第一篇 管理概论

第一章 管理概述

【本章知识要点】

●管理的内涵和职能

●现代管理理论

●管理理论的发展趋势

●现代管理体系结构

伴随着社会的形成和发展，人类的生产活动、工程技术活动、科学研究活动、军事活动、商务活动、金融活动、政治活动和教育活动等，都需要很好地进行计划、组织、领导和控制，才能有序地开展并取得预期的结果。在经济全球化、一体化进程加速的今天，各种组织特别是经济组织间的竞争日益激烈，管理作为人类活动中极为重要的活动，受到了人们前所未有的关注与重视。

【案例导入】

拼命三郎招人怨

“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事，你要分清这两者的利害关系。”这是一家电子类消费产品公司的销售部经理李勇的口头禅。李勇在这家公司任职近四年，如今这个位子是靠自己工作“拼命”换来的。李勇工作起来废寝忘食，由于他的投入和工作成就，李勇从一线员工摸爬滚打升迁到现在这个职位。

或许由于自己是“拼命三郎”，李勇对待下属也非常严格。他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。此外下属员工还要培养成“早到晚归”的习惯，每天陪自己加班到十一二点。倘若下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，并且很可能被他冷藏，再无出头之日。在他的领导下，销售部门员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。李勇的举措时不时招来下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督，好像自己是被卖给了公司，身心受到严重的限制，一些人声称都快要疯掉了。

但李勇对此似乎并没有在意，依然我行我素。直到有一天一个下属再也忍受不住了，爆发了自己的情绪。而最终结果是引爆全部门员工隐藏已久的不满，使得铁面无私的李勇面临着一次群发性的愤怒，最终也感到手足无措。事情起因是这样的：一天李勇的一个下属在公司内部网站的BBS上牵头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，这冒犯了李勇的大忌。他得知后，将这名员工的绩效考评合理规范地“处理”掉了。但随后在一次召开的部门会议上，这名员工质问李勇为何要这样做，而且宣泄了自己对李勇要求员工只要工作不要命的不满。该员工的言论立即得到了其他员工的呼应，他们表示，李勇不该拿自己的工作习惯强行要求员工，毕竟健康是最可贵的。感到震惊的李勇还没有来得及理清自己的头绪，便遭遇了下属员工集体的工作抵制。他们士气低落、效率下降，对李勇的高标准严要求抱着一种无所谓的态度，使他的工作陷入了被动。李勇这才意识到问题的严重性。可除了带领下属拼命工作用绩效来赢得公司高层的尊重和赏识外，李勇真的想不出其他办法来提高业绩。他认为只有实干加苦干才能成功，但现在员工情绪已经受到挫伤，难道就没有其他办法吗？李勇一筹莫展。

【思考题】

1.李勇的管理模式存在哪些问题？

2.针对李勇的管理模式你有什么好的建议？

第一节 管理的定义、性质与要素

管理，是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。掌握什么是管理，理解管理的性质以及构成要素，有助于运用管理的理念去解决实际的问题。

一、管理的定义

20世纪50年代，提出管理就是管人理事；在80年代提出管事理人；90年代提出管理就是80%标准，20%艺术。那么什么是管理？本书观点认为，广义的管理是指组织的管理者在特定的环境下，以人为中心，对特定组织所拥有的人力、物力、财力等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以达到组织目标的过程。狭义的管理就是指挥他人用最好的工作方法去完成工作。管理可以分为行政管理、经济管理、社会管理、社会组织管理、城市管理、卫生管理、工商管理等。在现代市场经济中工商企业的管理最为常见，也是本书论述的重点。管理的高级阶段是信息化管理，随着企业改革的深化，人们将越来越认识到加强管理的必要性和迫切性。

二、管理的性质

关于管理性质的争论已延续了几个世纪。管理是艺术还是科学？管理是定性还是定量？管理是具有社会性还是自然性？下面我们分别来解释这些问题。

（一）管理是艺术还是科学？

管理是艺术还是科学？有人过分强调它是艺术，有人过分强调它是科学。我们说它既是艺术又是科学。管理的科学性是从管理的规律可以研究和学习的角度说的，管理的艺术性是针对管理的灵活多变来说的。就像管理的不确定性源自管理环境的动态性一样，管理的艺术性也是对管理环境动态性地把握和反映。例如：孙悟空一个跟斗十万八千里。如果我们对其规律和推理有所知时，就表现为科学，例如：第二次世界大战中的火箭，几百千米甚至上千千米也能射到，可能距离目标很近，也可能差数十千米；如果我们对某种事物完全了解并掌握了它们的规律，那么它就变成一种技术或工程，例如：当今的火箭，发射几千千米误差不超过两米，而且次次灵验。明白了这个道理后，我们就不会片面地强调它的科学面或艺术面了。

（二）管理是定性还是定量？

定性分析往往依赖于经验，定量多依赖于科学。依赖于数学计算，管理科学和一般管理的一个主要区别，就是管理科学强调定量方法。随着科学技术的进步，应用科学的方法也可以处理定性的问题。管理科学的定量方法虽然能给出很确定的解答，但这种解答是否一定对，还是个复杂问题。由于原始数据的不准确，或模型的过于简化，往往使结果不可信。从我国甚至世界的实际情况看，管理科学虽然是我们追求的目标，但离完全的科学还差得很远，我们绝不能忽视或轻视管理的经验。

（三）管理是具有社会性还是自然性？

所谓二重性是指事物所具有的双重特征，而管理恰恰就具有这种二重性：社会性和自然性。管理的自然性就是合理组织生产力的一般属性，它由发展生产力的需要与社会化大生产所决定，是保证社会化大生产顺利进行的必要条件，是合理组织生产过程的一般要求。管理的社会性是指管理总是在一定的生产关系下进行的，不同的历史阶段，不同的社会文化，都会使管理呈现出一定的差别，使管理具有特殊性和个性，使管理体现生产资料所有者的意志和利益。

三、管理的基本要素

管理的基本要素即构成管理活动的因素。从不同侧面看管理过程，会把管理分成不同的要素。注重过程的管理理论认为管理由管理者、管理对象和管理手段组成；资源管理理论则认为管理要素分为人力、物力、财力，还有时间、空间、信息等；职能管理理论认为管理的要素有五个：计划、组织、指挥、协调、控制。本书认为管理是一项有组织的社会活动，它包含四个基本要素：管理主体、管理客体、管理目标以及组织环境。

（一）管理主体

管理主体是回答由谁管理的问题，它是指从事管理活动的人员即我们通常所说的管理者。组织中的管理主体由两类人员构成：一类是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务，并督促完成既定目标的人员。这类人员通常是组织的核心人物，或者说是组织的高层管理人员。另一类人员是从事各方面具体管理活动的人，这类人员通常是组织中的骨干人物，即组织的中层和基层管理人员。

（二）管理客体

管理客体是回答管理什么的问题，它是指管理活动中作用的对象，即管理的接受者。一般来说管理的客体大体可分成三类：一类是组织中的一般成员，他们负责执行组织分配的工作任务，按照一定的运行规则进行工作。第二类是组织中的其他资源，包括物质资源、信息资源、关系资源等。第三类是与组织的发展相关的人力、财力、物力、信息等。

（三）管理目标

管理目标即回答为何而管的问题，它是整个管理活动的努力方向和所要达到的目的。管理目标具有一定的层次性，低层次的管理目标是指一项具体的管理活动的目标，低层次管理目标同时又是组织高层管理目标规定下的产物，管理的终极目标也就是组织的最高战略目标。

（四）组织环境

回答在什么情况下管的问题。在20世纪初，法国工业家亨利·法约尔在其著作《工业管理与一般管理》中写道：管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。

四、管理的职能

管理有四大职能，即计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。

（一）计划

计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。

（二）组织

为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。

（三）领导

领导是采取措施激励员工以便促进组织目标的实现，也意味着创造共同的文化和价值观念，在整个组织范围内与员工沟通，并鼓舞员工树立起追求卓越表现的愿望。领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。

（四）控制

对管理活动过程进行监督，以确定组织是否朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取一定的矫正措施。

四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。

第二节 管理理论的发展历史

人类的管理活动有着悠久的历史，管理思想来源于管理实践。人类经过长期的管理实践活动，不断地进行经验的积累和总结，渐渐地形成管理思想意识。随着社会的发展和科学进步，人们对管理思想进一步进行总结，提炼出管理蕴含的规律性的东西，从而形成传统的管理理论。但真正意义上系统化的管理思想及理论，是到19世纪末20世纪初，随着社会生产力的发展和科学技术的进步，劳动组织的日益庞大而逐步发展而形成的。我们可以把管理学的历史发展分为四个阶段：古典管理理论、中期管理理论、现代管理理论和当代管理理论的发展趋势。

一、古典管理理论

19世纪末20世纪初，由于工业革命后西方资本主义国家如美国、法国、德国等国的生产力得到较快发展，工厂制度日益普及，生产规模不断扩大，生产技术日益复杂，生产专业化程度日益提高，原先那种建立在经验和主观臆断基础上的企业管理方式，已越来越不适应企业发展需要，迫切需要改进企业的经营管理，以提高劳动生产率。在20世纪初，由泰罗发起的科学管理革命导致了古典管理理论的产生，为当时的社会 解决企业组织中的劳资关系、管理原则、生产效率等方面的问题提供了管理思想的指导和科学的理论方法。

（一）泰勒的科学管理理论

1.产生背景

西方工业革命后一直到19世纪末这段时间，欧美各资本主义国家的生产方式进入社会化大生产时代，大机器工业代替手工业、工厂代替手工作坊成为普遍的经济组织形式。为了改进工厂和车间的管理，适应社会生产力的发展要求，泰勒于1911年撰写了《科学管理原理》一书，书中他首次提出了科学管理的概念，这标志科学管理理论应运而生。泰勒是科学管理理论的创始人，被公认为“科学管理之父”。

2.泰勒科学管理理论的主要内容

泰勒从“车床前的工人”开始，研究企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理理论。其主要内容为：

（1）提高劳动生产率。劳动生产率是科学管理所要解决的中心问题。其在进行工时和动作研究的基础上，制定出有科学依据的“合理的日工作量”，即工作定额原理。泰勒认为这既可解决劳资矛盾，又能提高工作效率和劳动生产率。

（2）科学地挑选工人。泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为每一项工作挑选“第一流的工人”。人的天赋和才能各不相同，只要工作对工人适合，而他又具有进取心并愿意尽力去干，他就能成为第一流的工人，在培训教育后，能最大限度地挖掘他的能力。

（3）标准化的操作方法。即使用标准化的工具、机器、材料和作业环境，以消除不合理因素，使一切制度化、标准化、科学化。

（4）采用刺激性的差别计件工资制。按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额，就将全部工作量按低的工资率付给，并给予警告，如不改进，就要被解雇。

（5）进行一次“精神革命”。工人和雇主双方都要来一次“精神革命”，工人树立对工作、对雇主负责的观点，雇主改善对工人的态度，二者相互协作，共同致力于提高劳动生产率。

（6）建立专门计划层。泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准，制定标准，然后按标准办事。要确保管理任务的完成，应由专门的计划部门来承担找出和制订标准的工作。

（7）职能工长制。根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。即将管理工作予以细分，一个工长只承担一项管理职能，每个工长可直接向工人发布命令。

（8）在管理上实行“例外原则”。指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权。

3.评价

（1）泰勒科学管理的主要贡献。提出了科学管理理论，开创了系统管理理论的先河，标志着管理学作为一门学科正式出现，从而催生了现代管理学。科学管理的本质是将经验科学化，减少管理者指挥的低效率，最终提高了生产效率。科学管理的核心是使工人能成为第一流的工人。将管理职能与执行职责相分离，使企业中出现一些专门从事管理工作的人，这就为管理理论的创立和发展奠定了实践基础。

（2）科学管理理论的历史局限性。科学管理最明显的局限性是将人看作是单纯的“经济人”。泰勒认为，工人之所以工作，是因为工人只追求物质利益，因此对工人的管理方法和手段就是制定严格的规章制度。泰勒的科学管理过度重视物质和技术因素，忽视人及社会因素。强调生产过程中的严格服从，没有看到工人的主观能动性及心理、社会因素在生产中的作用。这些不足和缺陷，主要是由时代的局限性造成的，不影响科学管理理论在管理学史上的重要意义。

（二）法约尔的一般管理理论

1.产生背景

亨利·法约尔（Henri Fayol，1841～1925），法国人，早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”。有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。

2.主要内容

（1）六项经营活动。区别了经营与管理两个概念的不同，认为经营是指导或引导一个组织趋向一个目标，包括6种基本活动，即技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动和管理活动，而管理不过是经营活动中的一种。

（2）五大管理职能。管理活动包括计划、组织、指挥、协调、控制五大职能。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是分配于领导人与整个组织成员之间的工作。这一管理职能思想比较准确地阐明了管理的本质含义。

（3）十四条管理原则。提出了管理的十四项原则，分别为劳动分工，权力与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，人员报酬，集中，等级制度，秩序，公平，人员稳定，首创精神和团队精神。这十四条管理原则不是一成不变的，需要灵活掌握，并注意各种可变因素的影响。这十四条原则被后人称之为法约尔灯塔，比喻其有如大海中为船只指明航向的灯塔一样，照亮了管理学发展的道路。

（4）管理教育。法约尔认为，人的管理知识可传授，先学后干，先学后验，其管理能力可先在学校、后在企业里得到。尤其对大型企业或组织的管理者而言，通过实践经验走向管理岗位不是唯一途径，强调从理论到实践。法约尔认为，管理知识是一种区别于其他专业知识的、可适用于一切组织的普遍的、独立的知识，是一种越到组织高层越需要的知识。从而为管理理论发展为一门独立学科打下了坚实的基础。

3.评价

（1）法约尔一般管理理论的贡献。总体来讲，法约尔的一般管理理论第一次深刻揭示了管理的本质和规律，法约尔的一般管理理论最先将经营与管理区别开来，最先归纳了管理的五大职能，在管理学史上是一个重要的里程碑。

（2）法约尔一般管理理论的局限性。由于历史的原因，法约尔一般管理理论存在以下局限性：对组织动态管理理论研究不够，所讨论的是静止状态下组织的管理与结构设计，没有从动态发展的角度来研究。理论体系中在一定程度上忽视了决策和人事管理。有的管理原则过于僵硬、教条，会使管理人员无所适从。如统一指挥原则，实践中就与劳动分工原则有矛盾，容易造成组织中的各职能部门与下级单位的相同职能部门的必要联系和指导的脱节。

（三）韦伯的行政组织管理理论

1.行政组织管理理论的主要内容

行政管理理论由德国古典管理学派代表人马科思·韦伯提出，他提出的行政组织体系结构主要分为3层，相当于现在人们还广泛应用的高级管理阶层、中级管理阶层和低级管理阶层。韦伯被称为“组织理论之父”，他所谓的理想行政组织体系理论，原意是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要的，而是指抽象的、纯粹的组织形态。韦伯的理想的行政组织体系的主要内容是：

（1）把在一个组织中为了实现目标所需的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。组织中的每一个职位都有明文规定的权利和义务。经过最大限度地分工，在组织的每个环节上，就可以由拥有必要职权的专家完成各项任务。

（2）各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系。每一个下级接受他的上级的控制和监督，这个下级不仅要对自己的行动负责，还要对他的下级的行动负责。为此，他必须对自己的下级拥有权力，能发出下级必须服从的命令。

（3）组织中人的任用，完全根据职务的要求，通过正式考试或教育训练来实现。每个职位的人员必须称职，同时也不能随意免职。

（4）除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。

（5）这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。

（6）组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性准则为指导。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织同顾客之间的关系。

（7）管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度，按照年资、工作成绩或两者的综合考虑升迁。但管理人员是否升迁，完全由上级决定。通过这种制度，在组织的成员中培养集体精神，鼓励他们忠于组织。

（8）管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，这一点将不受个人情感影响，在任何情况下都是适用的。组织要明确规定每个成员的职权范围和协作形式，以便正确行使职权，减少摩擦和冲突。

2.对行政组织管理理论的评价

韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则，效率最高，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织形式，能高度精确地计算出组织的领导人和成员的成果，能适用于所有的各种管理工作及日益增多的各大组织。韦伯的管理思想，对以后的管理理论发展（如社会系统理论）有一定的影响。

二、中期管理理论

（一）产生背景

以科学管理理论等为代表的古典管理理论的广泛流传和实际应用，大大提高了效率，但古典管理理论多侧重于生产过程、组织控制方面的研究，较多地强调科学性、精密性、纪律性，而对人的因素注意较少，这就引起了工人的强烈不满。于是，一些学者开始从生理学、心理学、社会学等方面出发研究企业中有关人的一些问题。如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等，以及研究如何按照人的心理发展规律去激发其积极性和创造性，于是行为科学就应运而生。

所谓行为科学的管理理论，是指运用人类学、社会学、心理学、管理学的理论和方法，对员工在企业中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究的一门综合性的边缘科学。行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验，而真正发展却在20世纪50年代。

（二）梅奥的人际关系学说

乔治·埃尔顿·梅奥（Geroge Elton Mayo，1880～1949），美籍澳大利亚人。1927年起，梅奥作为一名心理学家和管理学家参加并领导了霍桑试验，在此项试验的基础上创立了早期的行为科学——人际关系学。

1.霍桑试验过程

所谓霍桑试验，是指1924～1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在公司所属的芝加哥霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的历时8年的一系列试验。霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。霍桑试验分为以下4个阶段：

第一阶段：照明试验（1924～1927）。

该阶段试验从变换车间的照明开始，打算研究照明度与生产效率间的关系。选择12名女工分成两组，一组（控制组）的车间照明度始终维持不变，另一组（试验组）的车间照明度做各种变化。原以为生产效率会随着照明条件的变化而发生变化，但结果发现，照明度的变化对生产率几乎没有影响。无论照明强度增强、减弱，甚至减弱到相当于月光的程度，试验组的产量都提高，控制组的也提高。这说明二者间无直接因果关系。

第二阶段：继电器装配室试验（1927.8～1928.4）。

在这一阶段，进一步研究其他各种工作条件的变动对小组生产率的影响。首先从工人中挑选出6位女工安排在单独的房间里从事继电器的装配工作，然后采取一系列试验措施来研究其行为，即通过改变材料供应、工作时间、劳动条件、工资支付办法等各种因素来考察其对装配继电器的工作效率的影响。结果发现，无论各因素如何变化，产量都增加。这说明工作条件变化与劳动生产效率没有直接关系。梅奥从试验中发现，问题出在人的方面，主要原因是参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。再就是成员间良好的相互关系。梅奥认为，工人是从社会的角度被激励了，工作条件、休息时间和工资报酬等不是影响劳动生产效率的第一位的因素，生产率的提高主要是由于社会因素（企业与工人，工人与工人之间的社会关系）改变的结果。于是进入下一阶段的试验。

第三阶段：大规模的访谈调查（1928～1931）。

在上述试验的基础上，梅奥等人进行了一个大规模总共21000多名工人的访谈与调查，访谈调查“无指示性”，涉及的问题很广泛，允许职工自己选择话题、提建议、发牢骚，畅所欲言。通过访谈，工人们宣泄心中长期以来对工厂的管理等各方面的不满情绪后，心情舒畅。同时有许多建议被接受，工人觉得自己受到重视，已经参与到公司的经营管理中，从心理上排除了很多影响劳动生产率的因素，结果劳动生产率得以大幅度提高。

第四阶段：接线板接线工作室试验（1931～1932）。

在这一阶段，选择了14名接线板安装工人作为研究对象，经过深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量。并且约法三章，不准向管理当局告密，等等。大家均按集体平均标准额进行工作，谁也不愿拔尖和偷懒，小群体中还存在自然领袖人物。此阶段证实，正式组织中还存在“非正式组织”，对工人行为有较强的约束力，甚至超过经济上的刺激。

2.试验结论

通过霍桑试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是要受到社会环境、社会心理等方面的影响。根据研究结果得出以下结论：

（1）社会人理论。作为复杂社会系统成员的企业员工，金钱并非是刺激积极性的唯一法宝，社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率的影响更大。

（2）非正式群体理论。非正式组织是企业成员在共同工作过程中，由于具有共同的感情而形成的非正式团体，对生产率的提高有很大影响。

（3）士气理论。生产率的升降主要取决于职工的士气高低，而士气的高低则主要取决于职工的满足度，如职工在工作中的社会地位，他的工作是否被上司、同事和社会承认。满足程度越高，士气也越高，生产效率也就越高。

（4）人际关系领导者理论。必须有新型的人际关系型领导者，他们能理解工人各种逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行交流，并借此来理解工人的感情，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。

3.评价

梅奥的人际关系理论对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作和物的因素上转到人的因素上来，对管理实践产生了深远的影响。由于个人行为的复杂性导致对行为分析与预言的困难，使人际关系理论的许多假设都存在过于简单化的缺点。此外，这一理论存在过多强调人际关系和非正式组织的作用，过分强调感情因素对提高生产效率的作用，过分否定物质条件、规章制度、作业标准及经济刺激的影响。

三、现代管理理论体系

（一）管理过程学派

管理过程学派又叫管理职能学派或经营管理学派，这个学派在西方是继古典管理理论学派和行为科学学派之后影响最大、历史最久的一个学派。法约尔就是这个学派的创始人，后来经美国的管理学家哈罗德·孔茨等人的发扬光大，成为现代管理理论丛林中的一个主流学派。

管理过程学派是以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理就是通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能是分不开的，管理的过程也就是管理的诸职能发挥作用的过程。以这一认识为出发点，管理过程学派认为应对管理的职能进行认真分析，从管理的过程和职能入手，对企业的经营经验加以理性的概括和总结，从而建立起可指导管理实践的管理理论。

（二）行为科学学派

行为科学学派是在梅奥开创的人际关系学说的基础上发展起来的，该学派已成为现代西方管理理论发展中的一个重要学派，代表人物当推亚伯拉罕·马斯洛和弗雷德里克·赫茨伯格。这一学派研究的内容可以分为两个方面：一是对企业中人与人之间关系的研究，即人际关系学派的观点；二是对群体中人的行为的研究，即组织行为学的观点。行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说，它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以提高工作效率，达成组织的目标。第二次世界大战后的行为科学主要包括以下几个部分：马斯洛的需求层次理论，指出主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求，著有《人类动机的理论》。赫茨伯格的双因素理论，强调主管人员必须抓住能促使职工满意的因素，著有《工作的激励因素》。麦格雷戈的“X理论－Y理论”，X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设。

行为科学学派的主要特点：一是强调在管理中重视感情因素，建立良好的人与人之间的关系，并转向探索人类行为的规律性。认为在管理中要科学择人、用人和培养人，进行人力资源开发。二是强调个人目标和组织目标的一致性。认为调动人的积极性必须使个人因素和组织因素保持一定的共性，使组织目标包含更多的个人目标。三是主张民主参与管理。改变上下级之间的关系，由原来的监督管理，转变到人性化的管理，实行职工的自主自治。

（三）系统管理学派

系统管理学派是用系统科学的思想和方法来研究组织管理活动及管理职能。系统学派的代表人物是美国的卡斯特等人，其代表作是《系统理论和管理》。系统管理学派认为，组织是由相互联系的若干要素所组成的开放系统，它具有系统的集合性、相关性、目的性和动态环境适应性，这些要素可以称为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。组织不仅本身是一个系统，同时又是社会系统中的一个子系统，在与社会环境的相互作用中取得动态的平衡。例如：企业要从外部输入原材料、能源、信息和人力等资源，通过企业内部转换，再向外部环境输出各种产品和服务，并通过内部和外部的信息交流不断进行自我调节，以适应环境。组织中任何子系统的变化都会影响其他子系统，为了更好地把握组织的运行过程，就要研究这些子系统及其相互关系，研究它们如何才能成为一个完美的总系统。系统理论和分析方法在管理中广泛应用，拓展了管理人员的思路和视野，提高了管理人员对管理所涉及各种相关因素的把握和分析能力。

（四）管理科学学派

管理科学学派是“二战”时兴起的，该学派将数学引入管理领域，运用科学的计量方法来研究和解决管理问题，使管理问题的研究由定性分析发展为定量分析。该学派正式成立于1939年，由英国曼彻斯特大学教授布莱克特领导的运筹学小组组建，代表人物有埃尔伍德·斯潘赛·伯法，霍勒斯卡·文森，希尔等。

该学派的主要特点是运用各种数学方法对管理进行定量分析。该学派认为，管理可以制定和运用数学模型与程序来实现，决策的过程就是建立模型的过程。管理的计划、组织、控制和决策等几个职能都可以用数学符号和公式进行合乎逻辑的计算和分析，求出最优的解决方案。主张减少决策的个人艺术成分和主观随意性，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性和客观性。

四、当代管理理论的发展趋势

20世纪80年代以来，经济全球化、信息化和知识化迅猛发展，世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮，新的经营管理理念、方法和手段应运而生。主要表现在以下理论的出现：

（一）公司再造理论

美国管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮于1994年出版了一本著作，名为《公司再造》，书中把公司再造定义为以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。企业再造的实施方法是以先进的计算机信息系统和其他生产制造技术为手段，以顾客中长期需求为目标，在人本管理、顾客至上、效率和效益为中心的思想指导下，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品质量和规模发生质的变化，从而保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务在不断加剧的市场竞争中战胜对手，获得发展的机遇。

福特汽车公司在取得日本马自达公司25%的股权之后，经过观察，福特的主管阶层发现，马自达公司物资采购部全部的财务会计工作，竟然只用了5个人来包办，而福特汽车公司却用了500多人，与马自达公司区区5个人相比，简直有天壤之别，根本的不同之处就在于两者作业流程的不同。

（二）虚拟组织理论

虚拟组织是指两个以上的独立的实体，围绕着核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，可与全球企业进行互补、互利的合作，为迅速向市场提供产品或服务，在一定时间内结成的动态联盟。合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构。

虚拟企业的特征表现在以下几个方面：

（1）合作型竞争。虚拟企业运营是建立在共同目标上的合作型竞争，在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。

（2）动态性。虚拟企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。

（3）组织扁平化。扁平化的网络组织能对市场环境变化做出快速反应。

（4）学习型组织。虚拟组织竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。

（三）模糊经营理论

模糊与数学、控制等名词连为一体，产生出许多新鲜的概念。如今，随着网络技术和虚拟一体化的发展，模糊经营的新观念在电脑等行业中日趋流行。美国《纽约时报》载文指出，电脑制造商、经销商和零售商之间的界线正在变得模糊。制造商仅仅承担设计产品和品牌宣传，而产品委托别人装配；零售商面临种种新的竞争者，比如因特网销售商和直接向客户出售产品的制造商；而原本已被认为将要随市场机制变化而淘汰的中间商，现正以崭新的姿态异常活跃起来，他们往往从制造商和零售商那里把储存和搬运商品的种种后勤工作包揽过来。随着因特网的发展，制造商逐渐走到前台，直接面对用户。如美国戴尔计算机公司，它通过电话和因特网得到客户的直接订货，并在7个工作日之内交付产品的做法，开创了电脑业一种新的经营模式。这种经营模式没有制造商、经销商与零售商的区别，然而该公司却表现出比电脑业界平均水平高3～4倍的发展速度。

（四）商业生态系统理论

商业生态系统（Business Ecosystem）是指以相互作用的组织和个体为基础的经济群落，随着时间的推移，他们共同发展自身能力和作用，并倾向于按一个或多个中心企业指引的方向发展自己。简单说，商业生态系统包括企业自身及其顾客、市场媒介（包括代理商、提供商业渠道以及销售互补产品和服务的人）、供应商，这些可以看成商业生态系统的初级物种。商业生态系统能有效地利用生态观念制定企业的策略，这些策略包括：一是鼓励多样化。这种多样化不仅表现在公司业务内容与业务模式上，而且还表现在用人政策上。二是推出新产品。产品寿命有限，不论今日多么成功，终将被下一代产品取代，因此需要不断地推出新产品。三是建立共生关系。传统企业视商业为零和竞赛（一方赢是因为另一方输），从不考虑互利或共生关系，主张“绝对别把钱留在桌面上”。新型企业总是寻求双赢的共生关系，既在合作中竞争，又在竞争中合作，由此产生了一个新词汇：竞合。例如：“苹果”公司与“微软”公司的关系、联想收购IBM部分业务的关系就是一种竞合关系。

第三节 现代管理体系

一、现代管理的体系结构

一个组织的管理体系应当是一个三维的立体结构（图1-1-1），它包括管理层次维、管理领域维和管理过程维。管理层次维包括高层管理——战略管理层，中层管理——战术管理层，基层管理——作业管理；管理领域维包括业务管理、人事管理和财务管理等；管理过程维包括决策、计划、组织、领导、协调、沟通和控制等职能。这三个方面交织在一起构成了完整的管理体系。由于下层管理都要比上层管理“庞大”得多，因此可以把管理的体系结构画成“金字塔”形。

（一）管理层次维

任何一个组织必须分层次进行管理，尤其是一个规模较大、结构和功能比较复杂的组织。如果组织事务大到组织发展方向，小到组织员工考勤，事无巨细，均由同一个管理层进行管理，必将无法达到预期的管理效果。只有高层管理、中层管理和基层管理分工明确、互相协调，才能使组织有条不紊地开展工作。上层管理要为下层管理提供指导，下层管理则要对上层管理的指令进行细化和具体化，并加以实现。而执行层是管理层的管理对象，它对各层管理指令进行终端实现，已不属于管理的层次范畴。

1.高层管理

高层管理又称为战略管理，其管理人员主要是组织的最高领导者，例如企业的董事长、首席执行官、总裁、总经理等。该层次管理者的主要任务是制定组织的长远发展战略，组织和安排战略规划的实施，领导中层管理人员完成组织的各项任务，进行组织与外部环境以及组织内部各部门之间的相互协调与沟通，控制战略规划的执行效果等。高层管理除了关注组织的总体发展战略以外，还要考虑组织各个领域的发展战略，如组织的市场战略、产品战略、财务战略等，因为这些发展战略是支撑总体战略的重要内容。

2.中层管理

中层管理又称为战术管理，其管理人员是组织的中层领导者。如企业的分公司经理、产品系列主管、项目主管、分区经理、部门主管等。中层管理人员的主要任务是根据高层管理的要求，制定本部门短期的行动计划，组织实施该计划，并在实施过程中进行有效的协调和控制，以保证组织任务的顺利完成。中层管理既要考虑组织的整体利益和长远目标，又要兼顾部门的局部利益和短期目标；既要考虑与基层管理部门之间的联系，又要考虑与其他部门的相互关联。

3.基层管理

基层管理又称为作业管理，其管理人员是组织的基层领导者，如企业的作业单元主管、基层业务主管、营销点经理、营业部主任、班组长、工段长、工头、领班、监管人员等。基层管理层对中层管理的目标和计划进一步分解，制订出单项的短期作业计划，使其更加具体和可操作，然后进入实质性的执行阶段，并对执行过程进行直接监督、调整和控制，以便最终实现组织高层计划。可见，基层管理决定着最终执行效果的优劣，其重要性是不容忽视的。

（二）管理领域维

管理领域维又称管理范围维、管理业务维或管理领域职能维，它是对组织的不同业务或职能范围的划分。因此，管理领域维一般分为业务管理、人事管理和财务管理等。每一个管理领域一般都有各自的战略管理问题、战术管理问题和作业管理问题。例如：市场营销的战略层管理问题通常包含企业的长远市场规划、新产品和新市场的规划、顾客服务战略模型的谋划等内容。其战术层管理问题包括下一年度的市场研究和预测、销售计划、新产品计划、分销渠道计划、广告和促销计划、价格政策等较为近期的管理工作。而作业层的管理问题则包含销售力量的组织和分配，销售订单、发票、顾客服务等日常管理，销售开支的预算和成本控制，近期广告和促销活动的效果分析等更为具体的管理事务。

（三）管理过程维

又称管理的过程职能，指从各类组织、各类业务领域以及各管理层次的具体的管理过程中，抽象出一些共性的管理程序，如计划、组织、领导和控制等。以管理决策为例，任何一个组织都要做各种各样的决策，如企业促销方式的策划、银行贷款发放的决策、大专院校新增专业的抉择等，而做出这些决策所需要的理论、方法、步骤和技巧等都是相通的。以生产管理为例，在生产管理的每一个层次中，都存在着计划、组织、领导和控制等过程。这些过程本身也并不是截然分开的，而是相互交织在一起的。例如：决策在管理的各个过程中都是存在的，计划需要决策，组织需要决策，领导和控制等过程也需要决策。决策、计划、组织、协调、沟通和控制等都需要领导能力和领导方法；反过来，领导工作也需要有决策、计划、组织、协调和控制的能力。控制过程实际上是决策、计划、组织、协调和沟通等过程的有机结合。这样分解是研究的需要，真正运用时还是要综合。

二、管理学与专门管理学的关系

（一）管理学与专门管理学

从图1-1-2中可以看出管理学研究的是管理的普遍原理，专门管理学研究的是针对具体组织的管理，需要运用专门的原理进行管理。

（二）现代管理学的研究内容

现代管理学研究涉及经济学、哲学、社会学、历史学、心理学、人类学、数学以及各种专门的工程技术学和计算机科学等，并广泛吸收和运用自然科学、社会科学、技术科学等各学科的原理、理论和方法。故它属于综合性的边缘学科，介乎自然科学和社会科学及技术科学之间。

按照管理学的理论基础对管理学进行分类，如图1-1-3所示：

按照管理的方向对管理学进行分类，管理学门类如图1-1-4所示：

按照管理的内容对管理学进行分类，如图1-1-5所示：

从图1-1-3～1-1-5中可以看出，作为管理者仅掌握某些专业知识是远远不够的，管理者只有具有广博的知识，才能对各种各样的管理问题应付自如。

【思考题】

1.什么是管理？

2.什么是管理二重性？

3.为什么说管理既是科学又是艺术？对此有何感想？

4.为什么要学习现代管理学？请从个人生存与发展的角度谈谈意义。

5.科学管理理论的主要内容有哪些？谈谈你对泰勒及其科学管理理论的评价。

6.何谓霍桑试验？它产生了怎样的结论？

【应用：典型案例】

敢为人先的福特

亨利·福特（Henry Ford）及“T型车”（Model T）一直是现代工业时代的象征。即便是福特的对手——通用汽车公司随后的发展与成功，在很大程度上也要归功于福特，因为面临T型车威胁的通用公司必须有所创新。可以说，亨利·福特的管理方法和他注重的管理理论是早期管理理论的典型范例——富有建设性，同时又很不完善。

亨利·福特生于1863年，父母是贫穷的爱尔兰移民，他从小生活在密歇根乡间的农场上。他对机械很着迷，修理任何机器都很拿手。1903年他创建了福特汽车公司（Ford Motor Company），到1908年，T型车诞生。20世纪初刚开始有汽车的时候，汽车是地位和财富的象征，只属于富翁们。福特要改变这一点:T型车是属于大众的——几乎任何人都买得起。他明白，制造这种车的唯一办法就是高产量、低成本。福特致力于提高效率，将所有可能的环节机械化，并把工作划分成最小的单元。一名工人重复做同一项工作，生产的不是一个成品部件，而是整个生产过程不可缺少的一道工序。未完成的部件传给下一名工人，由他来完成接下来的工序。福特能使效率惊人地提高：生产第一辆T型车虽然花了125小时，但仅12年后的1920年，福特每分钟就有一辆T型车出厂。到汽车相当普及的1925年，福特的生产线则以每5秒钟1辆的速度源源不断地输送着T型车。

然而，工厂的机械化也有负面效应。工作越紧张，工人就越牢骚满腹。1913年，人员离职率达38%，因为不能承受巨大的工作压力。为了招到最好的员工，激励他们更卖力，以保证生产线的正常运转，福特将工人每天工作时间从9小时减少到8小时，并且将每天的基本工资从2.5美元加倍到5美元，这种做法在当时尚无先例。薪水翻番制度一经宣布，就有成千上万的人到福特找工作，为了维持秩序还出动了警察，他的新方法被称为“福特制”。但是，福特表面上的慷慨后面却伴随着对于资源（人力、物力）的高度控制。他雇佣了几百名检查员来监督工人，不仅在工厂里，也在工厂外。在工厂里，管理是严密和限制性的，工人不允许离开他们的流水线位置，不允许说话。他们的工作就是全神贯注于手上的任务，很少有工人能适应这一系统，他们只能用嘴角“说话”，就像口技演员一样，这种说话方式被人们称为“福特嘴唇语言”。福特关于控制的极端方式使他与管理者之间的冲突越来越大，管理者经常因为与福特意见不一致而被解雇。这样，许多有才能的人都离开了福特，加入了竞争对手的公司。

福特1945年去世时身家超过6亿美元，他在美国工业和美国社会发展中留下了不可磨灭的印记，他的名字成为大批量生产和现代管理理论发展的代名词。

思考分析及提示：

案例中介绍了亨利·福特实施的管理方法和管理理论。在福特汽车T型车的生产流程中，福特致力于提高效率，将所有可能的环节机械化，采用标准化管理，其结果大大提高了生产效率。福特将企业工人的工作时间从9小时减为8小时，同时提高工人的工资，吸引了大批工人到工厂工作。

【思考题】

亨利·福特在管理福特汽车过程中，在管理方式上采用了哪种管理理论？这种理论有哪些不足之处？

【项目实训】

一、实训项目任务

选定一个自己熟悉的组织，组织形式不限，分析该组织的管理模式。

二、实训目的

通过实训项目，让同学们熟悉管理理论的基础知识，并在实际中运用这些知识分析一种组织的管理模式，并发现问题、解决问题。

三、实训步骤

1.全班分成小组，小组成员合作共同完成实训项目。

2.由小组组长统一组织成员先进行市场调研，然后确定一个组织。

3.对组织的结构和管理模式进行分析。

4.找出该组织管理中存在的问题。

5.试用学到的理论提出解决方案。

四、实训要求与内容

1.整个实训项目必须所有成员参与。

2.对选定的组织进行管理模式分析。

3.找出该组织管理中存在的问题。

4.对组织中存在的管理问题提出解决方案。

5.提交书面作业，并做PPT演示。

五、实训成绩评定规则及说明

1.选定的组织必须是真实的组织。

2.对组织管理模式的分析必须合理。

3.提出的解决方案具有可操作性。

4.解决方案的叙述观点明确，论述清晰，具有条理性。

六、实训参考样例

NIKE建立的体育王国

背景介绍：NIKE是全球著名的体育运动品牌，英文原意指希腊胜利女神，中文译为耐克。该公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton。该公司生产的体育用品包罗万象，例如服装、鞋类、运动器材等。耐克商标图案是个小钩子。

耐克一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务，耐克的语言就是运动的语言。耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制，耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的膝盖，使其在做剧烈运动落地时减小对膝盖的影响。

1908年，马萨诸塞州的利恩建了一个制鞋厂，使当地的制鞋技术得到了进一步发展。在那里工人不再是独立的做NIKE鞋，鞋的每个制作环节都由一个受过训练的专人负责，生产线开始形成。起初的NIKE板鞋仍然是订做的，但为了使工人在淡季有事可干，鞋坊老板开始做没有预订的鞋，这些鞋被称作待售鞋，摆在当地商店的橱窗里。2009年初陈冠希的Clot品牌与耐克（NIKE）的联名新款红色中国鞋Clot×NIKE AIR FORCE1在上海一上市，即成为疯抢对象。在美国，有高达七成的青少年的梦想是有一双耐克（NIKE）鞋。

案例分析：随着经济全球化的发展，每个企业都专注于自己最擅长的那部分活动，并与产业链中其他环节的企业建立长期的合作关系，通过信息和网络技术把企业紧密联系起来，这样就形成了一个虚拟的组织。案例中NIKE自己并不生产任何产品，NIKE品牌下所有的运动用品都是由遍布于世界各地的加工厂生产的。NIKE公司组织起一个全球化的分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业务的网络，在这个网络中，NIKE只负责产品设计和产品调度的工作，其他工作都通过长期合作的方式交给合作伙伴完成。NIKE的合作伙伴中既有中国的服装加工厂，也有UPS（美国联合包裹投递公司）环球物流体系。

NIKE通过这种方式，把主要精力放在自己具备竞争优势的、附加值高的产品设计和营销上，而把资金投入大、附加值低的产品生产和物流工作外包给优势专业企业。为了强化对产品款式和自量的控制，NIKE公司从1999年开始使用电子数据交换（EDI）方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以EDI方式下单，并将交货期缩短至3～4个月。NIKE根据织布厂提供的布样，设计产品款式，然后下单给成衣生产商。成衣生产商必须使用NIKE认可的织布厂生产的布料，这样，成衣厂商的交货期明显缩短。在物流方面，NIKE建有一个国际领先的、高效的货物配送系统，但它自己只负责调度，并不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的。在美国，NIKE已经成为UPS最大的客户。

效果：NIKE创建于20世纪70年代，在短短30年的时间里，NIKE已经建立起了全球范围内的体育王国，赢得了世界各国年轻人的喜爱。