第12章 宗庆后：运用毛泽东思想进行创业(1)

宗庆后， 1945年10月出生于浙江杭州，1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。他是第十届、第十一届全国人大代表，全国劳动模范，全国五一劳动奖章、袁宝华金奖获得者，中国十大民营企业家，中国经济年度人物。

1963~1964年，宗庆后在浙江舟山马目农场工作；1964～1978年，在浙江绿兴农场做调度。1978年，33岁的宗庆后回到杭州，入校办厂做推销员。

1987年，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张开始了他艰辛的创业历程。

1987~1997年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年，兼并杭州罐头食品厂，3个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。升任杭州娃哈哈集团公司总经理。

1996年，娃哈哈的产品扩展到儿童营养液、含乳饮料、瓶装水的三大系列。

1996年，与法国达能集团合资兴办了5个企业。

1998年，推出非常可乐。

2002年5月，在北京举办娃哈哈童装展示发布会，迈开多元化的第一步。

2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地。2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。

娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。2007年，娃哈哈营业额超250亿元。

2006年，宗庆后拿出赢利最好的5间生产车间，以4500万美元的价格，卖给达能、百富勤51%股份。

2007年，达能欲以40亿元的低价强购娃哈哈非合资企业的51％股份，宗庆后断然拒绝，一场围绕宗庆后和达能之间的大战徐徐拉开。

2008年，虽受达能强购事件的困扰，宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长，上半年销量增加40％以上，全年销售额突破300亿元大关。

宗庆后是一位非常务实的企业家，他坚信使自己成功的那一套经验和规则，而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问：“娃哈哈制定了什么战略？”宗庆后说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”

宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后12天就跑遍大半个中国。宗庆后至今不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。

在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。赢利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“赢利是可见的”这一前提下的。宗庆后率先使用了“实证广告”，广告语没有文化品位和艺术性，但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。

宗庆后虽42岁开始创业，“大器晚成”的宗庆后靠他的勤劳和个人魅力铸造了宏伟的基业。在他的指引下，娃哈哈年年攀登高峰，又年年跨越高峰。他一手缔造的娃哈哈，他创立的独特的联销体销售模式，使娃哈哈成为中国饮料行业的龙头老大，为推动中国饮料行业的蓬勃发展做出了卓越的贡献。

杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司。娃哈哈集团在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，并建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品八大类近100个品种的产品，其中，瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2007年，创业20年的娃哈哈集团继续领跑中国饮料业，实现营业收入达258亿元，销售净增长高达50亿元，实现利税超过50亿元，呈现出销售增长比例超过产量增长的良好势头。2007年，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国规模最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料集团。

那么宗庆后是凭着什么法宝把娃哈哈打造成中国食品饮料业的“巨无霸”呢？这在很大程度上取决于营销思想的成功。其核心价值理念和营销模式，是了解中国市场现状的一把金钥匙，更展现了一个中国企业在中国经济快速发展的年代，如何紧扣时代脉搏，与中国经济一道成长的非常之路。

在企业的每一次重大转折点上，宗庆后都把宝押在他的通路优势上。

同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业市场竞争中，具有独创性的还是其市场的网络优势。

一家西方媒体在宗庆后专访中点评：这位中国经营大师的神奇之处，在于他是一位真正的市场网络“编织大师”，他把许多外来的跨国公司难以琢磨的东方市场，尤其是农村和城镇市场玩得出神入化。

在1994年的经销大会上，宗庆后提出了一个史无前例的方案：经销商必须按年度先行缴纳保证金，保证金的数额是年任务除以10再乘以1.17。作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。

宗庆后这么做，当然有自己的砝码。当时娃哈哈的产品很强势，果奶正处于供不应求的局面，市场上始终在“抢”货。此外这笔保证金是有利息的，远远比存在银行要划算。实行“保证金制度”使得企业在整个模式中占据了主动，联销体网络有了存在的保障。对食品饮料企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。

保证金使得经销商变为主动经营，抛开批发市场之后，客户的利润反而增加了。经过两三年的坚持，“保证金制度”逐渐被经销商所接受，期间，也淘汰了一批信用不良者。

娃哈哈作为一家计划外的国有企业，从诞生之日起即游离于计划经济之外，既没有尝到计划经济的甜头，也没有受到计划经济的束缚。

“没娘的孩子早当家”，娃哈哈在市场里生，在市场里长，练就了一身适应市场经济发展需要的本领。早在20世纪80年代末90年代初，娃哈哈即主动选择国营糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为经销合作伙伴，借助国有商业企业多年来形成的较多商业网点、较正规的管理及消费者对它的信任，促成了娃哈哈早期的成长。之后，随着市场经济体制的逐步发育形成，各种集贸市场、专业批发市场逐步兴起，一些个体、集体企业因体制灵活，表现出较强竞争优势，公司又与这些新兴企业建立了相互信任、利益共享的合作伙伴关系。

在网络建设中，娃哈哈一直推行“联销体”制度，坚持“款到发货”。由于娃哈哈产品的畅销及企业的良好资信，公司又合理分配了厂商的利益，因此这一“利益共同体”规模得到不断扩大，厂商之间休戚与共的合作关系得以稳定发展，充分调动了娃哈哈经销商的积极性，出现了千家企业联手合力开拓市场的良好局面，极大地提高了企业的竞争力。

对于所有的经销商而言，如何实现长久的利润是最本质的追求。与娃哈哈的合作，满足了他们的这一追求。

除了“东西好卖，能赚钱”外，娃哈哈给经销商提供了一个长久的赢利模式——联销体网络。联销体的精髓在于“经销商有固定的区域，逐级批发有固定的差价”。每个经销商不能超出自己的区域，如果冲进了别人的区域，将可能被取消经销资格。

在这个网络中，每个省的销售分公司都有下属的一、二、三级经销商，最终到零售终端。对于所有娃哈哈的产品，厂方都给每一级的经销商限定了价格，保障体系内的全部成员都有钱赚。越是配合企业制度的经销商，在新品供货、广告费用上会获得更多的支持。联销体促成了一种强有力的合作关系：全国经销商联结成一体，变娃哈哈的独家竞争为厂商联体作战。

另外，在娃哈哈与经销商的合同上有这么一条：新品推出后，3个月内，如果经销商已经尽力开拓市场了，但没有取得预定的销售目标，那么娃哈哈负责收回或者换货，并补偿经销商开拓市场的损失。

实际上，已经合作了多年的经销商心里明白，这一条几乎是没有必要的，因为娃哈哈推出的新品几乎是推一个成功一个，新产品只会给自己带来新的利润增长点。

黄荣永是娃哈哈在金华地区的一级经销商，早些年在做娃哈哈非常冰茶时，因为遭遇旭日升的告状，当地工商部门限定他必须在规定的时间内把非常冰茶销售出去，超出这个期限就不能再销售。当时黄荣永手里还有几千箱非常冰茶，非常着急，他写了一份报告给宗庆后，结果娃哈哈按照他当时的进价，把这批产品折成其他产品给换了。

从这一事件，不难看出宗庆后很照顾经销商的利益，娃哈哈以一种“联销体”的崭新模式，开始了对市场的规范。“联销体”的吸引力，在于厂家和商家能在这个网络中实现共同赢利。

在广袤的地县、农村市场，娃哈哈的“大网”可以做到这么一点：一周之内，娃哈哈的产品可以铺遍全国。“联销体”在二、三级市场建立通路优势。

目前，中国饮料企业营销网络的建设模式主要有以下四种典型模式：

一是“绣花针模式”。这是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端。

娃哈哈集团销售公司经理陈煜认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然这种模式的市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一级市场为主要目标，难以辐射到广大农村地区。二是直营＋渠道的模式。统一和康师傅兼顾了这种模式，但也以终端直营为主。三是早年的健力宝的批发市场模式。四是娃哈哈的联销体模式。

与“两乐”相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。陈煜对这一战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。

联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。

独特的联销体销售模式，将3000多个一级经销商、4万左右的二级经销商和娃哈哈绑定在一起。这一极度的“封闭式销售”架构（即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，乃至取消经销商资格），使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此维系了忠诚的经销商队伍。

每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货、砸价等违规者处罚决不手软。

宗庆后运用了自己特有销售模式，让娃哈哈始终占据着饮料行业里的龙头老大。

任何一个企业在其发展中都会不断地遇到新的问题，战术是一时的，不是永远的。宗庆后提出的“网络联销体”模式，给娃哈哈立下了汗马功劳。

联销体政策是娃哈哈为适应当前中国市场的现实状况而发展出来的一种通路。但娃哈哈在通路上的发展不是一成不变的，也视市场和消费者的变化而变化。在宗庆后的企业发展战略中，有一个著名的“发展三阶段论”，第一个阶段就是我们上一节说的初步建立起联销的网络体系，在二、三级市场建立了娃哈哈的通路优势；第二个阶段是娃哈哈发动的“蜘蛛战役”，把县级批发商也笼络在娃哈哈门下；第三个阶段就是决胜终端和反攻一线市场，即企业在发展过程中要根据自身的实力，一步一步地使力，在每一层次做与该层次相匹配的事，而不是无理性地跳跃式地发展。