第6章 扬长避短，用人如用器须各取其长(1)

每个人都只可能在某一方面或某几个方面比较出色，不可能在各个方面都表现得很出色。一个人的优点有可能变成缺点；反之，一个人的缺点也有可能变成优点，关键的问题是，领导者要从大局出发，审时度势；从大方向出发，量才任用；从长远目标出发，灵活应用。

扬长避短：骏马能历险，耕田不如牛

尺有所短，寸有所长，每一个人才都有优点和缺点。“骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”这说明对人才的使用，要力争用之得当，如果用错地方，人才也会变成“庸才”。

古人云：“金无足赤，人无完人”，即使圣贤之士，名家要人，缺点错误也在所难免。造物主赐给我们一个光怪陆离、形形色色的世界，却没有造就一种完善无憾的生灵。米兰、茉莉香气袭人，花却不艳丽；君子兰、牡丹雍容华贵，但不那么香；玫瑰花倒是色香俱佳，却又有刺。可见十全十美实不易得。难怪鲁迅先生说：“倘要完全的书，天下可读的书怕要绝无；倘要完全的人，天下配活的人也就有限”。这就告诉我们，用人要注意扬长避短。

《资治通鉴·卷一》一书中就如何在选用人才的问题上，司马光用浅显易懂的语言打了一个生动形象的比喻，他说：“那些具有高尚道德和最高智慧的人任用人，就像工匠和木材一样，取它有用的部分，抛弃无用的部分。所以像杞柳和梓树这样的木材，如果树围很大，即使有好几尺长都朽烂了，有技艺的工匠也不会抛弃它。”

这里列举一段耐人寻味、生动感人的故事。战国时期的子思向卫侯推荐苟变，说他可以胜任一个大国的军队统帅。卫侯也承认苟变具有这种才能，但是苟变在做小吏时，曾不合法地贪吃了两个鸡蛋，所以不打算任用苟变为统帅，子思不同意卫侯的做法，最后还是耐心劝说卫侯任用了苟变。“士为知己者死”，苟变上任后忠心耿耿、披肝沥胆，积极施展自己的聪明才智，为维护卫国的安全和稳定立下了汗马功劳。

领导者用人的原则就应该像子思那样“扬其所长，避其所短”，而不应该像卫侯那样“忌人之细短，忘人之所长”。然而，目前在一些公司里，各类出类拔萃的人才明摆着，一些领导者却视而不见、听而不闻，还说缺少人才，让真正的人才受到冷落，在一旁歇息，英雄无用武之地，结果导致楚材晋用，让真正的肥水流入外人田。让鲁智深去绣花，让林妹妹去疆场，岂不怪哉！因此，只有扬长避短，弃瑕录用，才能广招天下贤士，为我所用，只有破除求全责备、以貌取人的愚昧做法，才能使各种人才脱颖而出、茁壮成长，八仙过海、各显其能。

扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。

不可得兼，无缺点之人往往优点也很少

得人才者兴，失人才者衰。大到一个国家，小到一个公司都是如此。公司的竞争，归根到底是人才的竞争。当公司竞争的重点逐步从争资源、争市场、争技术转向争人才时，人才竞争已经成为每个公司必须面对的战略性问题。

人作为个体，各有短长，如果用之得当，人人都是人才。天才就是放对了地方的人才。这是人尽皆知的常识，但其中隐含着一条深刻的用人规律，就是用人所长。

林肯说：“我的生活经验使我深信，没有缺点的人往往优点也很少。”

德才兼备、能文能武、能说能做的完美人才古今少见。大多数有才华者不是恃才傲物就是缺点明显，让领导者爱起来比较难。既穷又老的姜子牙直钩垂钓，可谓傲慢至极，文王容而爱之，尊崇备至，终成灭商兴周大业；管仲与好友鲍叔牙合伙经商时爱占便宜，出征打仗时冲锋在后、退却在前，但管仲遇到齐桓公这位明主后，卓越的治国理念才能得以发挥，帮助齐桓公成就了霸业。

有的公司领导者就非常善于用人，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量监督员，让谨小慎微的人去当安全生产监督员，让喜欢斤斤计较的人去当财务管理员，让爱道听途说的人去当信息员，让性情急躁、争强好胜的人去当突击队队长，让办事婆婆妈妈者去当劳保管理员。结果，这个公司变消极因素为积极因素，大家各尽其力，公司效益倍增。

由此可以看出，只要安排到合适的位置，人人都是人才。如果领导者苛求人才，希望人才十全十美，必定难以找到人才。作为领导者，不应以找出人的短处来显示自己的聪明，而是要发现人的长处，并通过合理搭配，把“有缺陷”的人才整合成完美的人才组合，发挥其整体优势。

因此，公司在识人的过程中，要在尊重人才、爱护人才、培养人才和使用人才上形成一种习惯，即人人都是人才。要相信人的潜能是无限的，相信人人都有才，相信人人都能成才，坚持平等用人的原则，为人才提供一个宽广的舞台，使他们能为公司作出更大的贡献。

用人之道在于用人之长容人之短

清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人之长中之短，不知人之短中之长，则不可以用人，不可以教人。”所以在考察用人上，一定要深知人有长短，取其所长，方为用人要点。

春秋时，管仲为辅佐齐桓公成就霸业，向齐桓公推荐了五个人。管仲向桓公禀报说：“开垦田地，扩大城域，开辟土地，种植谷物，充分利用地利，我不如卫国人宁戚，请让他当大司田；迎接宾客，熟悉升降、辞让、进退等各种礼仪，我不如隰明，请让他当大司行；早入朝、晚退朝，敢于触怒国君，忠心谏诤，不躲避死亡，不看重富贵，我不如东郭牙，请让他当大谏臣；在广阔的原野上作战，战车整齐行进而不错乱，士兵不退却，一击鼓进军，指挥三军，我不如王子城父，请让他当大司马；断案恰当，不杀无辜的人，不冤屈无罪的人，我不如宾须无，请让他当大司理。您如果想治国强兵，那么有五个人就足够了；您要想成就霸王之业，还要有我在这里。”齐桓公说：“好。”接受了管仲的意见，就让五个人都担任了那些官职。齐桓公多次盟会诸侯，过了10年，国家平稳发展，这些都是靠了管仲和这五个人的才能。

中国古往今来的管理实践可以证明，凡是作为领导者要成就一番事业，在对待人才的问题上，只要是任人唯才，并放在重要的位置上，就能取得胜利；反之，则必定遭到挫折和失败。

公司要兴旺发达，其根本在于重用人才，但由于人的经历不同，所处环境和所学知识不同等，人在思想素质、个人特点专长、工作能力即“德”“功”“能”三个方面存在着差异。为了有效使用各种人才，管子提出了“明主之官物也，任其所长，不任其短，故事无不成，而功无不立”的用人观点。

不言而喻，在现实生活中，总是能用的人远远多于不能用的人。古代管理经验告诉我们，识人要全，知人要细，为的是识人所长，最终目的则是用人。因此，作为领导者，千万不要让自己陷入“矮子堆里选将军”的境地。

在一个人才结构中，各人才之间最好有一种互补的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。领导者掌握了这五种互补的原则，才可能把最适合的人放在最适当的岗位上，让每个人都发挥出最大的优势和能力，同时也让公司选择到最能产生价值的人才。若不想让自己陷入“无人可用”的境地，就要从如何选择人、如何留住人、如何管理人三方面进行考虑。

用人如用器，巧妙组合各取其长

一般来说，每一个人都有自己独到的长处，也有自己与生俱来的短处。

美国管理专家彼得·杜拉克对此有一段精妙的说法：“假如一个公司所有的人没有短处，那么这个公司至多只是一个平平凡凡的公司，所谓‘样样都行’的人必然是一无是处。才干越高的人，其缺点也就越明显。人有高峰必有低谷，有长处必有短处，谁也不可能是十项全能。”

如果在发掘人才为自己所用之时，能注重于他的长处，如此便能发现更多的人才；如果不见人才之所长，只一味寻人之所短，到头来必然会认为人才难觅，甚至感叹世间缺少人才。

所以，只视人之所短，则无才可寻；能视人之所长，人才才会源源不绝。

想要使人才不断涌现，身为一个领导者必须抛弃论资排辈的偏见，排除个人主观的好恶，不拘一格选拔人才。能够如此，领导者就不会轻易地使人才从身边擦肩而过，众多的贤才就会汇聚到领导者身边，这是知人、识人的重要准则之一，也是事业能否成功的关键因素。

许多历史上的故事都证明，这种选才用人的观念才是最正确的。

人才，不可能全是白璧无瑕的完人，各有自己的长处和短处。例如，有的善于分析归纳，有的善于做行销企划工作，有的精通某种专业技术，有的具备某方面的特殊才干，有的拥有公司领导才能，有的适合做主管，有的适合做副职，等等。

领导者的职责，就是按照他们的这些不同长处与特点，适才适用，为各类人才提供最能充分施展才华的机会和位置，使人尽其才。

战国时期，孟尝君以养士著称，曾担任齐国宰相多年，门下食客多达三千人。鲁仲连则是齐国高士，深具卓识远见。孟尝君相当尊敬鲁仲连，但两人对人才的看法却迥然不同。

孟尝君认为，假如他委派的人，没有把事情办好，他就会认为这个人无能、笨拙，会毫不客气地将他逐出门下。

鲁仲连则认为，即使是圣贤，也不能把所有的事情都办得十全十美，因而，他劝告孟尝君，用人应该弃其所短，用其所长，这样才能把事情彻底做好。

鲁仲连所谈的，正是如何正确识人、用人的关键。

每个人都有自己的不足，但是，一块玉纵使有瑕疵仍然是玉，仍有自己的独特价值，不会沦为石头。用人之道也是如此，唯有知其所长，才能知人善用，充分发挥他的才能，方能聚集更多的人才为己所用；相反的，如果弃其所长，用其所短，必然认为其笨拙无用，到最后当然无可用之人。

后来，孟尝君接受了鲁仲连的建议，纠正了先前不正确的用人做法，孟府也因此成了天下闻名的藏龙卧虎之地，在历史上传为美谈。

历史上得人失人，都与鲁仲连所说的这个道理有关，这是值得后人引以为戒的经验与教训。

楚汉相争之初，无论是个人的能力声势，还是军队的战斗力，刘邦都不及项羽，但是后来刘邦却转弱为强，打败项羽夺取天下。其中原因固然很多，但有一条不可忽视的原因是，刘邦是一个“有效的领导者”。