第11章 坏战略防不胜防(3)

洛根表示：“我们用了大约3周的时间广泛征求各方意见，终于制定了这些关键战略。我相信它们可以实现。我认为我们的企业能够给员工带来荣誉感和归属感，企业员工也愿意为企业发展尽心竭力。大家对这些关键战略都有广泛的认同。”

我说：“这份‘20/20计划’提出了一个雄心勃勃的财务目标。那么要实现这个目标，你们准备做些什么呢？”

洛根顿时陷入了沉默，用食指轻轻地敲着这份文件，然后回答说：“当年我还是足球运动员的时候就深刻体会到，成功需要有力量和技巧，但最重要的是要有必胜的意志，即成功的动力。本公司的各位经理和每位员工工作劲头十足，我们向数码技术过渡的工作也处理得很稳妥。但是一心想着已有的成就而故步自封与必胜的意志之间还是有差别的。我们的战略规划诚然具有挑战性，但成功的秘诀就是把目标设定得高一些。我们将会立即行动起来，不断努力，不达目的绝不罢休。”

当我问洛根“要实现这个目标，你们准备做些什么”的时候，我其实是在寻找杠杆支点，找到了这个点，我们就有理由相信这家沉静的公司的增长速度和利润率能够获得大幅提升。一份战略就像一个杠杆，能够将力量放大很多。是的，你可能有力气，有绳索，有动力，能够将地上的大石块拖走，但是使用杠杆和转轮是更加明智的做法。我再次问：“查德，如果一个企业的业绩能够实现你所规划的那种飞跃，那么该企业通常有一个关键的支点，或者它所在的行业出现了变化而创造了很多新的机遇。你能明确地讲一下贵公司的杠杆支点在哪里吗？”

洛根眉头一皱，双唇微闭，似乎是因为我无法理解他的意思而感到失望和沮丧。他从公文包中取出一份文件，用手指指着一段突出显示的文字说道：“这是杰克·韦尔奇说的。”上面写着：“我们发现通过谋求似乎难以企及的目标，很多不可能的事情往往会变成事实。”

“这就是我们准备做的。”洛根说。

我不认为洛根的规划是一个有用的行动方案。战略目标都是针对具体的事情或任务而制定的，比如把回应客户诉求的时间缩短一半，或者在《财富》500强企业中找到一份工作等。但是，此时此刻同洛根争辩是无济于事的，因为如果你想让你的客户听从你的意见，必须先让对方同意和你对话，而当时洛根沉迷于自己的宏伟蓝图描绘的大好前景之中，根本听不进去不同的声音。于是，我说道：“好吧，我明白你的意思了，给我一些时间让我研究一下这些数据。”

其实，我并不需要研究这些数据，只是需要一些时间想想通过哪种方式来帮助洛根。虽然他的愿望是美好的，但是在我看来，他的战略规划只是提出了一些结果，并没有制定具体的行动方案。在他的意识中，他笃信勇气、毅力、干劲和意志。他的“不达目的誓不罢休”让我想起了第一次世界大战中，在1915～1917年间出现的种种惨烈的场景，尤其是发生在帕斯尚尔的那场战役。

1914年，第一次世界大战爆发。情绪激昂的人们成群结队地涌上街头，激愤的年轻人在游行时疯狂地挥舞着自己的帽子，以此证明自己的参战热情。在那个时代，尤其是在法国，人们普遍信奉的人生哲学是成功的关键在于意志力、精神、斗志、热忱以及动力。在长达3年的战争岁月里，将军们为了收复一英里毫无用处的土地，而将大批积极参战、斗志昂扬的年轻人送上了炮台，构筑坚固的防御工事，结果导致阵亡将士的数量从数万飙升到数十万。

1917年，在法国弗兰德斯省帕斯尚尔村附近，英军将领道格拉斯·黑格计划对德军发起攻击，以期突破德军重兵把守的防线，开辟一条直通大海的陆路通道，进而将德军分割成两部分。发起攻势之前曾经有人提醒他，如果要炮轰铁板一块的德军阵地，海防大堤也难逃一劫，一旦决堤，海水将会淹没低于海平面的大片农田。但是黑格固执己见，坚持炮轰德军阵地。结果海防大堤崩溃，良田沃土顿时变成洪水泛滥的泥潭，人陷进去可以淹没到膝盖乃至小腹部位，坦克、马匹和伤员陷入其中而不得动弹。

在一年之前的索姆河战役中，英军损失兵力高达10万之众，令黑格将军震惊不已。有鉴于此，他承诺如果这次对德攻势进展受挫，就会取消进攻计划，但是由于其坚定的意志力和“最后一次冲锋”的思想在作祟，这场攻势一直持续了3个月之久。在最后10天的攻击中，加拿大军队前仆后继，挣扎着穿过泥潭，迎着德军的炮火直接发起强攻，最终夺下了一个小山头，却付出了16 000人死伤的代价。在为期3个月的帕斯尚尔战役中，协约国共收复了长达5英里的土地，但付出了70 000余名将士阵亡、250 000人受伤的代价。对于这场战役，温斯顿·丘吉尔给出了这样的评价：“勇力与生命之靡费甚重，亘古至今，无以至此。”

在索姆河战役和帕斯尚尔战役中，英国及其联邦国家的一代热血青年在黑格的率领下踏上了死亡之路。与之相似的是，在索姆河战役中，法国的热血青年在约瑟夫·霞飞的带领下踏上了死亡之路；在凡尔登战役中，德国的热血青年在埃里克·冯·法金汉的带领下踏上了死亡之路。

在巡回演说中，美国的励志演说家比欧洲的要多，美国普遍的做法就是激发一个人的动力。比如，美国人罗斯·佩罗曾说过：“大多数人都是在将要成功的时刻选择了放弃，他们都是在距离终点只有一步之遥时退却了。他们在比赛的最后一刻，在再前进一步就能胜利的时刻放弃了。”

听到这句话，很多美国人可能会表示赞同。相比之下，很多欧洲人听到的却是帕斯尚尔战场上空回荡的“最后一次冲锋”的喊声。在那场战役中，惨遭屠戮的军队并不缺乏作战的动力，而是缺少有效的战略领导。动力是生命与成功的必然要素，而且领导人也有理由要求进行“最后一次冲锋”，但是领导者的工作不应该局限于此。领导人的职责在于创造适当的条件，让下属的努力结出丰硕的成果，还在于制定一个值得所有人为之奋斗的战略。

第一次见面结束没几天，我同查德·洛根再次进行了会谈。我告诉他我会阐述自己的观点，然后让他自己决定是否与我一道从事战略制定的工作。我说了下面一番话：我认为你们的志向还是很宏伟的，但你们没有战略。我认为，就目前而言，同贵公司的经理们为实现“20/20”规划而制定战略并没有多大用处。

我的建议是，你们先着力确定有利于公司发展的机遇。这些机遇可以从企业内部发掘出来，比如公司内部可能存在一些妨碍员工工作的瓶颈和桎梏，消除了这些因素，将为公司腾飞提供可喜的机遇。此外，还有一些机遇是企业外部的因素带来的。要做好这项工作，你们可能需要成立一个工作小组，花上一个月的时间，审视一下谁才是你们的客户、你们在和谁竞争以及当前存在哪些机遇。你可以仔细研究一下贵公司出现了哪些变化，以增强你在竞争中的优势。你应该集思广益，这样才能尽可能多地收集信息。如果你允许的话，我可以帮你设计这个过程，也许还可以帮你设计一些适当的问题。这样，我们最终制定的战略就是集中精力抓住一两个有利机遇，那贵公司就可以大幅削减成本或者实现重大突破。

我无法提前告诉你这样的机遇有多大，或者这样的机遇在哪里，无法提前告诉你企业收入的增幅有多大。也许你想要增加新的服务，或者砍掉无法赢利的业务。也许你发现从公司内部着手改善图形设计工作比一味地同竞争对手抢市场更有前途。但是，你最终制定的公司战略应该只列出最重要的任务，任务清单应该尽可能地短，这样才能为前进之路打好基础。如果我处在你的位置，我就会这么做。

如果你在当前的道路上继续走下去，你会继续夸大工作激情和动力对于公司发展的作用。平心而论，我不推荐贵公司走这条路，因为商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。我的判断是，仅仅依靠工作动力本身，不会为贵公司实现战略目标带来很大的帮助。

查德·洛根对我表示感谢，却在一周之后请来了一位新顾问。新顾问带领洛根及其部门经理进行了一项名为“展望”的活动，核心问题是：“你认为这个公司能变得多大？”上午，他们的期待从“稍大”变成了“比现在大很多”。到了下午，这位顾问怂恿他们说：“想一下比现在大一倍是什么样子。”洛根很高兴，而我也很高兴能另谋他就。

查德·洛根的“关键战略”与真正的战略根本搭不上边儿，充其量只是业绩目标而已，而很多企业的“战略规划”都面临着同样的问题。

企业领导人都知道他们的企业需要有自己的战略，但很多人对战略规划的整个过程感到沮丧和失望。出现这种情绪的原因是大多数企业的战略规划只是未来三五年的“滚动预算”和市场份额预期。把这种滚动预算称为“战略规划”的话，只会让人们误以为这就是一个具有连贯性的战略。

进行规划并没有什么不对，而且规划是管理工作的一部分。以一个迅速增长的零售连锁店为例，它需要一个规划来指导资产收购、公司建设、人员培训等方面的工作。这是一个资源配置规划应该做的事情，它能够确保各种资源在具有现实需要时及时配置到位，并有助于管理人员发现规划之外的偶然因素。与之相似，一个跨国工程公司需要一个规划来指导、协调人力资源活动，指导在各个地区增设或扩大办事处，并指导融资政策。

如果你愿意的话，你也可以将这些每年都会进行的规划活动称为“战略规划”，但是它们并不是战略。它们并不是大幅提高业绩的有效手段，因此不是高级管理人员希望得到的结果。要获得更好的业绩，领导者们必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍。这项工作也许需要产品创新、营销渠道创新，或者需要改变企业的组织结构。这项工作或许还需要深入挖掘环境变化的潜在意义，这些变化涉及技术、消费者偏好、法律、资源价格、竞争行为等方面。领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。非常重要的一点是，机遇、挑战与变化并非每年都会准时准点地发生。因此，真正的战略工作并非每年都需要做，而是没有规律的。

糟糕的战略目标

如果你是一个中层管理人员，那么你的工作目标就是由你的老板制定的。如果你在一家开明的公司里工作，那么你的工作目标可能是你和老板通过协商共同制定的。无论是哪种情况，人们都会自然而然地认为战略就是为实现特定目标而采取的行动。但是，最高领导者如果采纳这种思维方式，将是一个错误。