麦肯锡商务技巧：管理者创造佳绩的40个习惯

二、乍看貌似草率，但重要事项已全部包含其中

一、打分方法可助短时间内做出选择

40 难度太高的事务用选择法决断

二、从网络环境中抽离出来，把自己关到“易拉罐房间”

一、若杂务缠身则无法全神贯注写完文稿

39 集中注意力一口气完成文稿资料的撰写

二、不要整理要点，直接原封不动地写出发言内容

一、会议记录的工作不要交给员工，应由上司承担

38 白板是发挥领导力的重要道具

二、按照来件的顺序依次处理

一、只有及时回复邮件，才能提升信用度

37 及时回复邮件

一、和通勤地狱说再见，把地铁变成英语课堂

36 通勤时间坚持阅读和英语学习将为您带来惊喜

二、“不能当机立断”的心理障碍的消解方法

一、优柔寡断是浪费时间，当机立断能解决所有问题

35 当机立断、即时执行

二、学习3个月后休息1个月，劳逸结合不会半途而废

一、需求是发明之源，因而要创造学习英语的理由

34 将英语学习“规划化”，愉快而持续地推进

二、英语不必很流利，虽然不擅长但为了交流尽全力使用即可

一、上司和员工都无法避免要使用英语

33 面对外籍上司或员工也要从容使用英语应对

二、为维持领导权威应该做的实践

一、所谓领导能力，并非就是命令

32 立志成为让人敬慕的领导者

第四章 管理者只有不断提升自我，才能有效领导他人

专题3 我很在意速度的原因

二、与其收集信息，不如尽早持有自己的见解

一、从身边事到社会事，凡事都要有自己的意见

31 凡事都要有自己的态度和看法

二、诚恳而泰然地持续发问，直到真正理解

一、反复质疑“为什么”，可提高分析能力和创造能力

30 让员工学会思考问题要“刨根究底”

一、所谓逻辑思维就是让对方觉得“确实如此”

29 运用逻辑树分析法明确具体的行动

一、向员工传授上司的沟通技巧，并使其习惯化运用

28 让员工掌握与上司一样的沟通技巧

一、不会思考就不会进步，让员工学会思考也是上司的职责

27 让员工养成独立思考的习惯

二、勿凭片面之词，评价员工要看行动与结果

一、活用“业绩·发展目标同意书”，评价员工的进步与成长

26 评价员工应看行动与结果，勿凭片面之词

二、上司帮员工分担工作，为其减轻负担

一、有时过多的鼓励反而会成为另一种压力

25 若有员工濒临崩溃，与其继续鼓励不如为其减轻负担，将其从恶循环中拯救出来

二、由能力强的员工开展新人培训

一、理解上司的立场，紧要关头可以代理上司主持工作

24 让“能力强的员工”尽早拥有员工和后辈，使其积累做上司的经验

二、上司恰当的指导能让员工有突飞猛进的成长

一、能力强的员工若得意忘形，将会对团队造成困扰

23 为“能力强的员工”设定较高的工作目标，避免其成为“天狗”

二、成功体验才能帮助员工慢慢重拾自信，而非失败体验

一、产生心理创伤，失败的无限循环

22 治愈“能力欠佳的员工”的创伤，让其积累微小的成功体验

二、在培养方法上没有金科玉律，性格不同栽培方式也不同

一、尊重个性，发挥长处

21 制定与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划并执行

二、与员工站在同一立场，唤醒其内心“想要进步”的愿望

一、员工成长后，管理者的工作将轻松不少

20 刺激员工的自我发展欲望

第三章 管理者要让员工有所成长

专题2 “避免”非正常的交往

二、管理者将掌握的信息“大致全部”进行共享

一、管理者的领导力不是“独享信息”

19 勿向员工隐藏信息，应尽量做到信息的公开与共享

二、通过矩阵模型分类，筛选出不讨喜的员工

一、即使是不太讨人喜欢的员工，也要有意识地进行沟通

18 善用矩阵模型将所有员工进行分类

二、发现有“好沟通”的员工时，请格外注意与员工的接触方式

一、不能只顾自己舒坦，袒护员工将置团队于危险之中

17 视所有员工都是“可良好沟通的员工”，以此为前提进行接触

二、试做侧面调查，把握新员工与前上司工作方式的关联性

一、尺有所短寸有所长，应从全面的角度分析员工

16 面对新进职员，要悉心询问清楚其此前具体从事的工作内容

二、人人都恐惧“说出真心话”，调动员工说出烦恼的技巧

一、不能让上司看到自己的弱点，烦恼的员工会“死守”自己的心事

15 勿要急于打听员工的烦恼，静心等待直至其自愿倾诉

二、成为淡定从容的“倾听者”的技巧

一、即使知道原因和解决办法，也不要打断员工的申诉

14 对出错的员工不要严厉训斥，应充分倾听对方的申诉

二、员工不是奴隶，是朝共同目标努力奋斗的重要伙伴

一、谁也不会信服和追随妄自尊大的人

13 站在与员工对等的立场平等对话

二、即使是小事，成功了也要表扬，失败了就及时鼓励

一、表扬不是纵容，它比责骂更能让员工进步

12 始终给予积极的反馈

第二章 管理者积极正面地策动员工

专题1 为什么麦肯锡被誉为世界第一的管理咨询公司？

二、立即回答，结论比过程优先

一、避免脑袋一片空白，鼓足勇气从容应对质疑

11 被提问时始终坚持“即时回复”与“从结论导向答疑”

二、试着写下那些默认的前提条件

一、质疑理所当然的事情

10 运用“零基础思考法”启发员工迸发崭新的思维与创意

二、一边行动一边思考，假想和检验循环进行

一、成功的关键在于尽快行动，而非精妙假想

9 用假定思考法进行反复检验，提高工作效率与精准度

二、每天记录10份思考事项，三周之后奇迹见证头脑灵活运转

一、好记性不如烂笔头

8 指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务

二、重要的是对矩阵模型“运用自如”

一、运用模型整理事务

7 运用整理事务的2×2矩阵模型

二、没有过度的压力，才能够最高效地推进工作

一、会游泳的员工没问题，职场旱鸭子必将溺水

6 管理者亲身示范

二、每次确认进度都是一次水平的提升

一、员工困扰时领导不给予输出指导，“一味施加任务”将影响效果

5 细致确认工作进展，防止员工工作失误

二、制作时间限制为30分钟，充分锻炼管理者自身的判断力

一、麦肯锡创造的高效资料制作方法

4 运用“输出设想法”指导资料制作

二、明确全部的操作流程并非是娇惯员工

一、所谓“具体的指令”是指明确提出解决问题的方针

3 工作单靠默契配合不可取，须明确具体的操作流程

二、预先创造优化的工作方法以实现目标

一、仅仅确立目标并无意义，“如何推进工作”是关键

2 白纸黑字明文约定“工作推进方法”

二、挖掘并褒扬员工的长处后签订，员工将乐意与企业达成一致

一、要达成业绩目标，个人的成长与进步不可欠缺

1 达成一致的发展目标

第一章 管理者明确传达工作流程

自序

版权信息

封面

封面

版权信息

自序

第一章 管理者明确传达工作流程

1 达成一致的发展目标

一、要达成业绩目标，个人的成长与进步不可欠缺

二、挖掘并褒扬员工的长处后签订，员工将乐意与企业达成一致

2 白纸黑字明文约定“工作推进方法”

一、仅仅确立目标并无意义，“如何推进工作”是关键

二、预先创造优化的工作方法以实现目标

3 工作单靠默契配合不可取，须明确具体的操作流程

一、所谓“具体的指令”是指明确提出解决问题的方针

二、明确全部的操作流程并非是娇惯员工

4 运用“输出设想法”指导资料制作

一、麦肯锡创造的高效资料制作方法

二、制作时间限制为30分钟，充分锻炼管理者自身的判断力

5 细致确认工作进展，防止员工工作失误

一、员工困扰时领导不给予输出指导，“一味施加任务”将影响效果

二、每次确认进度都是一次水平的提升

6 管理者亲身示范

一、会游泳的员工没问题，职场旱鸭子必将溺水

二、没有过度的压力，才能够最高效地推进工作

7 运用整理事务的2×2矩阵模型

一、运用模型整理事务

二、重要的是对矩阵模型“运用自如”

8 指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务

一、好记性不如烂笔头

二、每天记录10份思考事项，三周之后奇迹见证头脑灵活运转

9 用假定思考法进行反复检验，提高工作效率与精准度

一、成功的关键在于尽快行动，而非精妙假想

二、一边行动一边思考，假想和检验循环进行

10 运用“零基础思考法”启发员工迸发崭新的思维与创意

一、质疑理所当然的事情

二、试着写下那些默认的前提条件

11 被提问时始终坚持“即时回复”与“从结论导向答疑”

一、避免脑袋一片空白，鼓足勇气从容应对质疑

二、立即回答，结论比过程优先

专题1 为什么麦肯锡被誉为世界第一的管理咨询公司？

第二章 管理者积极正面地策动员工

12 始终给予积极的反馈

一、表扬不是纵容，它比责骂更能让员工进步

二、即使是小事，成功了也要表扬，失败了就及时鼓励

13 站在与员工对等的立场平等对话

一、谁也不会信服和追随妄自尊大的人

二、员工不是奴隶，是朝共同目标努力奋斗的重要伙伴

14 对出错的员工不要严厉训斥，应充分倾听对方的申诉

一、即使知道原因和解决办法，也不要打断员工的申诉

二、成为淡定从容的“倾听者”的技巧

15 勿要急于打听员工的烦恼，静心等待直至其自愿倾诉

一、不能让上司看到自己的弱点，烦恼的员工会“死守”自己的心事

二、人人都恐惧“说出真心话”，调动员工说出烦恼的技巧

16 面对新进职员，要悉心询问清楚其此前具体从事的工作内容

一、尺有所短寸有所长，应从全面的角度分析员工

二、试做侧面调查，把握新员工与前上司工作方式的关联性

17 视所有员工都是“可良好沟通的员工”，以此为前提进行接触

一、不能只顾自己舒坦，袒护员工将置团队于危险之中

二、发现有“好沟通”的员工时，请格外注意与员工的接触方式

18 善用矩阵模型将所有员工进行分类

一、即使是不太讨人喜欢的员工，也要有意识地进行沟通

二、通过矩阵模型分类，筛选出不讨喜的员工

19 勿向员工隐藏信息，应尽量做到信息的公开与共享

一、管理者的领导力不是“独享信息”

二、管理者将掌握的信息“大致全部”进行共享

专题2 “避免”非正常的交往

第三章 管理者要让员工有所成长

20 刺激员工的自我发展欲望

一、员工成长后，管理者的工作将轻松不少

二、与员工站在同一立场，唤醒其内心“想要进步”的愿望

21 制定与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划并执行

一、尊重个性，发挥长处

二、在培养方法上没有金科玉律，性格不同栽培方式也不同

22 治愈“能力欠佳的员工”的创伤，让其积累微小的成功体验

一、产生心理创伤，失败的无限循环

二、成功体验才能帮助员工慢慢重拾自信，而非失败体验

23 为“能力强的员工”设定较高的工作目标，避免其成为“天狗”

一、能力强的员工若得意忘形，将会对团队造成困扰

二、上司恰当的指导能让员工有突飞猛进的成长

24 让“能力强的员工”尽早拥有员工和后辈，使其积累做上司的经验

一、理解上司的立场，紧要关头可以代理上司主持工作

二、由能力强的员工开展新人培训

25 若有员工濒临崩溃，与其继续鼓励不如为其减轻负担，将其从恶循环中拯救出来

一、有时过多的鼓励反而会成为另一种压力

二、上司帮员工分担工作，为其减轻负担

26 评价员工应看行动与结果，勿凭片面之词

一、活用“业绩·发展目标同意书”，评价员工的进步与成长

二、勿凭片面之词，评价员工要看行动与结果

27 让员工养成独立思考的习惯

一、不会思考就不会进步，让员工学会思考也是上司的职责

28 让员工掌握与上司一样的沟通技巧

一、向员工传授上司的沟通技巧，并使其习惯化运用

29 运用逻辑树分析法明确具体的行动

一、所谓逻辑思维就是让对方觉得“确实如此”

30 让员工学会思考问题要“刨根究底”

一、反复质疑“为什么”，可提高分析能力和创造能力

二、诚恳而泰然地持续发问，直到真正理解

31 凡事都要有自己的态度和看法

一、从身边事到社会事，凡事都要有自己的意见

二、与其收集信息，不如尽早持有自己的见解

专题3 我很在意速度的原因

第四章 管理者只有不断提升自我，才能有效领导他人

32 立志成为让人敬慕的领导者

一、所谓领导能力，并非就是命令

二、为维持领导权威应该做的实践

33 面对外籍上司或员工也要从容使用英语应对

一、上司和员工都无法避免要使用英语

二、英语不必很流利，虽然不擅长但为了交流尽全力使用即可

34 将英语学习“规划化”，愉快而持续地推进

一、需求是发明之源，因而要创造学习英语的理由

二、学习3个月后休息1个月，劳逸结合不会半途而废

35 当机立断、即时执行

一、优柔寡断是浪费时间，当机立断能解决所有问题

二、“不能当机立断”的心理障碍的消解方法

36 通勤时间坚持阅读和英语学习将为您带来惊喜

一、和通勤地狱说再见，把地铁变成英语课堂

37 及时回复邮件

一、只有及时回复邮件，才能提升信用度

二、按照来件的顺序依次处理

38 白板是发挥领导力的重要道具

一、会议记录的工作不要交给员工，应由上司承担

二、不要整理要点，直接原封不动地写出发言内容

39 集中注意力一口气完成文稿资料的撰写

一、若杂务缠身则无法全神贯注写完文稿

二、从网络环境中抽离出来，把自己关到“易拉罐房间”

40 难度太高的事务用选择法决断

一、打分方法可助短时间内做出选择

二、乍看貌似草率，但重要事项已全部包含其中