有时员工根本不知道为什么这是他们应该做的工作。
员工的想法一头雾水，就会导致管理杂乱无章。
提升员工执行力，要先让员工明白执行的目的和意义，这才不会让他们因“为什么要做”而困惑，而将其应该做和必须完成的任务当成毋庸置疑的使命。
●将执行的意识植入员工的大脑
导致企业执行力很弱的原因，很大程度上是由于员工不能正确执行公司政策，这是因为员工的头脑中缺乏正确的执行观念和意识，比如不懂得什么是执行，为什么要这样做而不是那样做等，这种不正确的想法会让员工在执行过程中完全陷入误区。
1.提高员工的执行意识，先从管理者自身做起
企业管理者往往忽略了分析自己，忽略了从自己身上来发现根源。事实上，企业执行力薄弱的根源恰恰是企业管理者造成的。有不少企业的管理者都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来，认为自己制订了企业的发展目标，就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施保障，正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。
2.认识到每个人对执行目标的理解差异，而做到具体问题具体分析
目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达到这些目标，才是保障执行的策略、方法和措施。仅仅依靠目标是无法推动员工有效执行的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成企业目标在执行过程中的巨大偏差。
3.通过培训来强化对执行的认识，只是“治标不治本”
过于将注意的焦点集中在了员工身上，总认为是员工做得不到位，不能理解自己的意图，从而让员工接受大量的培训，通过培训来改变认识，提高专业技能，从而强化执行力。这并不能有效地解决企业执行力薄弱的问题。
所以，执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性，而这种一致性并不是来自于目标，而是来自于正确的策略、方法和措施。其中重要的一点是，领导要将执行的意识植入员工的大脑，培养员工的执行意识和观念。让员工从思想上认识到执行的重要性，自觉执行公司的制度决策和领导交办的任务。
●让下属理解自己的命令
你的命令是否能得到贯彻执行，与下属对命令的理解程度有很大关系。简单地说，下属对命令理解的程度高，执行起来就非常顺利，即使有偏差也不会很大；反之则很可能大打折扣。
如何才能让下属完全理解你的命令呢？除了下属本身的能力之外，有三条规则是要遵守的。
1.让下属复述你的口头命令
这条规则是绝对不可忽视的。如果你破坏了这个规矩，事情就会出乱子。如果别人没有听明白你的命令，那你肯定不会得到希望的结果。一定要使这条规则成为一个硬性的规定去执行。很显然，当你要求一个人重复你的命令时，他可能会一时恼怒，他可能认为这是在侮辱他的记忆力和理解力。对于这些问题你不用担心，有一个容易解决的办法。你只需说：“小王，你重复一下我方才说的话好吗？我想检查一下我有没有遗漏什么，或者说了什么不当的情况。”这个问题不就马上解决了吗？
2.当下属没听明白的时候，你让他们向你提问题
如果一个人没有听明白你究竟想要干什么，他就会问你以便弄明白，这是正常的。但是如果是当着一群人发布命令，即使没有人问你什么，你也不能认为大家全都听明白了。在多数情况下，每个人都会有问题，只是碍于面子，不想在同事们面前暴露自己的无知。如果你怀疑确实有人没有听明白，你就使用第三条规则。
3.你向下属发问，用以证实他们是否听明白了你的命令
例如，你可以问：“你打算怎么理解这个问题？”或者“对于处理这件事你有什么看法？”或者你可以问类似“你明白为什么是这样的吗”的问题。
如果你希望一个人在他的工作中发挥出最大的能力，希望他把工作做得非常出色，那么你就要告诉他你让他做什么，什么时候做，但不要告诉他如何去做。让这个人自己去考虑处理的办法、这样就能迫使他动脑筋，发挥自己的主观能动性去完成任务，这就叫作任务式的命令。任务式的命令能够增强人们的责任感，每个人都会感到自己是组织中真正有贡献的成员之一，没有一个人被冷落在板凳上。
使用任务式的命令能使你获得驾驭下属的卓越能力，甚至可以在自己的家庭里使用这种类型的命令。使用这种技巧，不必一样一样地告诉下属做什么、该怎样做。只需让他们知道你需要什么、什么时候需要即可，这有助于发挥他们的主观能动性和他们的独创精神，也能教会他们如何自立于世。
使用任务式的命令法，你不但可以管好下属，还能使他尽力发挥自己的创意，把命令执行的超出你的意料。
●让下属贯彻自己的意图
下面是帮助你贯彻执行意图的六条指导原则，请务必牢牢记住。
1.要事先想到任何可能出现的不测
永远要在事前考虑有可能发生的、会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。能作出正确而及时的决策往往依靠对形势准确的评价。要使用那句问话：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的领导者常常会失败。
2.向关键的下属征求意见
在作出最后指导之前，最好向下属征求一下意见，听听他们对你的指导的看法，吸取一下他们的经验。在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就宣告结束，这时就可宣布你的最后意图，从那时起，你就有权力期望下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
3.把握宣布你的意图的适当时机
选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。一定要让归你领导的下属有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，否则他们会没有足够的时间去制订他们自己的计划，那样又如何让他们来贯彻你的意图呢？更重要的一点是，不要对你下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的下属为难和被动。他们向自己的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。
4.鼓励下属以变应变
什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能出现，意外事件随时都有可能发生，鼓励下属对当前的形势作出自己的评价，当出现错误或者发生意外事件时，要及时重新制订适应新情况的计划。
5.要让下属充分了解全局
当你作出了正确而及时的决定以后，应该能让所有该知道的人都知道。你一定要保证每一个人都知道你的意图。如果做不到这一点，就难免出大错。如果因为未能把你的意图和执行计划告诉给某一个关键的人而出了大错，那责任应该由谁来负呢？况且，问题又岂止是该由谁来负责呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重。只有让下属了解全局，才能让他们更好地贯彻你的意图。
6.要重视你的意图的长远影响
仅仅考虑你的意图会有什么样的眼前的利益和作用是远远不够的，必须能够预见它将有什么样的长远的作用和影响。要记住，当你的下属开始贯彻你的意图的时候，事态就会发生连锁反应。
最后切记，不要让你今天的指导，给明天领导下属带来种种麻烦！
●明确指出员工的对与错
管理者有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“对”在哪里。这种做法可以避免执行的迷茫。
一个有16年工龄的员工在公司重组时被解雇了，原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以来，每一年的业绩考核结果都表明他的工作是符合要求的，因此，这位员工感到不平，不理解为什么自己会由于“工作不合格”而被解雇，于是，他起诉了原公司。
法庭进行了大量细致的调查，发现这个员工在相当长的一段时间内，工作一直达不到标准水平。然而，因为每个经理都急于摆脱他，想把他转到其他部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他，就给了他一个“达到标准”的工作评价。
在法官面前，这位员工陈述说，经理没有如实地指出他的缺点，也就等于剥夺了他改正自己错误的机会。结果这个员工打赢了这场官司，他原来的公司被迫全额补发了他的工资，而且还另外支付了一大笔赔偿金，来弥补“他的痛苦和精神压力”。
因为没有作出诚实的反馈，该公司付出了沉重的代价，所以，在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知给员工。虚假现象和欺骗行为会误导员工，其结果如同搬石头砸自己的脚。
在这方面，有的管理者做得就很好。例如下面的谈话。
“小王，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了……”
“老张，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的订货总额提高了20％；几天前，我接到科尔公司负责人丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格和性能非常熟悉……”
正是因为这位经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服地接受了批评，而且很快就改正了这些缺点，而老张也继续保持了这些好的方面。相反，如果只是笼统地说：“小王，你的工作态度很不好。”“老张，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”那效果就会大为逊色了。小王可能并没有意识到自己的不足，对经理的话会感到摸不着头脑并且精神紧张，而老张则可能会对经理的表扬不以为然，缺少那种现实的激励。
所以，没有得到反馈的执行相当于半途而废。及时反馈是提高执行力的重要环节之一。
●让员工自己认识到问题所在
高明的管理者会引导下属自己找到问题的原因，这体现在下属执行的自动和自发上。
休斯·查姆斯是现代企业界一个传奇人物，他的管理技巧令许多同行拍案叫绝，杜拉克称赞他是“管理大师”。在他担任美国国家收银机公司销售经理期间，曾面临一场危机。由于该公司的财务发生了困难，这种情况被在各地负责推销的人员知道了，因此这些人失去工作热情，销售量开始下滑。到后来，情况严重到有可能使查姆斯和他手下的几千名销售员一起被“炒鱿鱼”的地步。于是，查姆斯决定召开一次全体销售员大会，全国各地的销售员都被召到总部。
查姆斯主持了这次会议。首先，他请几位优秀的销售员谈谈为何销售量会下跌。这些推销员分析说原因有市场不景气，缺少激励奖金等等。当第五个推销员开始列举使他无法达到销售配额的种种困难时，查姆斯突然打断他，纵身跳到桌上高举双手说道：“停，大家停止10分钟，让我把我的皮鞋擦亮。”然后，他从容地请坐在附近的一名黑人小工友把他的鞋子擦亮，而他就站在桌上不动。
在场的推销员都呆住了，有些人甚至认为查姆斯突然发疯了。在这时候，那位小工友先擦亮查姆斯的一只鞋子，然后又去擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦着，表现出一流的擦鞋技巧。
皮鞋擦完之后，查姆斯给了那位小工友一块钱，然后开始发表他的演说。
他说，“我希望你们每一个人好好看看这个黑人小工友。他在我办公室工作。他的前任年纪比他大很多，尽管公司每周补贴他5元的薪水，但他仍然无法赚取足以维生的费用。”
“然而，工作的对象完全相同。这位黑人小男孩却可以赚到相当可观的收入。”
“现在我问你们一个问题，以前的工友拉不到更多的生意，是谁的错？是他的错，还是他的顾客的错？”
那些推销员不约而同地大声说：“当然是那个工友的错！”
“正是如此，”查姆斯接着说，“你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同：同样的地区、同样的对象以及同样的商业条件。但是，你们的销售业绩却比不上一年前。这是谁的错？是你们的错，还是顾客的错？”
推销员又不约而同地回答：“应该是我们的错。”
“我很高兴，你们能坦率承认你们的错，”查姆斯说道，“我现在要告诉你们，你们的问题在于，你们听到了有关本公司财务状况发生困难的谣言，这影响了你们的工作热情。因此，你们就不像以前那样努力了，现在只要你们回到自己的销售地区，并保证在30天中，每人卖出5台收银机，那么本公司就不会再发生什么财务危机了，以后再卖出的，都是净赚的。你们明白了吗？”
大家都说愿意，后来果然办到了。在不到一个月的时间里，所有销售人员都超额完成了任务，公司净赚了100万美元。
与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但是当领导者直接指出下属错误时，下属的第一心理反应是不服气，总觉得自己没有犯错，只不过是与领导的标准不同，这种想法会直接影响整个团队的工作效率。
刘军是一家知名企业的经理助理，他上班总是迟到，并且对于一些即使重复出现的问题他也总是不能及时做出反应。当经理发现刘军的问题之后，采取下述策略，成功地对他进行了批评和指正。
经理让刘军坐在自己的位置上，然后对他说：“刘军，你知道我在每天早晨8点30分是多么需要你来帮忙。尽管我已经向你提示过几次，可是上一周你仍然没有按时上过一次班。假如你是我的话，对于这种行为，你怎么看？”