0EC管理是一种促使企业以及每位员工、每项工作都能走上自我发展、自我约束、良性循环轨道的精细化管理方法。这一方法可以概括为：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。其中，总帐不漏项是指把企业内部所有的事物按照事与物分成两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事和物都能在控制网络之内，确保体制完整不漏项。事事有人管，人人都管事是指将总帐中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责以及每件事情的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人的管理范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频度、计划进度、完成期限，等等。管事凭效果、管人凭考核是指任何人在实施过程中，必须依据总台帐的要求，开展本职范围内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行有创造性的能力发挥，力求在短时间内，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。
从总体上看，OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系，日清控制体系和有效激励体系。其中，目标体系是海尔0EC管理的一个重要的组成部分。正是科学的目标管理体系，促进了海尔的持续、快速、健康发展。
海尔在制定企业的目标时注意把握以下几点：
第一，目标的互认性。海尔的目标是全体海尔员工共同认可达成共识的目标。其目标的制定遵循了互认的原则。原始目标经上级制定自上而下进行传达后，由下级自下而上与上级进行互相认同，就双方意见和看法对原始目标进行调整和修改直至确立一个大家共同认可的目标，比那种自上而下单纯指令性目标更加有效地为企业提供目标牵引，便于目标的有效执行。
第二，目标的科学性。作为企业有效牵引的目标必须符合市场状况和自身发展情况。海尔的目标的制定是建立在内外部环境充分调查和分析的基础上，使目标尽量接近现实而不是过高或过低，目标定得过高，经过努力也达不到，这容易挫伤员工的积极性；目标过低则等于在竞争激烈的市场中“拱手相让”。张瑞敏对此说道：“练为战，不为看，不是为了搞花架子”，制定的目标要经过日清闭环原则及时找出目标的缺陷，予以调整修改，不断优化。
第三，目标的动态性。任何组织都是在动态环境中求得生存和发展的，企业的目标也必须是动态的，不断地随着动态发展的市场作相应的调整和修改。众所周知，“市场惟一不变的法则是市场永远在变”。海尔的重要理念是“绝对不对市场说不”，这表明了海尔企业的目标总是以市场的变化为导向，通过不停地动态调整，实现其目标的不断优化和完善，从而有效地为企业提供强有力的目标牵引。
目标制定出来以后，必须有一个有效的目标控制体系来确保其执行和实施。海尔的做法是将动态的、科学的并经全员认可的目标层层分解落实后形成各级子目标，然后再将它们串接起来，形成一条完整的、系统的、有机的、目标间相互联系而又相互制约的目标锁链。通过这条目标锁链，海尔使各个目标节节相扣，紧密配合，达到了目标间的矛盾和统一，进而确保目标得以层层实现。
具体来看，目标锁链的运作由以下几个具体步骤：
一、目标的分解
目标的分解是目标锁链的基础，是指基层单位与员工对企业的总体目标，根据各自的情况进行层层讨论，研究实现上级目标的各种现实措施，制定自己的目标，其最终目的是要实现组织与个人目标的一体化，在方向一致的前提下，使企业的总体目标与各级子目标成为企业各个部门以及全体员工共同努力的方向，只有企业的每个成员包括企业的所有管理人员与员工都完成了自己的子目标，整个企业的总目标才能实现。海尔企业管理的精髓之一，是把任何一个目标任务无限细分，目标细化分解以后，最下一级的每一个细分的子目标被认真地执行完成，那么其上一级的目标也会被完成，层层推之，最高的总目标也一定随之完成，但这种方式的前提是对目标的细分工作要科学、准确、到位。
一般说来，海尔的企业目标是按“集团--本部--事业部--各职能部门--责任部门--个人”的方式来分解和细化，采取层层展开的方式来进行。将企业的宏观目标分解成微观的目标，同时，具体的指标也尽量进行分解，甚至对于为了达到此目标的措施也逐层确定下来，分解到人。
目标的分解完成后，海尔又对分解后的各级子目标规定了责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、措施方法，从而做到了企业内部的每件事情都有专人负责。
概括起来，海尔在OEC管理方法中目标的分解与建立具有以下几个重要特征：
第一，指标具体，可以度量。例如，在质量管理的目标上，海尔把冰箱生产中156个工序和45项责任，进行价值量化汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好应负什么责任都有明确规定。
第二，目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行，明确规定主管人、责任者、配合者等等，从而做到企业内部的每件事情都有专人负责，使目标考核有据可循，具有可追踪的特点。例如，海尔每天要生产将近3000台冰箱，要使产品的质量达到零缺陷，就必须考虑出了问题如何处理。
第三，做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定了具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。例如，不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的2964块玻璃，每页上也都标有责任人。
目标分解保证了企业内所有工作，任何一件事情，任何一件物品，都处于有序的管理控制状态。使得企业内的所有员工都能清楚每天应该干什么，干多少，按照什么标准干，要获得什么样的结果。从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费和损失。
二、目标的执行与控制
目标分解下来，从集团一直细化到每个人，那仅仅是一个目标而已，最重要的事情是这个目标链中的各级子目标该如何实施下去？在各个阶段的进度该如何把握？如何达到预期的效果而不至于产生偏差？海尔是通过几本帐来解决这些问题的。即从集团到个人的E标细化中，每一级目标都有一本详细的“帐本”--0E（台帐，通过它把对于某一目标执行的详细进度计划，按照时间的先后顺序，把目标分解到每一月，每一周甚至每一天，即形成年度OEC台帐、月度OEC台帐和日清。如果说从“集团--本部--事业部--各职能部门--责任部门--个人”是把总目标分解到每一个具体可行的子目标是一个纵向的分解方式，那么对于总目标和分解的每一级子目标来说，把它们分别按时间加以分解，则是一种横向的方式，这样便于在执行的过程中能够对进度进行全面地控制，一方面为了最大限度地使目标执行过程中不产生偏差，另一方面是便于对执行的效果有一个量的考核标准，即在某一时刻上，某一目标做到什么进度才算是完成了预期计划，如果每一时间段的目标计划都能如期实现，那么此项目标也自然会顺利完成。由于部门的不同，这些台帐的格式或许多少有些差异，但多半会有一项“雷区”或者“重点工作”，这是把工作中的敏感部分、薄弱环节、重点部分单列出来，严格进行控制实施，使目标的不同部分有轻重缓急之分；此外，“重点工作”栏中还包括一些临时性工作，这是计划例行工作时未曾预料到的，是指在某一时间出现了计划目标之外的任务，此时，需要在执行原计划的同时还要执行新任务，这时会出现打乱计划重新调整的情况，这体现了目标实施过程中的灵活性原则。
三、目标的动态管理
“市场永远不变的法则是市场永远在变”。即便是企业在制定目标时广泛收集了信息，作了详细地、全面地分析，对市场所作出的估计仍然有较大的差距。另外，目标在执行过程中，有时会因为人为的因素，如人员素质不高、各岗位部门之间的衔接出现新的问题等等主观原因，造成目标执行过程中出现偏差，达不到预期的效果；或者由于在制定目标时没有充分考虑到实施时的具体情况，导致目标客观上在执行到位时出现与实际不相符合的情况。这些都是不能绝对避免的。这需要设立机构对整个执行程序随时进行全面地控制和审核，一旦发现问题，立即反馈。
四、目标的协调一致
目标分解落实后，还必须对目标进行一致性的协调，企业目标分解并不是其最终的目的。企业组织长期的、总体的目标，是通过逐级地、分部门地分解为近期的、各个部门的子目标来分步实现的。因此，不可避免地会出现企业内部各层次和各部，、刁各自目标之间的矛盾。目标的协调一致是指在分清目标的主次前后、轻重缓急之后，先确定目标的优先顺序，即确定哪个或者哪些目标是牵头的，处于第一位的，对比进行确认以后，就可以制定其他支持它实现的第二以及第三位的目标。划分合适的程序活动程序的制定对特定目标的实现是非常必要的。在勾画出一个活动的进程之前，目标仅不过是一种憧憬罢了。
活动程序为实现目标的实际行动提供了一个坚实的基础。
程序就是一系列预先设定的活动。它给出了主要任务的范围，这些任务的完成是实现特定目标的关键，程序的制定主要包括两个方面。第一，将相关的工作任务系列辨别出来，如果有必要可将它们分成一个一个的项目。第二，为这些项目安排进度和所需的资源，使之形成一个按时间排成的序列项目进程。只有当项目进度安排完毕，所需资源估计清楚了，才能认为程序制定工作充分完成了，可为实际行动的操作提供一个可靠的基础。
活动程序是指一系列活动，这些活动综合在一起的加总就是程序。活动的细节也应勾画清楚，以便于操作和完成。
制定好一个复杂的活动程序并不是一件容易的事。这需要将这个程序分解成一个一个的项目，然后适当地安排它们之间的时间关系。这需要大量的信息，待制定的程序常常会受到很多不确定性的影响，这就使它的进度安排更为困难了。如果时机尚未成熟就签发活动程序，那样要制定好完整的进度安排就不大可能。这就可能使这个程序变成一个没有完全开发好的程序。但如果真有必要在开发完全之前就签发这个程序，一定要标记清楚，并尽可能快地填补这个空缺。当活动程序在组织系统中，由机构层次向技术层次层层下达的时候，它需要变得越来越详细。
制定可执行的预算
预算是指对人力、物料、机器和未来的必要的管理支出的估计，它包括钱和时间两个方面。它可能还包括收益的估计。这不仅是用来作计划的，而且可用做对实际收入和支出进行动态控制的基础。它实际上可成为如何有效利用组织的现有资源的指南。彼得·德鲁克指出：“预算常常被人们认为是一个"财务"过程。实际上，只是它表不出来的数据是财务的，它的决策却是从公司的角度全盘考虑的。预算不仅仅是判断的一种理性实践，这种判断是管理者的一种责任。它其实还是这种判断的一个要素，最好的情况是提供一个开端。”德鲁克进一步建议：“在不同目标领域进行有价值的决策，在此过程中，我们需要一种新的方法--预算过程。”
传统的预算将注意力过多的集中于数字上，特别是在我国，往往强调今年的增长比去年高多少合适？比如销售增长10％，利润增长8％，人均利税3万元……这些数字的确定往往受企业高层领导者的影响，领导者往往根据自己的判断，给出一个大致的数字，认为这个数字能保证鼓舞员工的士气，显示出自己的业绩。然后进行倒推，需要销售量是多少？生产量是多少？销售价格是多少？假如不同的部门之间有不同的意见，往往由财务部门牵头，进行协调，平衡，使数字一致起来。这实际上是在做一种数字游戏，根本没有考虑其可执行的情况，充其量不过是一些没有多少用处的数字表格而已。
好的预算应该是行动的指南，控制的依据。为实现这一点，应该改变原有的预算过程，抛弃那种首先给出不考虑实际情况给出各个主要指标数字，然后进行倒推的方法，应该是根据前述目标、程序进行编制。
在预算制定过程中，高层领导的参与是必不可少的，其主要的作用协调确认预算的可执行性。具体可采用讨论会的形式，参与会议的人员应该包括各个主要部门的领导和他们的直接下属，部门的执行人员和职能部门的工作人员。
在参与会议之前，预算相关的部门应该根据公司讨论确定的计划前提拿出自己的行动计划，并在公司范围内与计划、预算相关的人员交流，在会议上，由相关部门分别对自己的预算进行阐述，公司的高层领导者，其他的部门都可以针对该预算进行提问，提问的关键是对该部门预算的前提条件以及预算的可行性，在这一过程中，关系联系密切的部门如生产部门、销售部门会密切进行交流，当然肯定也会有意见不一致的时候，这需要高层领导者组织大家进行讨论确定。在讨论进行一段时间后，应该由各个预算相关部门组织自己的成员针对讨论的情况，研究自己部门的预算情况，然后再参加公司讨论会。这种讨论持续3-4轮后，大家将对预算的前提假设条件以及主要的问题基本达成了共识，对预算过程中的难点问题也有了了解，在这种讨论基础之上制定的预算其可执行性将大大提高。