第3章 知人善任，不知人则不可以用人(2)

同时，领导者还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位员工的年龄可以适当偏大一些，而公司员工的年龄要相对年轻化一些。对公司领导者，如果发现有几个人都能胜任某一项工作时，可尽量任用年轻人，因为年轻人精力充沛，干劲十足，工作年限还很长，而年纪较大的人可能即将离任。这样安排可以避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速发展。

知人善任，不能让外行人做内行事

春秋时期，郑国的大夫子产很善于处理政事。担任相国期间，他注重举贤选能，任用人才。对不合适的人选，及时提出否定意见，并且讲清道理，使人心服口服。而对于那些有能力的人，定会加以重用，给他们充分展现才华的机会。

一次，郑国上卿子皮提出，要让尹何做他的封地长官。子产以商量的口吻对子皮说：“尹何太年轻了，不知道能否胜任。”子皮说：“尹何这个人挺老实的，我很喜欢他，他是不会背叛我的。让他去学习学习，也就懂得怎样治理了。反正是治理我的封地，我会照顾他的。”子产听了，皱皱眉头说：“这样做不合适。一个人喜欢另外一个人，总想对他有利。但是，因为您喜欢尹何而把政事交给他，就好像让一个不会拿刀的人去割东西，它不但不会割到东西，相反还会使自己受到损伤和伤害。这样一来，您所谓的喜爱一个人，其实您却伤害了他，那谁还敢求得您的喜爱呢？您在郑国如同房屋的梁，如果梁折了，房屋就会随之崩塌，我也会被压在房屋底下，因此怎敢不把自己的想法说出来呢！”

子皮顿时陷入了深思，子产继续说：“比如，您有一块华丽的绸缎，打算做成衣服，您绝不会把它拿出来让裁缝当做练习用的布料。同样，重要的官职、庞大的封邑，对您来说是不可缺少的庇护条件，而您却让人学着治理，您想想看这不是比拿华丽的绸缎做练习更加可惜吗？我只听说学习好了才能参加治理政务，从来没有听说把治理政务当做学习的对象。如果您定要这么做，那么吃亏的一定是您。又比如，打猎只有射箭和驾车技术都很熟练的人，才能擒获猎物，如果从没有射过弓箭，也没有驾过车，那么他一定担心翻车压人，哪里还有工夫琢磨如何擒获猎物呢？”

子皮被说得面红耳赤，忙说：“您说得对，我太笨了。我听说，君子专门研究大事和长远的事，小人只会注意细小和眼前的事。我就是小人啊！衣服穿在我身上，我知道爱护它；重要的官职、庞大的封邑对我来说是一个很重要的庇护条件，我却疏忽、轻视它。我真糊涂啊！没有您的一番话，我就不懂得这些得失的道理。过去我说过，‘您治理郑国，而我只治理自己的家族，保护好自己，那就万事大吉了。’现在我知道，即使我自己家族的事，也要按照您的意见办。”

子产说：“人心各不相同，就像人的面孔各不相同一样。我怎敢说您的面孔就像我的面孔呢？我的想法和您的不一定相同。我只不过把我心里认为危险的事情告诉您，供您参考罢了。”

子皮认为子产很忠诚，因此把郑国的政事全部委托给他。

子皮因为喜欢尹何就决定委任他，实际上，尹何根本不懂得如何治理政务，子皮想让尹何边学边治理。事实上，封地对子皮来说是非常重要的，让一个不熟悉治理的人来治理，定会造成很大的失误。

对于重要的工作，不能允许外行边学边做，这样不但不能保证工作的质量还可能对工作的人造成伤害，因此必须具有一定经验后才能胜任。如果择人是为了用人，那么用人一定要慎重，不能只凭个人的好恶，要根据这个人的实际能力来决定。

知人善任，摸透员工的个性对症下药

领导者的任务简单地说，就是找到合适的人，把他们放在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。领导者要想说服员工，让他们依照领导者的意思行事，就必须摸清员工的性格，对不同的人采用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。摸透员工的秉性，必须对员工有全面、细致的了解，对员工的情况知道得越多，越能理解他们的观点和发现存在的问题。作为领导者，应该尽一切力量去认识和理解一个人的全部情况。员工的工作态度和习惯不只影响自身的工作效率，也容易影响到其他员工的士气和工作效率。

三国时期，诸葛亮作为一个领导者，对“员工”的性格可谓了解得极其透彻，他能针对不同的“员工”而采取不同的对策，所以能让所有“员工”都心服口服。关羽自傲自大，诸葛亮在华容道之战前，利用他的自大、自傲，使其立下军令状。其后，关羽果然是如诸葛亮所料，放走了曹操。他也从此对军师诸葛亮更加信服。

而张飞，性格鲁莽、脾气暴躁。诸葛亮对这个莽汉则采取激将法，往往激得张飞不惜生命南征北战，从而取得胜利。事后，张飞对诸葛亮也是心服口服。孟获有少数民族的特点，他淳朴但又勇猛无比。对待这样的人，诸葛亮则采用了攻心战术。七擒孟获，使孟获由衷地佩服诸葛亮，并从此对诸葛亮、对蜀国死心塌地。

身为领导者不能忽视员工的性格问题。对于不同的员工，领导者一定要先了解他们的性格，然后才能够据此采取有针对性的用人策略，将他们放在与自己的性格和能力相匹配的岗位上，做到人尽其才，让他们发挥出自己的才能。

那些事事悲观，对新观念不抱希望的员工，他们往往不想面对现实，从而阻碍了整体的前进。对于这种性格的员工，在他们面前一定要保持一种乐观进取的态度，让他们有所放松，并多多鼓励他们积极进取。

那些脾气暴躁的员工，他们的性格有时会令公司永无宁日。对待这些员工，应当在他们心平气和时，让他们知道乱发脾气是不恰当的。另外，还要强调公司是个整体，不容许个别人破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。当他们情绪激动时，最好先不要发言，听他们诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常会有很复杂的情绪，细心聆听可以令他感觉到领导者在注意他，并会对领导者慢慢产生好感。

对于一些个性极强的员工，则不能放任自流，要及时地制止他们的行为，让他们明白不能无视公司的纪律，以直接劝告来达到说服他们的目的。

作为领导者，面对有着不同个性的员工，要懂得去了解他们的性格，把不同性格和具有不同特长的员工放在合适的位置上，来充分发挥出他们的才能。

知人善任，将员工与工作对号入座

对一个人才来说，性格是天生的。但作为领导者却能够“巧夺天工”地运用它，使之能够既显其长，又避其短。

宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代领导者的最基本的领导才能。

一位公司领导者，对待如下不同类型的员工，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，发挥长处，为公司发展增添人力资源：

文化高深的员工，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；

文化低浅的员工，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；

刚愎自用的员工，不宜循循善诱，可以用激将法；

爱好夸大的员工，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；

脾气急躁的员工，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；

性格沉默的员工，要多鼓励他说话，可以通过提问来使其多说话；

头脑顽固的员工，若对他硬攻，则容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点，进行转化。

在这里，实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。

以下是10条用人的经验之谈：

（1）性格刚强却粗心的员工，不能深入细致地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可让其做大事。

（2）性格倔强的员工，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得顽固，与他人格格不入。此种人可让其立规章。

（3）性格坚定又有韧劲的员工，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让其做点具体事。

（4）能言善辩的员工，言辞丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让其做谋略之事。

（5）随波逐流的员工，不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。此种人可让其做低层次的管理工作。

（6）见解浅薄的员工，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。此种人不可大用。

（7）宽宏大量的员工，思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。此种人可让其去带动其他员工的行为举止。

（8）温柔和顺的员工，缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时，则会拖泥带水，一点也不干净利索。此种人可让其按照领导者的意图办事。

（9）喜欢标新立异的员工，潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，常会想出锦囊妙计，他卓越的能力就显露出来了，但当他处理具体工作时，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。此种人可让其从事开创性工作。

（10）性格正直的员工，缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的员工，缺点在于过分严厉；性格温和的员工，缺点在于过分软弱。这三种员工的性格缺点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。

知人善任，方便了员工也方便了自己

知人善任，对员工进行合理分工，可以使员工心情舒畅，充分发挥员工的积极性和创造性。作为领导者，其主要精力应该花在计划、决策、监督和指导上。如果事必躬亲，必将因小失大。一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响宏观调控的能力；另一方面，又会使员工觉得无事可干、束手束脚，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其用、人尽其才。这样即使领导者干得筋疲力尽，也难取得优秀的成绩。

领导者必须根据发展状况和实际需要，认真研究公司对人才的需求，什么岗位需要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。

公元1683年6月，施琅奉康熙的命令率水师两万余人，战船两百余艘，自铜山出发，进击台湾，经过几天奋战大败澎湖守军。守军主力悉数被歼，结果军心涣散。施琅占据澎湖，居高临下，对郑军进行招抚。郑克爽见大势已去，遂同意归附清廷，实现和平统一。台湾和祖国大陆和平统一在清初是一件大事，施琅为此立了大功。在统一的过程中，施琅固然功不可没，但是如果没有康熙的用人不疑，施琅恐怕也很难施展抱负。正当施琅雄心勃勃希望以武力征服台湾时，主抚派在当时占了上风，部分朝臣对施琅不信任。因为他不仅是明朝的降将，而且在1664年前后两次率兵征台未果。最后康熙仍然果断地任用施琅，终于使得台湾得以统一。

领导者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。公司可以有各种监督、考核手段，但这并不是要在其职权范围内横加干涉。要表里如一，让员工安心工作，而不必花费精力来应付领导者。通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。

作为领导者，在对员工进行任务分工时也应根据员工的能力和特长进行合理分配，否则会造成员工的不满情绪，影响领导者与员工之间的交往，不利于工作的完成。

领导者还应该充分信任员工，多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与领导，而不仅仅是被领导者。要记住：请教别人或征求他们的意见，总是会使他们感到高兴的。