第8章 T：“全民公敌”腾讯(3)

这很好理解，从历史上看，但凡革命成功坐了江山的皇帝们总是要调整权力分配，一个萝卜一个坑地把人派下去方便管理。过去干革命的时候土包子一些没关系，但现在眼看着江山在手、天下我有，总是要按着正统的规矩来，提前做个热身总不是坏事。

同样是要给萝卜挖个坑，还是会有种种不同。有的朝代会设三省，有的朝代会设六部，有的朝代会有宰相，有的朝代是大学士……这一切都需要从自身实际情况出发，设计相应的层级结构。

而腾讯的组织架构是一种以IM为核心、围绕着IM建立业务部门的架构。这种方式可以最大限度地发挥腾讯的平台作用，也符合马化腾天下第一产品经理的定位，由此给腾讯打下重视产品、重视体验的烙印。

随着腾讯的业务部门增加到30多个这样一个数量，管理也变成了一个大问题。具体表现为： 决策复杂，层级很多，关系理不清，部门间的协作性不强，等等。尤其是上市后，腾讯员工数量迅速膨胀，过去几百人时的组织结构已经不适合现在几千人的发展，大刀阔斧的架构调整已经不可避免。

在这次调整中，所有的一线业务系统被整合为4个业务单元，增强了各项业务之间的联系；首次设立了执行副总裁的职位，由7人担任，每个人都负责一个具体的业务部门。

这样做的好处很多，实在是一石三鸟：

一是可以摆脱腾讯数年来只依靠SP业务的尴尬，曾李青的权力也由此被削弱。

二是给刘炽平腾位置，让他开始着手建立腾讯的支撑和保障体系。

三是马化腾本人从具体事务中解脱出来，给自己戴了个“首席体验官”的帽子，更加专注于产品规划和公司长远规划。

表面看来，经过这样的调整，马化腾的权力控制似乎弱了，但这却是马化腾得以扬长避短、充分利用组织资源和让腾讯成为中国互联网领头羊的重要原因。将自己不擅长的事情交出去，专注于产品领域——在腾讯这个产品导向的特殊环境中，抓住了产品，就抓住了一切。

这次结构调整所伴随的还有腾讯员工的迅速增加，在上市前后，腾讯从同城的两家知名企业华为和中兴引进大批员工。虽然说华为、中兴做的是通信，腾讯是互联网，但最基础的工程师这块的要求是相通的。更重要的是，腾讯在发展中曾多次向这两家企业学习成功经验，引进员工则是利用现成的成功经验、提升企业管理水平（至少马化腾是这样认为）的最好手段。

例如，腾讯第272号员工、人力资源总监奚丹就来自中兴。可以预见，这样一位人力资源总监在制定考核、薪资等相关政策的时候必定会参照老东家的方案。事实也是如此，在与这次组织结构调整相关的政策发布中，薪酬调整和引入5%末位淘汰机制的方案对腾讯来说，都是前所未有的。

在快鱼吃慢鱼的互联网时代，作为互联网公司、本应该更强调个性的腾讯却要借鉴比其更传统的通信巨头的规范化管理经验，用他们的管理方式，将每一个人变成整个庞然大物上的一个零件、一颗螺丝钉，这的确很让人感慨：腾讯已经丧失了互联网公司应有的锐气。而另一个方面的解读则是，腾讯在走自己的路、个性化、创造力与效率、降低管理难度和成本之间选择了后者。

当然，腾讯做出这样的选择也与资本的意志有关，在前景光明但不确定性很强的未来之星与老成持重的现金奶牛之间，投资者往往会选择后者。一鸟在手胜于二鸟在林，未来固然重要，但如果这个未来充满了种种不可控因素和不确定性，那还是先把能够赚到的钱赚了再说。

腾讯上市的地点也同样决定了资本的意志。

有这样一个故事：国内某企业准备上市，路演第一站是香港，CEO信心十足地刚开讲没几分钟，马上就被投资者喊停，说我不要看这些，你先告诉我，公司现在现金流如何，最大的10个客户是谁，等等。CEO一下子被打得措手不及，于是在从香港到美国的飞机上改好了PPT。结果在美国没讲几分钟，又被美国投资人喊停，说你现在讲的现金流之类的对我来说有什么意义，我要知道的是，你对未来有什么样的规划，三年后你的公司会变成什么样子？

腾讯选择了在香港上市，据说原因是离自己近一些，可以与投资人有更多交流的机会。同时，香港也是一个更加现实的资本市场，在这样的环境中从4港元成长到200港元的腾讯，又怎么可能不考虑股东对现金的偏好？

总结一下腾讯的这次组织结构调整，正面的结果是顺应了资本市场的要求，以规范化的方式进行企业管理，让资本市场和投资者对腾讯大为满意。

但是，事物总是一分为二的。如果说腾讯的务实态度是正面结果，那么负面结果就是在一定程度上压制了创新。不仅由于腾讯对内的循规蹈矩的策略和规范，更在于腾讯对外必须以不断倍增的业绩来满足投资者的需求。在内部因素和外部因素的双重制约下，想让腾讯由产品导向转向创新导向，那简直是天方夜谭。

不管怎么说，腾讯号列车一旦选择了充分利用用户平台实现价值最大化的方向，剩下的就是依靠惯性滚滚向前。

如前所言，腾讯能持续成长，更多的是腾讯长期在用户身上的持续投入开始起作用。

这是腾讯最大的杀器。而对于另一家中国互联网的巨头百度来说，哪怕百度可以声称自己是中国第一大流量网站，搜索引擎市场占有率达到70%以上，覆盖中国95%的4亿网民，但因为没有一款用户黏性强的产品，因此真要说这4亿网民是自己的用户，自己首先底气不足。

但这并不是说流量不重要。互联网兴起之初，媒体认为互联网时代首先是一个抢夺眼球的时代，“流量为王”也成了第一代互联网公司信奉的法宝。但后来经过一系列演变，大家慢慢发现，做流量不如做联盟，做联盟不如做导航，做导航不如做搜索。

如果这句话到这里结束的话，做搜索的百度应该是最高兴的，但这句话后面还有一句： 做搜索不如做客户端。

腾讯做的就是客户端。

从“流量为王”到“客户端为王”，其实也就是近几年的事情。在门户网站时代，互联网的信息是有限的，入口也是有限的，只要做出东西来，用户就会蜂拥而至。而随着信息的爆炸式增长，门户时代慢慢过渡到搜索时代。但随着网民技能的进一步提高和上网习惯的改变，笑到最后的，还是客户端。

用户是最三心二意的，你无法限制他去点击另外一个网站。就连掐住了门户网站脖子的搜索引擎，Keso也在博客中说过，用户从一个搜索引擎切换到另一个搜索引擎只要27秒的时间。

所以，Google才会不断丰富自己的产品，用一系列需要登录的产品来留住用户，为的就是增加用户切换到另一个搜索引擎的门槛。Google的粉丝比百度用户忠诚，这种局面可不是没有任何道理的。

做到客户端这个层面，不仅仅是从收藏夹到桌面和右下角那么简单。只有用户认可了你可以像大宝一样“天天见”，才代表你圈住的用户真正算得上是你的。还是拿腾讯和百度做对比，腾讯的小弟忠于社团，有组织有纪律；而百度的小弟虽然多，但是有事的时候却怎么也找不到人，这架还怎么打啊（当然，百度打赢了Google，有外来和尚没念好经的因素，这个另当别论）？

同是客户端，基于人与人关系的腾讯无疑是客户端中的王者，人与人一旦发生交互，所产生的能量就是几何级数的增长。所以一开始腾讯在用户数量比较低的时候还不怎么显山露水，而越往后，这种相对于其他互联网企业的优势就越发明显。

戏法人人会变，只是巧妙不同，你练吸星大法，他练葵花宝典。而腾讯老老实实地练所有人看不上的野球拳，只有练到10级，威力才会最大，如果在没有练满10级的时候被人拍死，这当中的风险是需要自负的。

不过，马化腾也深知不断地从用户身上收费和保持良好的用户体验是个矛盾，这也是他在内部一直以首席产品经理自居的原因所在。腾讯内部的产品经理经验分享课中就有一个教程是如何争取Pony（马化腾的英文名）的支持。

在腾讯内部，还有一种说法是，大的项目如果不能得到马化腾的认可和支持，那么就很难得到推动。

马化腾如此事必躬亲，很大程度在于，腾讯在资本市场上的压力很大，而业务收入更多是拿用户体验换来的，由此必然对腾讯用户的产品体验有所影响。因此，他一方面要不断面对资本市场对腾讯高成长的要求；另一方面，要不断地寻找到能让用户心甘情愿的付费点。

那么，这是不是腾讯内部的创新体系更多只是形而上，腾讯最终成为一个山寨大王的原因所在呢？

从争第一到保第一

书接上回，腾讯一方面要不断找到用户愿意的付费点，一方面得持续把用户池子做大，如此，才能形成先有用户后从用户身上收费的蛋鸡问题。

有看官会问，既然如此，为什么就没有公司也仿照腾讯迅速聚集用户，凭借着更好的用户体验和对用户更好的服务来动摇腾讯的根基，借此挑战腾讯呢？

其实也是有挑战者，比如淘宝曾经让腾讯大为光火，于是腾讯迅速做出拍拍与之应对；51也曾经让腾讯有些被动，但腾讯很快用Qzone来将51击溃。而随着将一个又一个挑战者打败，腾讯也开始完成从“争第一”向“保第一”的转变。

“争第一”和“保第一”的区别，可以用一句经典广告词来描述：

老二说： 我们屈居第二，因此我们一直在努力。

老大说： 因为我们是老大，我们更愿意看老二怎么努力。

争第一是进攻；保第一是防守。在争第一的时候，可以采取一些激进的手段，从自己最擅长的领域出发，只要把自己最擅长的地方发挥到极致，就有机会争到第一。而当你坐到了第一的宝座时，你就必须补齐所有的短板，拒绝冒险；你必须研究所有竞争对手，尤其腾讯自己是抓住了没人看好的IM成为老大的，他也害怕有哪个领域没有注意到，然后突然冲出一匹黑马，将他从宝座上赶下来。

幸好，腾讯拥有一个数量庞大的用户平台，在观察清楚老二怎么努力之后，腾讯便可以大举杀入，就算不能后来居上，前三名基本上是跑不掉的。

为了保第一，腾讯的产品策略之一就是： 所有的互联网应用，只要用户量到了一定级别，腾讯一定要有；别人的产品可以暂时比腾讯做得好，但腾讯绝不会让它不可替代。

当腾讯的产品越来越多的时候，腾讯开始采用跟随战略，这与大公司的招聘策略如出一辙——雇佣名校毕业生可能不是最好的选择，但确实是最保险的选择。

为什么腾讯不去主动探索新的领域？别开玩笑了，菲尔普斯在泳池里近乎天下无敌，突然刘翔跑来说，小菲我们比110米栏吧，人家为什么要和你比？

或许由于种种先天和后天的原因，导致了腾讯不善于创新的现实存在。但这个不善于也是相对的，按照腾讯的数据，2010年腾讯的授权专利总数超过千件，是国内授权专利数量最多的互联网公司。

在做产品上，腾讯比起其他对手来则是高出不止一筹。长期以来的人才培养及储备，使其研发实力雄厚，虽然在产品设计方面腾讯是业内公认的产品“抄袭大王”，但基于用户体验和“微创新”的持续改进，往往总能后来居上，抢下不少市场。

这种“抄袭”，在很多时候是抢人生意甚至是砸人饭碗的事情。而另外两家互联网巨头百度和阿里巴巴，虽然规模与腾讯基本在一个级别上，但在业界却没有像腾讯这样的“全民公敌”的称号。究其原因，还是在于这两家公司吃肉的时候还给其他兄弟喝到了汤。比如，阿里让网店赚到了钱，百度让代理和做SEO的吃饱了饭，而腾讯呢？

这么说腾讯或许很委屈： 说我吃相难看？那两个兄弟之所以会让利，还不是因为他们没办法大包大揽？我这边用户是我的，应用我自己做，凭什么要拿我口袋里的钱分给别人，当我做慈善啊？再说了，我让做游戏的进我这个平台做联合运营，不是也让他们赚到钱了吗？

但是，这个例子可能会让像五分钟这样的游戏公司不满意。因为像农场这样的游戏，五分钟与开心、人人都是五五分成，只有和腾讯是1∶9，但很快是1∶13，腾讯13，五分钟1。最后，则是腾讯把这个游戏的运营权买断。

但是即便如此，五分钟还是和腾讯按照这个条件签了协议。因为腾讯的平台太强大了，即便如此之低的分成比例，赚的钱还是比其他平台来得快。

五分钟的这种心态，基本上可以归到羡慕嫉妒恨中。连跟着腾讯赚到钱的尚且如此，更不要说那些被腾讯抢了饭碗的互联网公司了。

从某种意义上说，如果没有360的挑拨，或许腾讯仍然会在原有的道路上前进，而3Q大战的直接影响是马化腾发表的对外开放的八点看法（简称“马八点”）。从某种意义上说，有点塞翁失马，焉知非福的味道。

未来是一场没有终点的比赛

在讨论腾讯的开放问题之前，让我们先讨论一个问题：