第二篇 计划职能

第二章 战略管理

【本章知识要点】

●战略的定义

●战略管理的内容

●战略管理的分析工具

一个组织在它的经营活动中，会遇到各种各样的问题，一些事关组织全局性、长远性发展的问题，需要运用战略管理念去解决。如战略的选择可以让企业能够更加准确地明确自己的客户是谁，哪些事情能做，哪些事情不可以做，避免“南辕北辙”的事情出现。战略管理决定着企业的发展方向和市场定位，如果企业的战略管理出了问题，将会给企业造成很大的危害。在竞争日益激烈的今天，战略管理是企业谋求生存和发展的重要保障。

【案例导入】

可口可乐公司的环境抗衡策略

20世纪60年代，有议员向国会提出“禁止在各种食品（含饮料）中使用糖精”的议案，这一议案令美国可口可乐公司的经理们十分震惊。几十年来，可口可乐以其传统的、固定不变的口味，征服数以亿计的消费者，成为“世界第一饮料”。

一旦改变配方，势必失去众多主顾。可口可乐公司立即做出了阻止该项议案通过的计划。这项计划以维持可口可乐配方为目标，具体做法是游说、劝服各位国会议员，请他们不要投票赞成该项议案。专家们向议员提出了改变配方可能造成的几个后果：一是配方改变导致传统口味改变，可能诱发国内抗议、示威；二是在国际贸易中影响美国形象；三是公司不得已裁员，会增加就业困难，造成新的社会不安定因素；四是公司收入减少，甚至出现亏损，对国家来说也是一种不安定因素等等。一个月后，国会以很微弱的优势否决了那项议案，可口可乐公司实现了与不利环境因素的抗衡。

【思考题】

1.针对环境的变化，可口可乐公司的管理者作出了怎样的环境抗衡策略？

2.组织存在于一定的环境之中，环境会对组织产生种种影响力，因此，管理者必须对环境的内容和影响力进行确定、评价。请问有哪些方法可帮助组织的管理者分析其所处的环境？

第一节 战略概论

“战略”一词在我国自古有之，“战”指战斗、战争，“略”指谋略。春秋末年孙武所著的《孙子兵法》、明朝罗贯中所著的《三国演义》等更是世界著名的战略杰作。当时的词义是作战的谋略，或者指对战事的谋划。毛泽东同志曾深刻论述了中国革命战争的战略问题，指出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”

一、战略的定义

在西方，战略一词源于希腊语“Strategos”，这个词的意思是指挥军队的艺术和科学。19世纪，瑞士人约米尼所著《战争艺术》一书中提出，战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场。总之，战略一词原来是一个军事方面的概念，指将帅的智谋和对军事力量的运用。它要解决在一定时期内战争攻击的主要方向、兵力的总体部署和所要达到的基本目标。

所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和规划。任何事物都是作为系统而存在的，都是由相互联系、相互依存、相互制约的多层次、多方面按照一定结构组成的有机整体。这就要求领导者牢固树立全局思想，布置局部于整体之中，从全局看局部。战略问题，是关系全局的问题。凡是关系到全局的存在、巩固、发展的问题，凡涉及组织整体活动目标、方向、未来、成败和根本效益的问题，凡在全局中带有共性、并有普遍指导作用的问题，都是战略问题。

二、企业战略

企业战略是指一个企业根据其所处环境的变化，本身的资源和实力，选择适合的经营领域和产品，形成自己独有的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求越来越高。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）。而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。

第二节 战略管理

一、战略管理的定义和特点

（一）战略管理的定义

什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。

（二）战略管理的特点

1.整体性

战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个单位、部门的活动。

2.长期性

战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。战略管理的时间跨度一般在3年以上，5～10年之内。

3.权威性

战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。

4.环境适应性

企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

二、战略管理的阶段

战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

（一）战略制定

包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入哪种新产业？放弃哪种产业？如何进行配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是扩大经营还是进行多元经营？是进行合并还是建立合资公司？如何防止被对手接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

（二）战略实施

在这一过程中，要求公司确定年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动、方案和具体计划措施。战术运用往往被称作是战略管理的行动阶段，实施战略意味着动员员工和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的企业战略无论多么好，但如果未能实施，便不会有任何实际意义。战术实施受企业中所有雇员及管理者的素质及行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，该阶段人力资源的开发和利用是关键的环节。为激励整个公司的管理者和员工以强烈的自豪感和热情为实现目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术实施阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能做得多好？”

（三）战略评价

这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不能保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

战略管理的三个阶段相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得最大的整体效益和最佳实施效果。

三、战略管理的原则

企业战略管理有助于企业走向成功之路，但不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展就能打下一个良好的基础。因此，战略管理也要遵循一定的科学原则。

（一）适应环境原则

来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的内部和外部环境的互动性。

（二）全程管理原则

战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段是互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

（三）整体最优原则

战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调企业整体最优，而不是局部最优。战略管理不是强调企业的某一个局部或者部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使之形成整体合力。

（四）全员参与原则

由于战略管理是全局性的管理，有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与这一过程。

（五）反馈修正原则

战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在5年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此通常分步骤实施整体战略。在战略实施的整个过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性和有效性。

（六）从外往里原则

一个卓越的企业战略的制定是从外往里而不是从里往外的。

四、战略管理的分析工具

（一）波特五力分析模型

1.五力分析模型的定义

五力分析模型是麦克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

2.五力分析模型的主要内容

五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

（1）行业现有竞争状况。参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度。

（2）购买者的议价能力。参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率。购买者对行业盈利性的影响表现在：购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。

（3）供应商的议价能力。参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等。供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量。

（4）替代品的威胁。参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本。替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁。

（5）新进入者的威胁。参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额，除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。

3.五力分析模型的应用

五种力量分析主要是分析产业结构，产业结构是决定产业竞争激烈程度的根本因素，它不仅影响着企业的竞争行为而且决定着产业的获利性。因此对产业结构进行分析对于企业制定战略至关重要。按照波特的五种力量模型，产业中的竞争远不只是在现有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力以及现有竞争对手之间的抗衡。

从战略制定的观点来看，五种竞争力量共同决定产业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是某股力量或某几股力量的合力共同处于支配地位，起决定作用。例如：一个企业在某些产业中处于极为有利的市场地位，潜在的加入者对它不能构成威胁。但如果它遇到了高质量、低成本的代替品的竞争时，其竞争地位和收益将会受到显著影响。即使没有替代品和大批的加入者，现有竞争者之间的激烈抗衡也会限制其潜在收益。因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。对竞争压力基本来源的分析，有助于弄清那些当战略发生变化时产生巨额开支的领域，以及对机会或威胁可能具有重大意义的产业动向。

（二）SWOT分析法

1.定义

SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。这种分析法通常用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。

2.SWOT分析的主要内容

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

（1）分析环境因素。运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

优势是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势，充足的财政来源，良好的企业形象，技术力量，规模经济，产品质量，市场份额，成本优势，广告攻势等。劣势也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化，管理混乱，缺少关键技术，研究开发落后，资金短缺，经营不善，产品积压，竞争力差等。机会是组织机构的外部因素，具体包括：新产品，新市场，新需求，外国市场壁垒解除，竞争对手失误等。威胁也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手，替代产品增多，市场紧缩，行业政策变化，经济衰退，客户偏好改变，突发事件等。

SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。

（2）构造SWOT矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

（3）制订行动计划。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素；利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

3.SWOT分析矩阵

SWOT分析是基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

（三）PEST分析

企业战略环境包括企业外部环境和企业内部环境。企业的外部环境分析可以分解为宏观环境和行业环境，一般运用PEST法来分析宏观环境。企业的外部环境是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业识别外部环境的目的，是想了解企业面临怎样的发展机遇，又受到哪些方面的挑战与威胁。从环境的各个组成方面来看，需要对哪些方面做出必要的反应，对哪些方面施加影响。宏观环境是指对企业及其行业环境各因素具有较大影响力的客户因素的总体。对企业的宏观环境进行分析的方法称为PEST分析法。

P——Political政治环境。政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使在社会制度不变的同一国家中，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制政策等。可以通过政治事件抓住商机，拓展市场。例如某年，英国伊丽莎白女王访美，该消息传来，很多美国人都想在女王从机场到白宫的沿途目睹这位传奇人物的风采。一家制造企业发现了其中的商机，这个商机就是大家都想看女王，但只有少数人可以站到欢迎队伍的前排，大多数人会因为视线被前面的人挡住而无法看到女王。潜在需求因政治事件而出现。该企业决定利用这个机会，将潜在需求转变为现实的需求。他们设计了一种类似“潜望镜”的望远镜，它有竹竿一样的外形，站在人群后面的人可以把它伸过众人的头顶，通过反射看到女王。在女王到达华盛顿的当天，这家公司卖出了数以万计的“望远镜”，从中获利不少。

E——Economic经济环境。主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观环境主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度，还包括货币及财政政策、汇率、税率、通货膨胀等。微观环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。此外还包括生产率水平、消费模式。比如汽车消费市场的发展趋势，国内外调查机构认为，私人汽车的消费需求仍将快速上升，我国是世界上最后一块有待于开发的汽车市场，也是一块最大的汽车市场。

S——Social社会、文化及自然环境。指一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。

T——Technological技术环境。指企业所处领域活动直接相关的技术手段的发展变化等。主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素。

（四）安迪·格鲁夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫（Andrew S. Grove）以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：

1.现存竞争者的影响力、活力和能力

产业中厂商数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕度、同构型、产业产品的价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争的强度。现存竞争者强度通常受到下列因素影响：产业成长速度快慢，固定或库存成本高低，产业内竞争对手多寡，转换成本高低，多变的竞争者，退出障碍高低，策略性风险的高低。

2.供货商的影响力、活力和能力

当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又缺少向上游整合的能力。此时的供货商通常所具有的特性是：由少数供货商主宰市场；对供货商而言，客户并不是主要的客户；对客户而言，并无适当的替代品；供货商的产品对客户而言，转换成本高；供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位；供货商易向前整合。

3.客户的影响力、活力和能力

客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的熟悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。客户若有下列特性，则具较强的议价能力：购买者众，采购量大；采购标准化的产品；转换成本极少；客户信息充足；客户易向后整合。

4.潜在竞争者的影响力、活力和能力

潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。潜在竞争者通常会带来一些新产能，其不仅分享既有市场，而且也会拿走一些资源。Aaker认为，产业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括：规模经济，专利的保护，资金需求，品牌的知名度，转换成本，产品差异化，配销通路，政府政策。

5.产品或服务的替代方式

此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规则，从而创造一个新的环境。替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替代产品或服务在价格/性能上所提供的替代方案越有利时，对产业利润的限制就越大。替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点：替代产品或服务具较低相对价格，购买者面临较低的转换成本，替代产品或服务具较强的功能。

6.协力业者的力量

协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其他企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。但任何新技术、新方法或新科技出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。

透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，找出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

【思考题】

1.什么是战略管理？

2.战略管理的过程是怎样的？

3.战略管理的原则是什么？

4.战略管理的分析工具有哪些？

【应用：典型案例】

从纸张到手机的故事

还是在19世纪的1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂，它以当地的一条河流的名字命名，叫“诺基亚”。100年后，诺基亚仍稳稳当当地经营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。进入80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也开始大量投资电信。由于它适应了芬兰国家地势崎岖，人烟稀少，架线不便，无线通信业出现很早的客观情形，把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。与此同时，诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。

然而不久，诺基亚的事业陷入了危机。这个名不见经传的北欧企业所拥有的市场终归有限，尤其是80年代末近邻贸易伙伴苏联的衰败。加之国内综合工业基础不如其他大牌国家，尤其像摩托罗拉在技术研发、批量生产和广阔市场等方面的优势，都不是诺基亚一时可以比拟的。诺基亚的总裁凯雷莫承受不住了，这位对诺基亚发展功不可没的技术型人物以一颗子弹结束了自己的生命，那是1988年的冬天。1991年，诺基亚在爱立信的嗤鼻声中并购失败。

1992年，诺基亚手机分部负责人、42岁的奥利拉临危受命，担起诺基亚集团CEO的重任。奥利拉，这位伦敦经济学院的MBA，曾是花旗银行伦敦分公司负责诺基亚客户的主管，1985年加盟诺基亚，先后担任国际事业部副总裁和总财务长，被誉为“很有国际眼光”的人。

奥利拉的机遇要比凯雷莫好。此时，柏林墙已被推倒，冷战结束，全球市场正在走向开放。奥利拉敏锐地看到了前景，他兴奋地说：“要永远记住这一天。”他进行了大量而周密的可行性调查，从较早的北欧移动电话市场，意识到了它将会在全球掀起热潮。他吸取了前任的教训，在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司，甚至是赚钱的公司，将业务重点放到了电信上来，全力以赴地推动着诺基亚移动通讯业的发展。

诺基亚在寻找突破口。奥利拉果断地把科技新生代的年轻人推上了关键岗位。奥利拉在手机研发项目档案中发现了GSM标准，直觉告诉他，这个尚未成熟的数字化手机通讯标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准制式。奥利拉与同僚们在技术领域夜以继日地奋战着，很快确定了以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向。谙熟财务运作的奥利拉，避开了欧洲人对诺基亚带有偏见的眼光，飞奔美国，一次次地向那里的投资人描绘着诺基亚的美好前景：“我们将全身心地投入到全球电讯行业这一高科技领域，我们正在开发的产品含有很高的附加值。”

1994年，诺基亚公司股票在纽约上市，诺基亚迈出的第一步成功了。源源不断的资金激活了诺基亚的造血功能，使它焕发出了无比的生命力，而它也使美国人手中股票的含金量不断地攀升。与此同时，欧洲各国已开始采用GSM数字手机通讯标准，首先问世的就是诺基亚的“2100”。清晰的音质，灵巧的外形，大比例显示屏面和滚动式文字菜单，2000万只的销售量使全世界第一次认同了这个名字：诺基亚。

1996年以后，诺基亚在移动通信领域取得了飞速的发展。“6110”系列第一次实现了长时间电源供应的功能。为开辟全球市场，诺基亚推出了分别能适应欧洲大陆GSM制式、美国TDMA制式和日本、韩国PDS制式的三种数字通讯标准的手机。

到1998年，诺基亚直追摩托罗拉，生产出第一亿部移动电话，成为了世界上最大的移动电话生产商。而此时的摩托罗拉还沉浸在“绝不会犯错误”的行业老大的心态中。1998年、1999年、直到2000年，诺基亚在全球的手机市场份额，连续三年处于三巨头中的领先地位，市场份额为22.5%、26.9%……一路攀升。

1999年，“7110”系列诞生，这是世界上第一款支持WAP（无线上网协议）的手机。

诺基亚取得了巨大成功，诺基亚已成为移动信息时代的跨国企业巨子。诺基亚成功了，诺基亚不失时机地把握住了成功！人们不禁要问：成功，为什么属于诺基亚？ 诺基亚也时刻在问自己：诺基亚为什么成功？诺基亚人在苦苦地追求中找到了自己的信条，并在后来的良性运作中坚守着自己的信条：第一，致力于创新，首要准则就是应用最新的先进技术；第二，始终不渝地遵循诺基亚人自己的方式做事。这两条恰恰是摩托罗拉在一段时期里所丧失的。

让我们先来认识诺基亚技术创新的窍门。诺基亚每个时期的奋斗目标都非常明确：从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品，到创造移动信息社会的名牌，再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。诺基亚目前的主营业务有三块：手机，网络，与英特尔联合研发信息集成。人们现在刚开始认识“蓝牙”无线通讯技术，诺基亚则早已瞄向了无线通讯的第三代——无线互联网技术。要想始终保持技术领先的地位，就不能片刻地停下脚步，稍事歇息。由此形成了诺基亚的企业性格：敏捷的反应速度，快速地作出决策，永远创新。诺基亚一贯认为：要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去，唯一途径，就是永远走在别人前面。

诺基亚公司有员工5万多人，其中1/3的员工在从事技术开发工作，他们分布在包括中国在内的全球12个国家的44个研究与开发中心。这些研发中心形成了一个全球合作网络，从而保证了诺基亚对技术发展的快速反应，保证了诺基亚公司在技术上的领先地位。诺基亚公司极舍得在研发方面花钱。1998年时，诺基亚用于研发的经费就占全年销售额的8.6%，即13.5亿美元；1999年又以50%的比率递增。从1996年起，这些研发中心就已在开发2005年的产品了。

正是基于这样的开发实力、开发网络，诺基亚才能敏锐地洞察并掌握移动通讯的技术趋向。他们预见：移动性和互联网将给人类社会带来方便与自由，从而改变整个人类社会，移动通讯大有可为。正是基于这样的预见和自信，才使得诺基亚始终保持技术领先，并为成百倍地提高现有网络传输速度作出贡献，全力进入到开发第三代移动通信技术标准制式WCDMA的时期：网络传输速率将成百倍提高，将会轻松实现声音、图像、视频等的实时传输，移动电话用户可以随时随地进行网上购物、移动办公、接受教育、收发电子邮件，人们将被带入个人“随心所欲”的移动多媒体世界。2000年3月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次WCDMA呼叫，这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的又一重大突破，是第三代移动通讯历史性的突破。WCDMA网络将很快在中国、芬兰和日本安装扩建。

同时，要真正实现移动与高速互联网连接以及进行宽带数据传输，还要依赖GPRS技术，它是实现个人多媒体功能的一个重要里程碑，为向第三代移动网络升级铺平了道路。在2000年全球签署的16个GPRS建网合同中，诺基亚就赢得了其中的7个。诺基亚人知道“这一市场大得足以容下我们所有的人”。

思考分析及提示：

案例介绍了诺基亚公司从生产纸张到生产手机的演变，诺基亚成立之初主要从事纸张生产，随着社会的发展时代的变迁，企业在经营中出现了问题，奥利拉临危受命，运用战略管理思想，毅然抛弃纸张生产，转而研究GSM标准，生产相应的移动手机，并在手机的生产中精准定位，打败竞争对手，成绩卓越，在手机市场上独占鳌头，成为世界上最大的移动电话生产商。

【思考题】

通过竞争定位分析和企业内部自我分析，谈谈诺基亚公司的核心竞争能力有哪些？

【项目实训】

一、实训项目任务

选定一个组织，分析其内外部环境，试做出该组织的发展战略。

二、实训目的

通过此项实训项目，使学生掌握分析组织所处环境的技能，并制定该组织的发展战略。

三、实训步骤

1. 选定一个组织，对组织所处的环境进行分析，并制定该组织的发展战略。

2. 学生根据所学的知识分组讨论。

3. 教师进行各个小组的指导。

4. 各个小组形成小组作业。

5. 小组代表上台呈现。

6. 各个小组派评委代表进行评分。

7. 汇总平均分，公布成绩。

四、实训要求与内容

1.要求选取的组织必须真实。

2.对组织所处环境的分析比较合理。

3.对选取的组织制订合理的发展战略。

4.字迹工整、言语通顺。

五、实训成绩评定规则及说明

1.上台呈现学生表述清楚、流畅。

2.对案例的解决方案具有可操作性。

3.解决方案的叙述观点明确，论述清晰，具有条理性。

六、实训参考样例

沃尔玛（Wal-Mart）SWOT

背景介绍：沃尔玛公司（Wal-Mart Stores，Inc.）（NYSE:WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族，总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

2011年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19亿美元，物资累计超过4.8亿美元。2014年，沃尔玛公司以4762.94亿美元的销售额力压众多石油公司再次荣登《财富》世界500强榜首。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场，只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

案例分析：对沃尔玛（Wal-Mart）进行SWOT分析如下：

1.优势（Strengths）。沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。沃尔玛的销售额在近年内有明显增长，并且在全球范围内进行扩张（例如：它收购了英国的零售商ASDA）。沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如：在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。

2.劣势（Weaknesses）。沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。

3.机会（Opportunities）。采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

4.威胁（Threats）。沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的全球化战略使其可能在其开展业务的国家遇到政治上的问题。多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。