剧，消费者对百货商店的选择更加注重个性化、多元化、细分化，从而带来对体验消费的新要求。

我们先来看看当前传统百货店的体验消费现状，如图1-1所示。

现状一：体验营销能力区域差异明显

百货业集中度低，各地区企业的综合管理能力有很大差异，体验营销水平参差不齐。中国百货店业的发展程度受制于人均GDP的发展水平，从东到西呈现递减趋势，百货店的体验营销水平也由东到西随之递减。消费者购物体验的需求和本地激烈的竞争程度直接倒逼东部沿海地区及各省一二线城市百货店业的体验消费能力升级。再加上西部地区一些大型品牌进驻少，充斥着大量缺乏品牌效应的中低端产品，这些产品的营销模式还停留在传统的推广式营销上，很难管理完整的体验消费流程并缺少核心能力。

现状二：体验消费的表现方式单一

传统百货公司在购物体验上一般采取三种方式：

一是通过培训各品牌导购员的综合服务能力，在购物的全流程带给消费者舒适、全面、满意的购物体验；

二是着力打造会员中心，通过长期举办各类会员促销活动来维护老客户的体验；

三是建构百货商场的综合消费体验，导入小型综合性服务场所互补业态，如游戏厅、餐饮街等，从而全面满足消费者购物、休闲、娱乐的多方需求。

这些举措在一定程度上起到满足消费者体验需求的作用，但随着百货店业外部环境变化引起人们消费观念的变化，人们对百货店的体验需求也将发生本质变化。

现状三：体验营销缺乏有效的部门协同配合

体验营销需要在百货公司各个部门的同力配合下才能打出漂亮的组合拳，如：策划部出具方案、营运部进行执行，宣传部进行宣传，采购部进行供应商协同。

但事实上，往往因为百货公司内部缺乏高效的协调组织机制，使得营销方案大都落成策划部、营运部等各司其职的碎片化工作，从而大大减弱了营销的有效性。缺乏统一联合作战的配合机制，已经成为百货公司提升体验营销能力的重要瓶颈。

二、业态竞争迫使传统百货店专注体验营销

（一）线下新业态的激烈竞争迫使百货店通过体验营销提升客户忠诚度

研究显示，传统百货业态随着人均GDP的变化不断分化，衍生出新的业态，成为传统业态的直接竞争对手，如图1-2所示。

在百货商场顶层的电器类产品发展为苏宁、国美这样的电子专业卖场；传统服装零售商自建终端打造连锁专营店等。这些新业态通过打造细分领域的专业形象、优越环境、优质服务，不断蚕食传统百货业态的市场份额。

特别是近几年层出不穷的“体验馆”这一新业态，不断冲击着百货业的大本营。企业通过自建连锁体验馆来推广品牌形象，传播品牌文化，更重要的是，探索出了一条有效管控的体验营销模式，苹果销售专卖店就是典范之一。

苹果专卖店是一个融合了大简大美、创意梦想和自由体验的地方，整个苹果的销售卖场，坚决贯彻了消费者体验至上的服务原则：

第一，客户可随意试用苹果产品，无论是否购买；

第二，不设银台，客户可在任意拟购买商品前由工作人员指导消费；

第三，没有导购员、没有推销，只有随时为客户解决疑惑、提供个性化服务的苹果顾问和培训师……

正是苹果体验馆这一系列绝佳体验，使消费者感受到苹果时尚、创意、科技、自由的产品精髓，并打造了随时、随地、随意实现苹果梦想的绝佳体验。

面对挑战，传统百货企业必须不断提升体验营销的资源整合能力，多途径深度挖掘老客户购物体验，并匹配相应的忠诚度管理模式，指导店面调整，实现新老客户重复购买的目的。

（二）线上跨越式发展迫使传统百货通过体验营销牢守领地

近几年网络零售呈现井喷式增长趋势，增长速度连续多年超过50%，以其便捷、性价比高、选择品种范围广等诸多优势，加剧了传统百货业的分化速度。如何打破传统百货困局？最有效的方式就是：以线下购物的体验营销留住消费者。

消费者喜欢简便迅捷的生活、喜欢网络购物的低价快捷体验，但也需要乐此不疲的“逛街”之趣。正是这一个“逛”字，凸显了百货公司与网络零售公司最本质的业态区别。

传统百货重在营造舒适的购物环境，让消费者享受实地购物、淘洗试穿的过程；网络零售则重在架构简单交易平台，让消费者更便捷地进行交易。两者的本质区别：前者通过深度满足人们爱玩、爱逛的天性来创造购买行为，是以“人”为中心。后者是在谨慎理性原则指导下，以最高的效率实现购买目标，是以“事”为中心。

所以，百货业要想长足发展，就要不断提升对消费者的理解能力，以此指导品牌管理，并努力提升内部管理水平，从而以系统的体验营销方式充分满足消费者购物过程的天性需求，最终奠定与网络购物相区别的核心优势。如图1-3所示。

电子商务“鼠标+水泥”的商业模式演进，也表明了其对线下购物体验的重视程度。这意味着，只要传统百货不断提升体验营销能力，就能够在同电子商务的激烈竞争中立于不败之地。

三、从“传统”到“现代”：百货业体验营销升级之道

现代百货业需要以体验营销为载体增强商品内涵附加值。

“购物的本身远远不只是购物”用这句话形容现代百货业再合适不过。现代消费不同于传统消费，而是架构在特定的文化空间之内形成的、由消费理念向消费行为转化的过程。

百货公司恰恰表征了鲜明的文化符号，创造了满足消费者特定需求的文化语境，从而给商品注入新的内涵，使其原有使用价值弱化，并成为带有特殊意义和自我满足指代的消费文化符号。

因此，现代购物消费就决不能仅仅理解为对商品的使用价值和功能用途的消费和享用，而需要注入更多新的内涵，从而将商品和服务与人的体验、情感、人格、品位、社会地位及社会关系紧密联系在一起。

百货行业作为中国消费升级时代的重要消费通路，其从业者们从没有放弃与消费者心灵交融的努力，由此激活消费者购买的情感动机，从而树立差异化竞争优势。到目前，体验式消费开始成为整个现代零售行业的发展趋势，谁能读懂客户，掌握创造良好的消费者购物体验的营销策略，谁就能获得市场的未来。

我们探索的百货业体验营销升级之道，正是从深度开发消费者精神内涵、满足消费行为背后的文化诉求开启的。

模式一：赋予活动策划灵魂，掌控事件关键节点，让百货通过体验式营销融入生活

进行活动策划对百货公司来讲不陌生，传统百货公司的策划活动停留在重大节日和周年庆的概念中，但随着区域零售市场竞争不断加剧，各种各样的促销活动的频率周期从每年几次变成每月几次，因为简单的节日活动策划已使消费者日趋麻木。

现代百货公司应通过纵深的消费者调研深刻理解消费者需求，进行会员管理和细分群体研究，以多频次、强针对、常新鲜的活动策划将消费者的细分偏好进行有效组合，充分利用百货商场前的空余广场和商场内部的中庭搭建个性化的活动场所，组织各对应楼层配合策划活动完成全方位的互动体验营销。

该种体验消费的成功关键在于是否能挖掘到细分客户的内心真实需求，并以点带面地实现消费者情感元素渗透，同时利用互动流程实现循环刺激购买，最终达到消费者重复购买的目的。

这些体验营销一般可分为：

消费群主题类

比如，区域内三口小家庭较多，适宜组织亲子类的购物节。

苏州某个购物中心就通过几大活动的组织和卖场的综合体验营销安排，获得了一次成功的消费群主题体验消费，活动持续2周，通过百货公司各楼层组合营销取得了不俗的业绩。

百货公司分别组织奶粉厂家在百货中心门口进行育儿咨询互动交流会及问卷调查送进口原装奶粉的活动，增强了活动的科普性与公益性，同时也帮助企业进行新品推广和问卷调查活动；

百货中心广场举办“宝宝快爬”比赛活动，活跃了整个商场周围的气氛；

各楼层丰富真切的活动，使整个体验营销活动的影响力和穿透力贯穿全商场：B1婴儿超市，儿童商品每日精选低折销售；超市服务台旁进行“可爱宝宝”照片比赛活动展示；1F举办宝宝最爱的手偶剧场“三只小猪”及“狮子拔牙”活动；2F-4F进行“做个漂亮爸爸&妈妈”服装特卖活动；5F进行家庭儿童精选折扣自选卖场特卖活动。

同时每个周末还通过促销车进行宝宝类产品礼包热卖，使得整个策划活动高潮迭起……

活动期间，每层都配有舒缓的童歌及民谣播放，卖场还不时地走过卡通人物大型玩偶与消费者家庭进行互动。

所有活动细节的考虑都会大大提高整个策划活动的美誉度。

主题事件类

借助2012年轰动一时的“李娜夺冠”事件，北京某大型购物中心就抓住了广大群众对该事件的关注热度，以此为切入点进行了一场体育类产品全方位、多组合的体验营销。不仅把李娜请到现场和消费者进行网球互动，还打造了消费者与李娜沟通的立体式媒介，并配合了各楼层的精选主题促销，如运动类香水特卖、运动休闲鞋服主题活动等。

事件类体验营销强调及时性和挖掘性，需要策划人员充分结合百货公司现状，全面延展相关领域，进行消费体验的系统探索。

模式二：强化VIP会员综合体验营销管理

几乎每个百货公司都有自己的VIP卡，但有多少公司能够清晰定义到底哪些客户才是企业真正的VIP呢？能被称为VIP的客户群，是需要每个百货企业清晰定位的。

按照“二八”法则，企业真正的VIP会员不会超过20%。对于这20%，不同企业的VIP客户群会呈现出不同的年龄、职业、特长、爱好、品位、价值观与梦想的组合，从而将百货企业品牌勾勒成一个栩栩如生的鲜活的角色形象。

如何能够通过组合体验营销管理来为这20%创造他们独享的购物空间、争取到更多的VIP客户，是每个百货公司需要认真考虑的问题。

企业需要不断强化自身品牌形象，在目标群体中赢得更多消费者，也需要通过差异化的购物体验，维护VIP客户的忠诚。例如，VIP会员闭店购物等方式不失为一种有效手段。

百货公司可根据营造氛围的浓烈程度，分为开放式会员日和闭店式会员日：其中，开放式会员日活动就是照常营业，会员享有特殊折扣；而闭店式会员日活动则是设置购物的门槛，为公司重点维护的高端客户提供独享的购物环境礼遇。

常州某百货大楼在2010年11月进行了特殊的闭店VIP购物活动。商场门口铺上了可以和电影节盛典媲美的红地毯，大家手握邀请卡，在专业迎宾员的引导下逐步踏入为VIP精心打造的购物空间：百货公司推行高倍积分活动，同时几乎每层都有惊喜特卖品牌参与，优质导购员是平时的2倍；为消费者开设具有茶水、点心和水果的休息厅；在不同的楼层设置钢琴、小提琴的演奏，以及街舞、调酒、瑜伽等表演活动。这都为这场会员活动增添了活力氛围和优越的品质感。

细致安排的活动，使得整个卖场热情高涨，以最少的客户流量达到了历史最好的销售业绩水平。

通过闭店VIP销售，达到了与客户进行“一次美妙的心灵碰撞之旅”的目的。通过营造购物氛围，高端客户在享有专属礼遇的同时获得了精神上真正的满足感。这种闭店营销方式传递了VIP服务的精神，也提升了百货店内部综合管理的水平，从而增强了自身的核心竞争力。

需要说明的是，这种方式特别适用于三四线城市、拥有核心地段但却无法拓展营业面积的传统百货企业，使得它们从激烈的周边同业竞争中脱颖而从，创立新的品牌形象。

模式三：挖掘同质业态差异化特色，提升消费体验综合服务水平

差异化经营是企业面对同质化激烈竞争的必然战略选择，百货行业时至今日，竞争日趋白热化，差异化经营成为突破战略困局的关键，也直接关系到消费者的购物体验热度。

在打造差异化竞争能力的时候，我们首先要考虑企业所定位的差异化消费者群体是否真正清晰地区分目标客户，以及该部分客户的有效购买能力是否足以支持企业店面经营。

根据以往观察，我们建议，不要采用性别等笼统指标为标准来进行百货品牌的差异化定位。因为，这种笼统的差异化实际上没有实现任何差异化：没有任何女性会因为这是一家仅为女性提供服务的百货店而钟情于此。这种品牌差异化的迷失反而模糊了企业品牌个性及其VIP客户群，也便无法撑起经营体量的正常运转。

我们建议至少可通过以下两种模式来提升百货公司体验营销的差异化优势。

其一，特色百货需要注意招商品牌的区域独特性，至少要有30%以上的区域独享特色品牌（同一个零售商圈，百货店拥有独占品牌达到30%），同时各个楼层配合特有品牌进行动线调整；

其二，可定位为品类的差异化优势渠道，将百货公司打造为某一领域的冠军形象。比如菜市口百货公司的黄金品类、中友百货的化妆品品类等。这类企业在消费者心中已经牢牢形成冠军定位，成功抢夺了消费者在该品类的第一心智资源，在需要采购这类产品时，便会不自觉地在第一时间做出选择。

此外，一些能够快速调整产品种类、丰富产品选择的“快品牌”逐渐成为百货公司吸引客流的法宝。随着现代生活节奏的加快，我们越来越需要能够迅速捕捉消费者需求变化、快速提供特色产品的品牌，如ZARA、H&M等国际快时尚品牌。百货公司可在每年动线调整的过程中逐渐引入这些更新周期短、产品线丰富、特色鲜明的品牌，以此丰富消费者购物的新鲜体验。

模式四：拓展零售领域，升级为商业地产运营商，打造购物中心大消费体验

体验消费的终极目标是在有限的空间内尽可能多地给消费者带来全新的购物感受，满足丰富的消费群体需求。这需要传统百货公司提升空间运营能力，从传统百货零售向大零售——商业综合体运营方向不断努力，实现从满足消费者一站式购物到满足一站式生活体验的转型，打造满足个人所需要的购物、餐饮、娱乐、休闲、交友、学习、健康、养心、酒店等多元需求的综合体验场所。商业地产运营商需要具备这种前瞻意识并尝试打造其运营能力。

未来的零售趋势是：零售企业逐步拥有自有物业，且将这些自有物业打造为城市综合体。从经营管理和运营人才储备来看，零售企业转型为综合商业地产运营商，要比住宅型房地产企业转型为综合商业地产运营商容易得多，但前者可能欠缺资金能力，但这对拥有区域内规模的百货企业而言不算难事。

笔者曾经的一位客户，是某四线城市的最大零售企业，占有当地零售市场40%的市场份额，早在2009年底就顺利开业了一个20多万平方米的Shopping Mall，销售收入以30%的速度逐年递增，并已经开始着手进行更多城市周边的县级城市综合体的开发。

这种类型的城市综合体运营商需要注意人才贮备风险。企业必须有一支综合素质优秀的品牌招商队伍，他们可以细致地捕捉到不同区域消费者的真实需求，并根据营业场所的规划限制，组合出合理的动线品牌布局。这支队伍在前期需要进行大量的品牌布局与调整工作，一个20万平方米的ShoppingMall，从建立品牌布局到初步实现品牌动线合理调整，往往需要超过2年的时间。

可以预见，随着国内消费者需求的不断升级，未来20～30年内，以百货为代表的零售业会以超过GDP增速2倍以上的增幅呈现高增长态势。作为承载百姓品质生活梦想的实现平台，百货企业应时刻以提升自身综合体验营销能力为己任，用心挖掘消费者需求、细致入微地提供品质服务，并以丰富的营销组合策略满足消费者的物质需求与情感诉求，从而不断锻炼企业综合管理实力，自如应对未来业态升级所带来的严峻挑战，在激烈的同业竞争中获得源源不断的发展动力！