导言
这是一个最好的年代，也是一个最坏的年代。在这个丰裕社会（The Affluent Society）里，大多数人已经超越了基本需求阶段，进入需要商家通过媒体和广告来创造新需求的时代；这个社会却不均衡，仍旧挣扎在贫困之中的人数以亿计，每人每天生活费用还不到一美元。这个世界是平的（The World Is Flat），资本、技术和信息超越国界地结合在一起，创造了一个单一的全球市场，或者说一个地球村；这个世界却不够平衡，大型跨国企业雄踞国际产业链的高端，以品牌、物流与高科技赚取高额利润，产业链低端的企业靠出卖廉价劳动力与污染身边的环境才得以苟延残喘。这是个赢（Winning）的时代，那些创新、睿智和坚忍的企业领袖和管理者正在带领企业高速增长；这又是个不对称的时代，创业者可能一夜成名，默默无闻的小企业可能快速成长为市场上的巨人，而位居世界500强的企业——如安然（ENRNQ）、世通（World com）等——也会轰然倒塌，《大败局》系列书籍中也已经记录了数十家中国明星企业陨落的轨迹。
这不是一个最好的年代，也不是一个最坏的年代。《圣经》上说：“已有之事，后必再有；已行之事，后必再行；日光之下，并无新事。”有人类社会以来，如何解决需求与供给之间的矛盾，便成了世界上最大的也最令人关注的一个问题，人类曾尝试用等级社会、宗教、殖民、战争、经济学理论去解决它。前几种方法未能成功，而经济学理论——我们还不能完全按照它的基本规则行事。工业革命时代，与纺织机（工具上的革命）、蒸汽机（动力上的革命）一起，生产组织方式也革命性地发展为工厂制度，从那时起，企业成了解决供需矛盾的主角。20世纪之初，科学管理之父泰罗通过作业研究、加强培训、激励性报酬等方法，为企业提高了一线工人生产效率。第二次世界大战之后，管理者们根据彼得·德鲁克等一代管理学家的指导，制定目标，改革组织，提高知识工作者
的工作效率。1984年，改革开放不久的中国，便在《中共中央关于经济体制改革的决定》中确定了向管理要生产力的道路——“从根本上改变束缚生产力发展……必须吸收和借鉴当今世界各国包括资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产规律的先进经营管理方法”。1990年，加特纳公司（Gartner Group）在一份研究报告中提出了ERP这一概念，为企业提供一种将内部职能与外部经营环境集成在一起、将科学的决策方法与严密的执行体系集成在一起、将资源响应能力与市场需求状况集成在一起的系统。从此，企业管理者们可以稍稍从需求与供给矛盾的困扰中抽出一些精力，致力于将发展更快、效率更高、竞争力更强的企业带到更为宽广的舞台上去。
无论这是最好的年代、最坏的年代，还是不好不坏的年代，至少我们可以确认，这是一个以竞争与发展为主题的年代。今天的中国，生产力持续高速发展，满足人们需求的能力越来越强，除了经济总量“坐四望三”之外，人均国民总收入也已经步入中等收入国家的行列，这在很大程度上与中国企业的数量大幅增多、质量大幅提高密不可分。中国的企业已经走出“官商”与“大锅饭”的格局，在国际化大市场中开始自己新的征程。“中国制造”不但满足了中国人的需求，还在为全世界提供着物美价廉的产品，人们对未来充满信心。21世纪是中国的世纪，那么，21世纪真的也会是中国企业的世纪吗？至少在今天，我们还不能这样乐观，因为“中国制造”并不等于“世界级制造”，中国企业也与“世界级企业”有着相当大的差距。
有没有一种方法，可以帮助我们的企业成长为世界级企业，帮助我们的企业家成长为世界级企业领袖？
——有人崇尚欧美，致力于学习新的管理理论，希望通过完善法人治理结构、
——有人回顾历史，埋头发掘经典中的传统智慧，希望通过圣贤的教化指引、通过娴熟的权谋激励人来实现。
——有人远瞩未来，钟情于先进的科学技术，希望通过研发新一代产品、引进高效自动的生产设备来实现。
——有人聚焦国情，努力捕捉改革大潮中迸发的机会，希望通过把握转瞬即逝的市场空间、用好用足政策红利来实现。
有一群人则认为，无论企业选择上述哪一种方法，良好的运营管理都是不可或缺的关键因素。要做百年老店、世界级企业，决不能仅靠政策、权术、定位、设备来完成，基础管理与数字化管理是必不可少的一环。面对摸索中前进的中国企业，他们发出这样的声音——ERP改变中国、ERP改变中国企业。作者也是这群人中的一员，坚信企业发展的基础是管理、管理首先是科学，坚信只有靠全面的信息管理、科学的决策体系、良好的协同工作才能够将中国企业带向世界、带向未来，ERP则正是这条企业管理创新之路的主干道。为了让更多的人能够了解ERP，为了让ERP能够以其应有的方式为企业服务，为了让企业能够应用ERP打造自己个性化的管理模式，作者将自己十几年来为企业规划、实施ERP过程中的所学所思积累下来，付诸文字，遂成本书。
哥本哈根大学曾经在一次物理考试中出了这样一道题：“如何用一只气压计测量摩天大楼的高度？”
一个学生给出的答案是：把一根绳子系在气压计上，将气压计从大楼的天台下放到地面，绳子的长度加上气压计的长度就是大楼的高度。
这个答案让教授非常恼火，他判这个学生不及格。学生不服，于是学校派了一个独立仲裁员处理这件事情。
仲裁员裁定：这名学生的答案是正确的，但是没有用到什么物理学知识。
他要求这个学生在六分钟的时间内给出一个明确地利用了物理学知识的答案。在开始的五分钟里，这名学生都在低头沉思。仲裁员提醒他时间快到了，他却表示自己已经有了好几个答案，只是没想好到底用哪一个。再次催促之后，他终于开口了：
“第一，可以将气压计从房顶上扔下去，计算气压计到达地面的时间，然后用自由落体公式计算出大楼的高度。
“第二，如果天气晴朗，先测量气压计的长度，再测量它直立时影子的长度。然后，测量大楼的影子有多长，最后通过比例关系就能很容易地计算出大楼的高度。
“第三，在气压计的一端系上一小段绳子，先在地面、然后在房顶上做单摆运动。大楼高度可以通过一系列复杂的计算得到。
“第四个显然是老师希望得到的答案：用气压计分别测量地面和房顶的气压，通过气压差算出大楼的高度。
“不过，最好的办法就是直接去找大楼的看门人，对他说：‘告诉我这座大楼有多高，我就把这个气压计送给你。’”
这个气压计的故事在物理学界广为流传。那位担任仲裁的大师是1908年的诺贝尔奖得主鲁斯福特，而这名学生的名字叫做波尔，他后来成为举世公认的物理奇葩，1922年诺贝尔物理奖得主，原子模型的缔造者以及量子论的创建者，与爱因斯坦并驾齐驱的最伟大的物理学家之一。
ERP已经被提出近20年，软件厂商推出了各种各样面向不同行业、不同规模企业的ERP软件，也有很多企业通过建设ERP系统实现了自己管理精细化、决策科学化的进程，解释ERP的书籍与文章浩如烟海，人们普遍认为：只要运用得当，ERP一定能够帮助企业改善管理。
但是，ERP是怎样帮助企业改善管理的呢？就像使用气压计测量大楼高度的方式有很多种一样，人们使用ERP帮助企业的方式也有很多种。在ERP刚刚走进中国企业的时候，曾经有人这样说过：“国有企业实施ERP是形象工程，民营企业实施ERP是问题工程，外资企业实施ERP是系统工程。”意思是说，很多国有企业实施ERP并没有真正带来管理上的改进，实施ERP的目的只是使企业多了一项“意识先进、管理规范”的光环而已；很多民营企业由于管理基础差、所有权与经营权没有分离而导致一言堂的决策机制难以改变，所以实施ERP本来是为了解决一些管理上的问题，但这些根深蒂固的问题给ERP的实施带来了很大的问题，甚至最终使ERP自身也成了问题；只有外资企业，从管理基础到经营机制、企业文化、员工素质都非常适合实施ERP，只有他们才能系统地理解ERP思想，实施ERP方法，也只有他们才能建设成功的ERP系统。
分析波尔给出的那些不同方法可以知道，只有老师期望的那种方法是应该也必须使用气压计才能做到的。而其他的方法，使用任何一种有一定重量、有一定长度、有一定价值的物体，都可以做到，根本没有必要使用气压计。上述企业实施ERP的问题也类似，如果不是要使用那些只有ERP才能做到的功能，为什么一定要实施ERP呢？要表现自己意识先进、管理规范可以通过任何一种宣传手段，要解决具体管理问题可以引入管理咨询，为什么非要ERP呢？如果是因为对ERP不够了解，对ERP能够以怎样的方式带给企业帮助不够了解，那只能称为对ERP的误解，不能称为创造性地使用ERP，这绝不是创新！
在ERP日益普及的今天，无论国有企业还是民营企业，成功实施ERP的案例比比皆是，人们对ERP的认识已经不再是当年的混沌状态，也不应该再出现这样那样对ERP的“创新”了。
《顾问ERP》，就是要告诉企业，ERP是什么？什么是ERP帮助企业提升管理的应有方式？什么是ERP无能为力的事情？当企业发现自己管理上的问题，是否应该求助于ERP，或者企业应该以怎样的方式，通过ERP的哪些功能来解决这些问题？
“ERP顾问”，则是那些有能力为企业回答上述问题，并正在认真从事这一工作的人。由于他们的存在，企业多了一条快速认识ERP的途径，多了一个快速实施ERP的帮手。就像认识什么是气压计真正的用途、什么是ERP真正的用途一样，企业也应该能够识别真正的ERP顾问。对那些让你把气压计绑上绳子扔下楼，或者让你把气压计送给看门老头的ERP顾问，一定要慎重！