第5章 董明珠：自己的决策，肯定是对的(1)

董明珠于1954年8月出生在江苏南京，毕业于中国社会科学院。36岁南下打工，自1994年底出任经营部部长以来，董明珠领导的格力电器从1995年到2005年的连续11年间，空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。卓越的经营才能和管理水平，让董明珠得到了社会各界的好评并屡获殊荣：2007年1月20日，她入选“2006年CCTV中国经济年度人物”；2006年3月，荣获“2005年度中国女性创业经济大奖”；2005年11月，再次荣登美国《财富》杂志评选的“全球50名最具影响力的商界女强人”榜。“2011年度商业木兰”排行榜，董明珠名列年度人物榜首。

1990年，刚到格力电器的时候，董明珠只是一个小小的业务员，而且，那个时候她已经36岁。更令人惊讶的是，董明珠对营销一窍不通，她之所以到格力电器，只是因为她喜欢珠海比较宁静的环境。

然而，就是这个对营销一窍不通，年龄也不再占有优势的女人，刚刚进入销售市场，就凭着她坚韧不拔的毅力，用40天时间追回了前任留下的42万元债款，成为人们激励他人的经典案例。董明珠这场漂亮的战役，令当时的格力电器总经理朱江洪刮目相看。靠着勤奋和真诚，这一年董明珠的销售额竟达到1600万元，打开了格力在安徽省的销售局面。

由于业绩优秀，朱江洪把董明珠调到了南京市场。虽然南京是一个更庞大的市场，可由于负责南京市场的前业务员能力有限，格力空调在南京市场竟然没有立足之地。董明珠来到南京，马不停蹄地调查市场，访问客户，再一次凭着她坚韧不拔的毅力，在隆冬季节签下了一张200万元的空调单子。

对于做空调业务的人来说，这听起来仿佛是一个传奇。空调是季节性产品，冬季是空调的淡季，商家都不愿意在这个季节把资金投到空调上来，董明珠竟然能签下这么一个单子，不得不让人们刮目相看。

更让人惊讶的还在后面，仅仅是一年后，董明珠一个人的年销售额达到了3650万元，成为格力公司的销售王牌。

正当前线飘红的时候，格力却出现了后院失火。由于格力的一位销售主管带领部分骨干业务员“集体辞职”，跳到了另一家企业，格力面临着异常严重的市场危机。而作为业绩最好的业务员，董明珠自然也成了被“招安”的对象。不过，董明珠天生就讲求做人的原则。在她的眼里，她能够做到今天的成绩，不仅仅是她个人努力的结果，还有朱江洪的大力支持。朱江洪对她有知遇之恩，她不能做以怨报德的事情。

董明珠拒绝了对方开出的更高提成的诱惑，她选择了留在格力，并在不久后被全票推选为公司经营部部长，事业的辉煌由此开始。

在董明珠的带领下，格力空调的销售业绩年年攀升，从1995年至今，她领导的格力电器连续12年销量和销售收入、市场占有率居全国同行业之首，纳税超过30亿元。其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为“21世纪经济领域的全新革命”。而且，格力电器公司连续第3年入选美国《财富》杂志评选的“中国上市公司100强”，并被国际最负盛名的投资银行——瑞士信贷第一波士顿评为“中国最具投资价值的12家上市公司”之一。

闲暇之余，董明珠撰写了记录自己营销道路的自传《棋行天下》，刚一发行，即引起业界轰动，并被中央电视台改编为黄金强档连续剧。直至今天，还有人因在市场上买不到《棋行天下》而感到遗憾。不过，一向喜欢读书，而且一直有一个教师梦的董明珠，在2006年底又出版了她的第二本著作《行棋无悔》。在这本书里面，董明珠一如既往地阐述着她做人的态度、做企业的理念及其大力宣扬的“大工业精神”。

同样是在2006年，董明珠被评选为“2006年CCTV经济年度人物”，再一次吸引了人们的目光。

当人们把目光都投向董明珠时，却经常忽视了她背后的那个支持她的力量——朱江洪。

我给朱江洪的评价是“淡泊名利、宽广胸怀、大智若愚”，在我的眼里，他已经达到了大智慧的境界。长期以来，人们讨论中国著名的企业时，提到海尔必提张瑞敏，长虹必提倪润峰，春兰必提陶建辛，海信必提周厚健，可要是提到格力，却没人知道朱江洪。反倒是董明珠，虽然职位低于朱江洪，名声却是朱江洪的好几倍。这其实反映了朱江洪的个人境界及他经营企业的理念。

中国的家电业一个人象征一个企业、象征一个品牌的现象非常普遍。这是很危险的一种状态，一旦企业的灵魂人物出现了问题，比如正常退休，因健康原因辞职等，就可能会影响企业的正常运转，甚至使企业元气大伤，走上下坡路。这样的例子已经出现了不少。朱江洪隐身幕后，让企业以团队形象出现在众人面前，这是比较明智的做法。因为一个企业的长久发展只能依靠团队，而不是某个人的力量。一个人可以挽救企业于一时，却不能让企业持久健康的发展。

格力电器的前身是“珠海空调器厂”，在那个时候，朱江洪就是这个小厂的厂长了。1992年格力电器公司组建，他继续担任总经理职位，直至2001年，他升为董事长，董明珠升为总经理。

1994年底，董明珠出任公司经营部长，针对当时公司销售治理混乱的状况，她大刀阔斧地进行改革，完善了销售治理制度，使公司自1995年起没有一分钱的应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。

1996至1997年间，格力在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。最终，商家肉痛，厂家心痛。

董明珠几次到湖北，鼓动当地的大经销商和厂家抱成一团，并肩作战，并对她的设想进行了充分的讨论。1997年，这四家自愿走在一起，在董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在都成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。

1997年12月20日，湖北格力销售公司成立了，它是由珠海格力电器联合武汉地区四家有实力的经销商，五家共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红的专业空调销售公司。这标志着董明珠提出的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域实施，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。

新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用于内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到了目标的一致，共进共退，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式由此诞生。

具体来讲，这一模式就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司，结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到自己的船上。其中，格力只输出品牌和治理，在销售分公司中占有少许股份。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。

湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的一个有力二级管理机构。随着时间的推移，公司在第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。

这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其他地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，它们成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩打下了坚实的基础。

格力电器区域性销售公司的营销模式经过数年的成功运作，已被证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。这一独创性的营销模式，成为格力电器得以领导空调市场的一个重要因素，被各界人士誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。

厂商间的强强联手，有利于做大格力电器的市场份额。格力电器作为国内空调行业的领袖及产量位列全球前五位的生产商，其产品的质量、外形、品牌定位等并不逊色于业内的老牌子，选择并与当地有强大影响力的经销商结合无疑有助于格力电器在当地获取市场优势。

有效地控制出货渠道。在一个地区仅由一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序地发展。

以股份制的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，凸显了网络共享的优势。以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，实现了网络资源的共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。

为经销商节省了大量的费用，同时，使得加入联合体的经销商在货源、价格等方面都有了保障，而年终的返利分红，让经销商收益有了很大保证，降低了经营的风险。

格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络，使销售公司成为格力在当地市场的二级治理机构，保障了经销商的合理利润，促使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断的磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达45％，销售额突破5亿元，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。

从1997年开始，在董明珠的带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年的接近70亿元，并使公司自1997年至今发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。

渠道发展一般会经历以下两个主要阶段：

（1）批发时期：由批发商，即所谓的经销代理商占有渠道的主体位置，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属于一种粗放的商业流通。

（2）终端服务时期：竞争的加剧，厂家开始关注整个流通渠道的规范，同时厂家和商家开始关注消费者，最靠近消费者的终端作用开始凸显，自然“终端决胜”、“得终端者得天下”等言论开始成为主流。在此背景下格力通过品牌、资金的输出，格力的“股份制区域性销售公司模式”开始诞生，以整合代理商大户，规范终端市场，这实际上是一种加盟连锁的方式，各区域分公司实际上是格力这个总盟主在各区域的分盟主。

一直以来，格力在中国空调市场上都是一棵常青树，特别是在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当地渠道的特色，建成了所谓的“利益共同体”，为其持续、高效、稳步的发展提供了有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。

在空调业界，“先发货，后付款”已经成为行业内都认同的潜规则。但是，董明珠就敢于创新，敢于向潜规则发出挑战。正是由于她的敢于创新的胆识，成就了她的成功。她大胆地提出了“先付款，后发货”的销售制度。

先发货后付款，大约是中国零售行业普遍存在的一种现象。中国的商人，特别是制造厂商，一谈起此事无不摇头叹息。董明珠之前，空调业也是普遍存在先发货后付款的现象。面对这种行业潜规则，大家虽然无奈，但产品总要销售出去才能产生利润，于是也只好接受了这个现状。

“先付款，后发货”的原则一出，就引起了业界的一片哗然。面对众人啧啧的反对声，她并没有退缩。她坚定自己的决定是正确的。在大多数人的思维里，产品制造商是要求着经销商的，没有经销商的渠道，产品就无法卖出去。而且，先发货后付款早已成为行业惯例，董明珠此举，明摆着是要颠覆这种行业潜规则。

大大小小的经销商找到朱江洪告状，有的大经销商甚至威胁道“有她没我”。董明珠面对他们的威胁，并没有改变她的原则。她针锋相对：“有我没他！”对很多企业来说，大的经销商对他们的产品销售起着举足轻重的作用，一旦得罪了大的经销商，产品的市场份额可能就会大大缩水。

朱江洪面对董明珠的这种反行规的做法，也感到了压力。他找到董明珠商议：“是不是可以补完款，先发货再收钱？”董明珠微微一笑说：“好啊。”结果款一到账，货却把住不发。董明珠说：“要货？先拿钱来。”

面对别人的指责与怀疑，董明珠振振有词：“就算别人全这样，我格力也偏偏不。”

她认为：“不交钱不发货，只要认真坚持下来，就不会有什么拖欠……一些企业之所以收不回货款，不是客观原因，而是主观因素。”她是在经过了艰苦的实践，成功地尝试了“先付款后发货”方式之后说这番话的。

在当时的条件下，商家普遍不能接受“先付款后发货”的“单边”原则，一个比较弱小的品牌要想改变既定的商场“游戏规则”谈何容易？但是董明珠凭借她坚定的意志、对企业的无比忠诚和过人智慧，终于找到了打破赊销坚冰的突破口，并逐渐让越来越多的经销商接受了由她制定的游戏规则：先款后货。

一直以来，中国企业在营销方面，一直向跨国营销公司学习营销策略。跨国公司给中国带来了全新的营销管理思路，同时也为中国本土培养了大批人才。它们塑造品牌的全过程，无论是营销策略的制定、营销网络的构建，还是营销人员的培训、营销活动的实施，以及营销工具的运用，都成为我们模仿学习乃至追赶超越的目标。

学习国外先进的营销理论，比如科特勒的《营销管理》，是每个研究营销的人都必做的功课，相当多的中国营销人就是读着他的这本“营销圣经”走上职业道路的。整合营销传播创始人唐·舒尔茨则成为当前中国营销人引用频率最高、最时尚的专业词汇之一。

董明珠之所以要改变这种潜规则，就是因为她刚到格力做业务员时，亲身体会过这种规则给销售人员带来的压力。