第7章 销售队伍管理技巧(1)

如何实施客户拜访计划

实施“拜访客户计划表〃的重要性

没有订立工作目标的业务员，在日常的工作上，往往心不在焉地度日，虽然较轻松，但浪费过多的时间，造成向客户拜访的次数也减少，或者是常去拜访自己所喜欢的客户，每次去逗留的时间也越来越长，聊的话题从古至今，就是没有商品的话题，业绩因此越来越低，反而会怪“商品没有竞争力”、“市场不景气”！

针对此点，笔者建议相关部门应协助部属做好“目标管理”、计划管理”的工作。

公司的业务人员常有“根本不做计划”、“听主管指示才应付性地做计划，或实际上没有按照计划执行”的缺失；同样一天工作，“计划型业务员”和普通业务员的工作心态就不一样，“只顾拼命奋斗”和“为清楚的目标而奋斗”，二者绩效必然有所不同。同样工作一天，心中有无“访问件数目标”、“承购目标”及“重点商品销售”业绩自然就差别很多。

有目标的业务员会思考如何计划、如何执行，以达成目标。例如：今天的访问件数虽已达到预定目标，可是承购目标尚未达成，还需多访问几家才行……“估计每10个潜在客户会有1个成为交易客户，因此，平时手中就要保持一定数目的潜在客户”；“这个月上级业绩要求是80万元，因此在月底前至少完成80万元，月中完成50万元，本月10日前完成25万元，目前距离10日尚有7天，我再要做的工作计划有……”

营业活动亦同，可以月为单位，拟订行动计划，再向其挑战；也可以每周为单位拟订行动计划，更可以分开上下午而拟订每日的行动计划。所以，主管要协助部属订立目标，要令部属先拥有“目标意识”。第一步是加强指导部属的目标意识，其次才是协助建立“拜访客户计划”的工作。

业务人员的工作重点就是拜访客户，常会在访问时遭受挫折、碰钉子，导致信心大失，干劲全无。事实上“勤访问，不怕苦”，是各行各业业务员的成功秘诀。

日本某机构就汽车、缝纫机、人寿保险及事务器材等行业对顾客访问做过调查统计得知，访问成功的例子，并不是轻而易举的事，汽车业每60家才成交一家，缝纫机每13家成交一家，人寿保险为18家才成交一家，事务器材则为54家成交一家。只要推销员不气馁，不怕困难，一而再，再而三，总会有成交的机会。

因为在每天工作时间内，实际上的访问工作仅占很少的时间，所以事前准备的健全与否，直接影响了访问的成功，因此排定“拜访计划”，准备好推销工具与推销词句，都应有妥善的计划。

将客户分级的重点管理

所谓重点管理，又称为“柏拉图分析法”，主要是区分为三大类：A类、B类与C类。

假设某地区之客户或（经销商）共20家，其销售业绩，经过按销售额高低加以排列后，再利用“柏拉图分析法”加以重点管理。从而得出A级顾客、B级顾客、C级顾客，按“ABC等级”加以重点管理。

如何区分“ABC等级”呢？其具体分析方法如下：

1.将顾客连续三个月之每月销售额加以累计后平均，求出各顾客的月平均销售额。

2.将顾客之月平均销售额按实绩高低顺序列出一览表。

3.根据“柏拉图分析法”，将占总体营业额的75%—80%列为A级顾客，占总体营业额15%列为B级顾客，余下者，为众多客户而所占总体业绩却只有少数的10%左右，列为C级顾客。

4.经过计算后，已取得各顾客的等级划分。并将此等级划分，予以记录在本公司的顾客名册内。

对业务人员的目标管理，其工作可分为：企业营运目标的分摊、主管对业务人员的目标跟催、业务人员落实执行目标工作。而欲落实目标工作，必须先将“业务员行动”予以计划性执行；而主管要协助部属事先编订每月的“拜访计划表”’其编订方法如下：

(1）首先确定当月内可能拜访客户的日期。扣除假日、节日、商品展售日、销售参观日、开会及其他已决定日期的工作日，所剩下的就是该月之内能拜访客户的日子。

(2)根据辖区内客户的性质、销售业绩、重要程度等，采用“ABC重点管理法”，分别列出对每一个客户(经销店）该月预定拜访次数。

首先将经销商分为A级、B级、C级，各等级经销商预计拟每月拜访次数分别为4次、3次、1次，假设每次拜访活动的面对面洽谈时间是20分、60分不等，如此，可计算出总拜访次数，总拜访洽谈时间，再加上闲谈的宽裕时间为预计所花费的拜访时间。它的计算方法如下：

1.每天的总勤务时间应该正常以8小时为宜。

2.实际商谈比率应以全天之45，为目标。

3.访问次数可以月为单位，并以星期六为内部事务调整日，因此每位推销员，每周出外工作共有5天。

4.实现预想商谈时间=1天8小时x0.45X22天=4752分。

5.实现商谈时间比率=实现商谈时间+实现预想商谈时间x100，

以周为单位规划拜访客户日期

在作业上，要以周为单位加以规划，预先排定拜访客户的日期，当然，在实务上，可能因中途的销售进展状况而变更预计拜访行动，等一周过后，充分检讨其行动内容，再考虑下周应以哪些客户为重点，而拟订计划。当业务人员无法在预定的日期拜访时，就必须在另外日期加以完成。就算拜访客户的日期有偏差，而当初的每个月拜访不同客户的目标次数，也绝对要达成，不可随意减少拜访的次数。

针对业务员的每月“拜访计划”，主管应“督促”部属编排“每月拜访计划表”，在业务上，应“协助”部属完成拜访计划表，并于执行结束时加以“检讨”改善。

1.督促业务员安排“每月访问计划表”。

为达成公司营运目标，每位业务员应承担所分配的营业目标（例如甲产品每月推销20台，乙产品每月推销300台，丙产品每月推销50台），并就辖区内每个经销店贩卖实力，分别制定欲铺货多少的目标；为实施这些目标，必须安排“每月访问计划表”，以落实目标管理的营运绩效。

主管应督促每位业务员的访问工作能否在正常勤务时间内执行妥当，必须就业务员的工作加以适度的安排，并编成“每月访问计划表”。

2.要协助业务员完成“拜访客户计划表”。

主管要了解业务员的工作状况，协助解决困难，检讨实绩与目标的差距，以便按进度完成每周或每月的目标。

(1）辅导业务员确实拟订每月访问计划表。

(2)按客户重要程度与主管等级，拟定计划陪同业务员拜访客户。

(3)督促业务员每日出发前一天，填写“行动预定表”，并准备拜访纪念品、业务商谈话题、拜访目标。

(4)当天拜访结束，应填写“访问状况表”、“顾客调查表”等。

(5)定时与业务员检讨实际执行与目标之差距，并协助突破困难点。

(6)根据“计划月报表”、“实际日报表”编制出“销售效率月报表”。

(7)根据“销售效率月报表”评估销售效率，并给予适当奖惩。

3.协助业务员落实执行“每月拜访客户计划表”。

业务员的“每月拜访计划表”编制完成后，必须落实执行，并检讨得失，修正错误。在落实执行上，业务主管扮演着重要角色。

(1)主管要陪同业务员重点拜访其客户。

业务员负责在其辖区内的各个客户，各级主管不仅要督促业务员的拜访客户；对于该业务员的重要客户、大客户、难缠客户，均要抽时间与业务员一起拜访。

(2)主管要检讨业务员的拜访行动绩效，并加以改善。

每月(或每周）结束，必须针对计划的效果进行检讨，例如“借销售分析以指出缺点”、“调整拜访方式”、“减少或增加在客户处的逗留时间”等。

例如，A级客户共9家而销售额高达20，访问次数只占总访问次数的8.66，拜访D级客户的比率达19.14，销售额却只有5，不合乎效率管理原则，应加强A级客户的访问计划。在277个访问次数中，仅有204次获得面谈，显示事前接洽工作不够充分，且其中仅91次获得订单，与年度业务目标相比较，表示应加强努力程度，与改善推销技巧。另外每个月25个工作日要进行277次访问，平均每天访问1108个客户，工作压力吃重，故进行工作盘点，调整营业范围。

每月拜访计划表的使用

业务员安排“每月拜访计划表”，是为达成销售目标，落实“计划一执行—检讨”。在实务上，成功的“访问计划表”，在使用上应具有下列原则：

(1)必须调整心态，体会出是为自己而使用此“计划表”。业务员本身必须认为有助于自己而加以使用、活用，亦即此表格是为自己而制作，它是用来自我管理之表格，绝非因为主管的吩咐而不得不记录。在心态上，要有强烈的认知“我缺乏此表就无法改善工作”。

(2)在使用上，必须是简明方便。将行动内容以记号表示，以便能一览即知。能看出自己整个月的行动内容，检讨起来非常方便。因此公司内可统一决定不同记号所表示的内容。譬如，洽谈为A，货款为B，送货为C……必须留意，若使用太多记号，会变得难以分辨，还要控制在最少的限度。

(3)在运用上，要与“客户管理”相结合。既然是达成每月销售目标的预定访问，对于进货可能性较大的客户，拜访次数也较多，进货少之客户，则设想如何培育成为大客户。不仅如此，由于销售是持续行为，对于新开发客户对象的拜访，也是绝对不可缺乏。

(4)在计划上，“每月拜访计划表”必须是可行的。不管你具有如何强烈的冲劲，若由最初就设定不可能实行的行动目标，势必会影响到实际执行意愿，到最后，变成“无法达成”目标。

(5)在执行上，必须产生出“记录、反省、检讨的结果”。譬如：“一个月内总拜访的客户数”、“不同客户的拜访次数”、“拜访的时期间隔”、“为何不能照计划进行拜访”、“是否有遗漏”、“是否只拜访自己较方便前往的客户（对于不方便前往的客户敬而远之）”等；笔者提醒你一个成功法则：“不检讨、不下班”、“不计划、不上班”。除了月底的检讨，更要注重“中间进度”的检讨，例如主管应督导业务员做好“每天进度检查。”

1.是否按照原定进度完成拜访客户工作？（若没有，业务员应思考如何补足？）

2.是否完成今天的销售目标？（是否了解今天的销售目标，包括何种产品多少数量呢？如果实绩不足，如何补足差异？）

3.是否协助经销店陈列店面呢？（有产品翻堆否？陈列够不够？说明书与POP有否张贴？）

4.是否备妥与经销商接洽的话题？

5.今天，我给经销商的形象如何？（有何需要改善之处）

(6)业务员的工作重点在于“拜访客户”。主管深人了解业务员为拜访而花费的时间，有其必要性。外出拜访，真正有贡献的是与客户晤面的那段推销时间，至于交通时间、塞车、浪费时间、等待时间、用餐时间、回程交通时间、写报告时间等是副属品，故主管要督促部属的“拜访计划”，还要协助借着调整工作与事先准备，来增加“有效访问时间”，例如：

1.减少闲聊时间。

2.减少等待时间。

3.争取拜访机会。

4.加强开拓客户的时间。

5.减少交通时间。

6.减少处理事务时间。

7.延长访问时间。

(7)执行期间，若有差异，必须修正，利用中间进度的检讨，以导正行动的轨道。若只是隔月反省，检讨一整个月内的销售活动的结果，根本毫无意义。因为，这时一切销售活动已经结束。业务员都应记录每天行动的结果。能在每个月内每天反省、检讨，并且修正下次活动，不仅绩效高，自己也会保持充沛的斗志。

如何控制个人行动

销售日报表

销售人员的销售活动，大部分是在公司所在地以外的场所进行的，也就是离开了主管可直接控制的领域，而投人客户所在的领域。销售人员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业，因此销售人员的活动除了早会时间、中午休息时间及开会讨论时间有机会被观察了解外，其他的时间的活动完全处于开放自由的状态。

销售行动的管理，并非是束缚或掌握控制销售人员的活动。不但主管必须有这样的认识，也要不时地教导属下有此共识。行动管理只是销售目标管理及效率管理的辅助工具及做法，目标能否达成、效率的高低等，完全视销售行动的品质而定。换言之，行动管理的最终目的是销售的业绩和效率，只要目的达成，行动的内容不必拘泥于形式。

个人行动管理最有效的作法之一，是填写销售日报表制度。销售日报表是每位销售人员每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。填写销售日报表不单是销售经理对销售人员行动管理的手段，也是改进销售工作的主要依据。

1.销售日报表的作用。

(1）市场需要及其动向的把握。

(2)竞争者情报的把握。

(3)技术情报的收集。

(4)目标达成程度的评价。

(5)推销员的行动管理。

(6)顾客调查情报。

(7)推销员洽谈技术上问题点的把握。

(8)担任者所遭遇问题的分类。

(9)制作推销统计。

(10)推销员的自我管理。

(11)地区特色的把握。

销售日报表可作为拟定现在到将来推销计划的基础，即使要发出一个指令，如果没有推销日报表所带来的情报，就和听从盲人的领导而去乱闯没有两样。

2.销售日报表的内容。

一般的销售人员日报表包括：1.实际工作时间；2.访问人数及次数；

3.面谈或介绍产品次数；4.销售对象人数；5.销售件数、累计数、金额及累计额；6.成交率及达成率；7.进度状况；8.佣金收入。

3.销售日报表的特点。

要推销员填写销售日报表的第一个条件必须是推销员和销售经理对日报表关心。第二个条件是要下工夫研究，使这份日报表很容易填写，因为推销员都是经过忙碌辛苦的访问之后，拖着疲惫的身子回来的，尽可能不要把繁重的担子交给他们挑。不过日报表也得尽可能提供丰富而具体的情报。所谓容易填写销售日报表的特点应该是什么呢？现列举如下：

(1)固定式。

(2)记号式。

(3)必要项目须事先印好，并且采用选择式。

(4)不需要写太多文字的日报表。

(5)虽然简单，但必须能包括一切。

(6)尽可能把数字、公司名称、个人姓名等项目列人。

这样的话，当天的访问计划与访问实绩，都能一目了然。他在出发时，先计划好依次访问的商店、A公司、B公司、C公司、D公司、E公司、F公司。但是由于交通阻塞或预料不到的状况的变化，访问次序也会发生变化。这样一来，当天的计划与实绩都一清二楚。不过决定访问计划时，只写下访问对象，不定好次序，而让访问次序那一栏空着，事后才把实际访问次序填写上去。

其次，还可设访问目的一栏，栏内列有开拓、接受定单、检查、估价、催账、收款等目的，事后在达到目的的一栏打个号，备注栏可填列必要的情报。销售额与访问费用栏只填写数字。还有特记事项栏。

时间分配管理

各企业对销售人员的工作有不同的要求’这主要由于销售工作的性质和报酬支付的方法不同所致。在佣金制下的销售人员多由自己决定该做什么和如何分配时间，而全薪制下的销售人员管理的主要目的是协助销售人员有效地分配时间。销售人员的时间通常花费在推销、交通时间和填写报告三种活动上，销售经理要协助销售人员尽量利用自己的时间在销售上，并有效地安排访问客户次序等。