第13章 为什么坏战略普遍存在？(1)

战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。对于任何一个组织而言，除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总是会遭到强烈的反对。

战略十分重要，几乎所有人都承认这一点，那为什么坏战略这么普遍呢？首先要说明的一点是，坏战略与评估错误不是一回事。企业在评估竞争环境、自有资源、历史教训以及变革与创新引起的机遇和问题时，经常会出现这样那样的错误和失误，我对这种情况十分了解。

然而，过去这些年，我在同企业打交道以及向企业高管和MBa学员讲授战略学的过程中逐渐发现，即便加强培训力度，提高学员在上述领域的评估能力，人们制定坏战略的倾向依然几乎无法扭转。坏战略之所以如此普遍，就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择。通过制定坏战略，人们就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力地掌握基本情况。

坏战略不是评估错误，而是为了回避制定好战略的辛苦。人们选择回避这种辛苦的第一个原因就是，进行抉择是非常痛苦、困难的事情。当领导者不愿意或者没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行抉择的时候，出现坏战略就成了必然的结果。坏战略出现的第二个原因是模板式战略的诱惑。通过这种战略模板，人们只需要在模板上填上愿景、使命、价值、战略就行了。这种千篇一律的模板提供了一个简易的选择，免去了进行分析和多方协调的痛苦。坏战略出现的第三个原因是所谓的“新思想”，即成功的唯一要素就是积极的心态。坏战略出笼还有其他方面的原因，但上述三个原因最常见。弄清楚这些问题产生的原因和弊端，应该能让你少走很多弯路。

不愿意或没有能力作出抉择

战略具有专一化特征，因此需要在不同的备选方案中作出取舍抉择，这就意味着要选择一些目标并放弃其他目标。如果这个困难的工作做不好，战略就会缺乏条理，其作用也会大打折扣。

1992年年初，我同美国数字设备公司（deC）的几位高管讨论了战略问题，研究公司未来发展方向。在20世纪六七十年代，deC公司曾经是微型计算机革命中的领军企业，也是便捷操作系统的创新者。但是，随着新一代32位个人计算机的兴起，该公司在市场竞争中的处境越来越不利，当时，人们严重怀疑如果不实行重大变革的话，这家公司能否生存下去。

虽然参加讨论的关键人物有好几个，但为了便于叙述起见，我只总结了亚历克、贝弗莉和克雷格这三位高管的观点，分别代表着三个不同的发展方向。

亚历克认为，deC公司一直都是一家计算机公司，应该坚持这个方向，将硬件与软件融入实用性系统。

贝弗莉以戏谑的口吻说亚历克的立场属于保守战略，她认为deC公司在这方面已经占据了优势，目前应该强化的环节是客户关系。因此，她主张公司的战略应该以帮助客户解决问题为核心，这通常被称为问题解决战略。

克雷格不同意亚历克与贝弗莉的主张，他认为计算机产业的核心是半导体技术，deC公司应该集中资源，设计并制造更好的芯片。他同时认为，deC公司在解决客户诉求上没有特别出众的能力：“我们自身的问题尚且穷于应付，已经够我们忙的了。”亚历克和贝弗莉不同意这种芯片战略，认为deC公司无论在芯片领域付出多少努力，也不能超过IBM和英特尔这样的强势企业。

为什么他们不能停止争论而同时采纳三种方案呢？原因有二：其一，如果为了消除歧见而同时采纳所有备选方案，大家就没有动力继续深入思考并阐述他们的观点了。只有有所取舍，才能鼓励他们尽最大努力去阐述自己那份提案的优点以及他人提案的缺点。就像在法律审判中一样，只要存在分歧，就需要出具更有说服力的证据和推理。其二，芯片战略和问题解决战略都意味着进行大刀阔斧的变革，也都需要有全新的技术和工作方式。除非主张维持现状的保守战略真的走到了穷途末路，否则这两种高风险的战略是不会被采纳的。芯片战略和问题解决战略也不可能同时被采纳，因为二者几乎不存在什么共同点，按照两种互不相同的战略去改革企业的核心业务，根本不具有可行性。

下面这个表显示的是亚历克、贝弗莉和克雷格三人对deC公司面临的备选方案的偏好排序：

亚历克贝弗莉克雷格

保守战略：1 2 3

芯片战略：2 3 1

问题解决战略：3 1 2

他们的排序构成了所谓的“孔多塞悖论”（即“投票悖论”）。如果有三方对于三个战略进行投票，就会导致这种悖论。我们首先看一下对保守战略和芯片战略进行投票表决的结果。亚历克和贝弗莉都偏好保守战略，因此，保守战略胜出。其次，我们再看一下对问题解决战略与在前一轮投票中胜出的保守战略进行投票表决的情况。由于贝弗莉和克雷格都倾向于问题解决战略，那么问题解决战略胜出。这样一来，问题解决战略击败了保守战略，而保守战略又击败了芯片战略。鉴于这种结果，人们对第二轮投票中胜出的问题解决战略的偏好可能超出了第一轮投票中失败的芯片战略。但是，如果对问题解决战略和芯片战略进行投票表决，由于亚历克和克雷格都偏好芯片战略，那么芯片战略就击败了问题解决战略。这种投票周期循环往复，永无止境，不会产生最终的胜出者，这便是“孔多塞悖论”。

你可能会设想通过更加聪明的投票方案来解决这个难题。三方权衡过各自偏好的战略之后，也许会将其中两个方案合二为一。经济学家肯尼斯·阿罗曾经证明这种做法是徒劳无功的，并因此获得了1972年的诺贝尔经济学奖。这种“集体不理性”是民主投票的重要特征，这一事实是美国高中的公民学课程中所没有讲到的。

当时，deC公司的讨论小组并没有在研讨会上进行正式投票。然而，从这个讨论小组无法形成一个稳定的多数派联盟来看，“孔多塞悖论”的效应的确存在。为了简化问题、便于叙述，我们还是以三个人为例。当任何两人试图组成联盟以期在某种结果上达成共识时，其中一方可能会受到诱惑而背叛这个联盟，同第三方组成联盟，以期就某种更加接近其愿望的方案达成共识。比如，我们假设贝弗莉和克雷格组成了联盟，那么从二人的偏好排序上可以看出，二人肯定支持问题解决战略。然而，对克雷格而言，问题解决战略只是次优选择，他可能会背叛这个联盟，同亚历克组成新的联盟，以期支持芯片战略。但是这个新的联盟也是不稳固的，因为亚历克也可能背叛这个联盟，而同贝弗莉组成联盟，以期支持自己认为最优的保守战略……以此类推，不一而足。

在那次研讨会上，针对三个不同的战略进行争辩的高管在权力上是平等的，会议进行得十分激烈。他们表达的观点都不是为了谋求私利，而是为公司利益着想，只是他们的想法不同而已。

deC公司的首席执行官肯·奥尔森犯了一个错误，他要求讨论小组必须达成共识，拿出一个最终方案。讨论小组根本做不到这一点，因为无论从逻辑上还是从地位上来讲，他们都无权否决他人热情支持的方案。结果，讨论组经过妥协，就下面这个声明达成了共识：deC公司致力于提供高质量的产品与服务，并致力于成为数据处理行业的领军企业。

这种空洞的声明当然算不上战略，它只是政治压力催生出来的结果，因为首席执行官奥尔森命令讨论组必须达成共识，但讨论组无法就放弃哪些方面的利益和理念达成一致意见，迫于压力，只得无奈地作出上述没有任何实质意义的声明。这样一来，他们就避免了取舍抉择的辛苦工作，任何一方的观点都不用割舍，也不会伤害任何利益集团或任何人的尊严，但是，这种做法却损害了公司的整体利益。

1992年，罗伯特·帕尔默接替肯·奥尔森，出任deC公司的首席执行官。帕尔默曾经是一家半导体公司的高管，上任之后不久，他就明确表示公司将选择芯片战略。他在一定时期内扭转了公司经营不善的局势，但是无法阻止更加强大的个人计算机的崛起，这些都超过了deC公司的计算机。1998年，deC公司被康柏收购，3年之后，康柏又被惠普收购。

在一个成熟的公司里，除非是到了危险境遇，否则不会拿出壮士断腕的勇气和魄力认真地进行战略制定工作，因为制定一份好战略是非常困难的事情。1998年，deC公司已经开始丧失竞争优势，市场份额逐步萎缩，但公司管理者依然踌躇不前，无法有效整合公司各种人才的智力资源。当公司真的山穷水尽、无以为继时，决策者才果断地采纳一种方案并排除其他方案，但已经错失了5年的大好时机，大厦将倾，无力回天。

关于竞争战略的内在逻辑和获取竞争优势的手段，已经有很多人进行过长篇大论的描述。但在战略制定过程中，根本性的困难不在于理清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。战略无法消除资源的稀缺性及其必然结果，即取舍抉择的必要性。正是因为资源具有稀缺性，才需要制定战略，集中有限的资源来完成有限的目标。战略不是模糊不清的愿望。拥有一份战略，就意味着选择了一条路径，并舍弃了其他备选路径。要对纷纷扰扰的希望、梦想和抱负说“不”，决策者的心理考验、政治考验和组织工作都面临严峻的挑战。

当一份战略行之有效的时候，我们往往会记住已经取得了哪些成就，而淡忘了被搁置起来的各种备选方案。比如，在1952年的美国总统大选中，艾森豪威尔的竞选承诺之一就是将苏联赶出东欧，并最终以压倒性多数赢得了选举。他上台之后启动了“日光浴项目”，研究美国对苏政策。这一项目为此后历届政府制定国家安全战略提供了黄金法则。在研究了问题以及备选方案之后，艾森豪威尔搁置了他的竞选承诺，决定不挑战苏联在东欧地区的占领国地位。当时美国采取的战略是：震慑苏联，使其不敢对西欧发动军事攻击，但不会通过军事行动迫使苏联撤出东欧；建立欧洲自由广播电台，派遣谍报人员前往东欧，但“二战”结束时期被苏联控制的国家将继续由其控制。

任何连贯性的战略都会把资源集中应用到某些目标上，而将其他目标搁置起来。这是资源稀缺性和进行变革的必然结果。但是，将资源从传统用途上撤出来是一个痛苦而艰难的过程。英特尔公司首席执行官安迪·格鲁夫从思想、情感和政治等方面生动地讲述了推动公司转型过程中经历的种种困难。该公司原来主营动态随即存取存储器（draM）业务，转型之后则集中公司资源经营微处理器业务。

英特尔是著名的存储器制造商，开发了大量设计、制造芯片所需的复杂技术。但到了1984年，在动态随即存取存储器的价格方面，英特尔已经明显无法同日本的竞争对手相比了，开始出现亏损局面。格鲁夫表示：“因为我们还能赔得起，所以一直坚持着（原来的业务）。”然而，公司亏损越来越大，英特尔高管们开始讨论对策，一时间众说纷纭，莫衷一是。格鲁夫回忆说，在1985年那个生死攸关的转折点，他神情沮丧地找到英特尔董事长戈登·摩尔：“如果我们被迫出局，而董事会新聘请了一位首席执行官，你认为他会怎么做？”摩尔立即回答说：“他将会带领我们摆脱动态随即存取存储器业务。”格鲁夫回忆说，他当时愣了愣，最后说道：“我们现在为何不主动点儿呢？”

即便达成了这种共识，英特尔依然花了一年多时间才实现转型。存储器业务一直是英特尔公司科研与生产的主体部分，是促进公司发展和企业荣誉感的一大动力。面对转型，销售人员担心客户的反应，研究人员也抵制取消有关的存储器研究项目。格鲁夫力排众议，坚定不移地集中力量开发微处理器。32位的386芯片大大推动了公司发展，到了1992年，英特尔在半导体领域一跃成为世界之最。（有趣的是，这一代芯片正是deC公司当年放弃的方案。）

战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。对于任何一个组织而言，除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总是会遭到强烈的反对。在大型组织中，很多战略倡议都会遭遇这种命运。可能人们会说将这个或那个作为战略焦点，但到最后谁都不愿意改弦更张。当人们无法在多种发展道路之间进行取舍抉择的时候，这个组织也就无力制定新的战略，最终达成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目标。这些目标直接表明，领导者在进行艰难抉择或落实艰难抉择时意志不够坚定，权力也不够大。从另一个角度来讲，普遍的认可往往意味着抉择的缺失。